❶ 公司给的材料价格低顾不上我们的成本怎么情况说明
摘要 首先应根据合同约定条件，搞清楚对材料单价增减的调整范围。然后按照材料涨价后的单价与合同约定单价差来说明需要增加费用的理由。
❷ 公司给的材料价格低顾不上我们的成本怎么情况说明
摘要 历史成本标准是以资产形成时所花费的成本为依据,考虑资产的磨损情况来确定资产评估价值的一种计价标准。因为历史成本具有充分的可靠性、取得资料容易、评估费用较低、可避免“橡皮成本”、堵塞避税的漏洞等优点,在物价稳定时期,大多数国家都采用历史成本作为资产计价标准。但在物价变动较大、经济技术发展较快的情况下,历史成本作为资产计价标准就有其较大的局限性,会造成损益计算失实,资产补偿不足的弊病。因而选择这种计价标准必须慎重。
❸ 是什么决定了成本的低，是材料的问题吗
组成产品的成本有料、工、费。
如果产品成本中，原材料占比达80%、人工费10%，辅助费用（水、电、气）10%，那就看看从哪能除低成本了。
❹ 如何降低生产成本案例分析和如何降低生产成本技巧
一、设计阶段;本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本;很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高;工艺线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段;所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢?我想至少有以下几个原则：a、订单的交货期;b、生产均衡且产能能够满足生产需要;c、生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少?在途材料有多少(已采购未入库)，什么时候到?已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要?已经纳入计划的采购量有多少?已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少?要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料(或零件);对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要;所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件)，这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段;在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为;其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段;主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制;B、库存周转率的提高;对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消;b、计划不准导致等原因采购部门多采购;c、供应商多送货;d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购;e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具(如ERP);至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更;当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢?除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。
很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握;对内来说，这么多的无效率的人，了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。
另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。
在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不回有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢?首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构;其次是在该结构的基础上将职责明确界定;第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。
2建立激励导向的考核体系
组织虽然建立了，但如何组织的执行力呢?而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢?其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。
如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生心理;所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有励，而且这种励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：1、车间主管的要求;2、车间历史最大生产量;3、车间预测最大生产量;4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量;2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是生产的平稳;3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等;4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。
在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业、企业目标和旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见的魅力，文化的魅力。
间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要。在老板答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。
❺ 材料预算单价低于实际现场施工成本怎么回事
先把你套住后面做了再让你加钱
❻ 实际成本超定额该怎么查找原因，求求各位了！急啊！！！
成本差异是产品实际成本与标准成本的差额。实际成本超过标准成本所形成的差异称为不利差异，通常用字母A来表示；实际成本小于标准成本所形成的差异称为有利差异，通常用字母F表示。
材料差异计算：
单位产品实际材料用量=实际总用量÷实际产量=6500÷880=7.3864千克/件
单位产品标准材料成本=单位标准用量×标准单价=4×1.5=6元
单位产品实际材料成本=实际用量×实际单价=7.3864×2=14.77元
单位产品材料成本总差异=实际成本-标准成本=14.77-6=8.77元
其中：材料数量差异=（实际用量-标准用量）×标准价格=（7.3864-4）×1.5=5.08元
材料价格差异=（实际价格-标准价格）×实际用量=（2-1.5）×7.3864=3.69元
计算
该种产品的全部成本（如果有月初在产品，包括月初在产品成本在内）减去按定额成本计算的月末在产品成本，余额作为完工产品成本；每月生产成本脱离定额的节约差异或超支差异全部计入当月完工产品成本。
这种方法是事先经过调查研究、技术测定或按定额资料，对各个加工阶段上的在产品直接确定一个单位定额成本。这种方法适用于各项消耗定额或成本定额比较准确、稳定，而且各月末在产品数量变化不是很大的产品。
❼ 如何降低产品的成本
如何降低产品的成本
如何降低产品的成本，想要我们的企业保持良好的竞争力，不仅企业的产品需要有可靠的质量，而且产品的成本也要足够低廉，我为大家整理好了如何降低产品的成本的相关资料，一起来看看吧。
如何降低产品的成本1
一、 从产品方面降低生产成本的方法
离开产品谈成本，一切都是废话，从产品的角度控制成本主要有以下几种方法。
1、 合理调整产品定价结构，控制成本占比
企业如果不知道自己的产品定价结构，一再要求工厂控制生产成本，那是不切实际的事情。就好像我们的产品材料成本已经达到40%了，你要求工厂将产品的生产成本控制在40%以下，你觉得这事可能吗？员工不用发工资吗？生产不用设备吗？设备不用能源吗？所以我们在谈生产成本之前，先要给出产品的材料成本。确定产品的材料成本的方法很容易，那就是产品的定价，根据材料价格确定产品定价，保证产品有一定的毛利空间，当然这里也不是叫你盲目的更换更低更廉价的原材料，更不是不切实际的进行产品涨价。不过这个社会大家真的不差钱，不要觉得便宜就一定有市场。如何调整产品结构合理定价可以咨询博尊导师了解7：2：1法则。
2、 选择性生产，低利润的产品找别人做
在我们企业里，部分产品是一些行业内没有太大利润，却又都有的产品，企业还在坚持自己生产。比如：老婆饼、红豆饼、榴莲酥、蛋挞、甜甜圈等。这些产品口感基本相同，售价较低，利润也相对较少，而人工成本却很高，但门店又必须有的产品。企业没有必要都自己生产，可以直接在市场上购买半成品，为企业节省更多的人工成本。
3、 不能为企业创造价值的产品要淘汰
我们很多企业生产的产品品类都比较齐全，品种数量在一百种以上。然而真正能为企业带来利润的不超过一半，个别产品生产数量极少，人工复杂，退数严重。不但不能为企业带来利润，还在烧钱，像这样的产品只要不是企业战略发展需要，都应立即淘汰。
二、 从生产技术方面降低成本的方法
1、 提高生产机械化程度，由劳动密集型企业向技术密集型企业转变
很多老板都会说，我也想工厂全部实现机械化，我也想我的生产车间实现无人化生产，关键是有没有必要这么做，真这么做，钱从哪里来？其实我没有让你的工厂实现无人化生产。只是让你能少用人的地方就少用人，有钱的时候就多为你的工厂添置两个机器设备，不要只顾着投资门店，工厂的机械化也很重要。包装车间的扎花机你知道吧！一个人操作一台扎花机可以顶三个人手工扎花。一台扎花机2万左右，一个人包装员工的工资一年3万左右，你是选择一个人一台机在车间干一年，还是选择3个人在车间干一年。各位老板比我会算这个账。当然车间类似这样能用机器代替人工提高效率、提高工作质量的地方还很多。
2、 提高机械设备的使用频率
工厂不但要提高机械化程度，还要提高机械化使用程度。比如我们车间增加了扎花机，产品扎花时间由原来3个人6小时提升到1个人3小时，工作效率确实是提升了。但我们的扎花机一天中是不是还有5个小时是空置的呢？我们还要多开发即需要扎花包装又能被市场接受的产品，提高设备的使用频率。其他设备也是一样的道理，不然设备增加了，使用频次却很低，设备的折旧成本还是摆在那里的。
3、 合理规划生产流程
合理的生产流程可以提高工作效率，减少品种转换时的时间和设备的等待，降低产品损耗的风险。
4、 提高人员素质，由劳动密集型企业向人才资源优化型企业转变
对企业内部人员的生产技术及管理能力进行培训，提升岗位职能。提高工作效率，减少人员配备，达到省人化。
三、 从原材料方面控制生产成本
1、 采购环节的成本控制
建立良好的供应商选择制度，优质供应商保持长久合作。避免多供应商、多批次的零散采购。大批量采购时与供应商签订长期稳定的供应合同。例如：我们的油脂、面粉、白砂糖可以直接与生产商或一级供应商签订年度或半年的采购合同，保持价格优势。
2、 降低存储量
在采购的过程中，要避免大批量压货，这样会增加仓储的管理难度，同时也会增加企业的资金压力。大批量的原材料在订购时可要求供应商分批次送货。例如我们的生日蛋糕盒，为降低成本，企业采购下单数量会比较多，但我们可以要求供应商定时分批送货。数量控制在一个月左右，快用完时再送下一批。这样可以减轻工厂的仓储和货款结算的.压力。面粉和白砂糖可以将送货周期控制在半个月。
3、 滞留原材料及时处理
仓库经常会出现原材料采购回来后使用量和使用频次下降，最终原材料滞留仓库，到材料快过期时也用不完的现象。甚至有的包材在仓库存放了一两年都没人用的现象。仓库原材料出现滞留时要及时通知生产部处理，如果生产部不能处理时应通知采购退货。当生产部不能处理时，采购也不能退货时，可以报废的应立即报废处理。
四、 从政策方面奖励员工控制成本
1、 工厂采取适当的政策奖励员工降低不合格品的报废
例如：我们企业每个月的产品报废是1万元，如果下月报废可控制在7000元时，我们可以拿出1000元做为质量贡献奖奖励给生产部，至于奖金怎么分由生产部自己决定。工厂享有知情权。
2、 从工资结构上鼓励员工提高生产效率
多数饼店工厂工资结构上还是采用的计时工资法，由于我们行业的特殊性，不可能完全采用计件方式计工资，但可以采用计时+计件+等级评定的综合方式计算工资。即工厂整体工资计算按照计件，个人工资按照记时+等级评定的方式进行计算。将工厂的整体工资按照工序和班组进行分配，班组分配到的工资再按照个人工时和等级的方式进行分配。有人要开始质疑了，这个和降低成本有什么关系，我支付的工资一点都没有少啊。总工资是不少，但会随着效率的提升，人员变少，其他和人有关系的开支减少。比如：社保、住宿、吃饭等问题。
3、 实行工序承包制
企业鼓励管理人员承包生产工序，将生产工序私有化，由管理人员“自主经营”，鼓励管理人员通过自己的能力获得更多的工资。当然私有化的工序还是必须接受工厂的监管。
降低成本的方法有很多很多，我就不在这里和大家一一说明了。欢迎大家共同沟通交流，希望这些方法对你有用。
如何降低产品的成本2
（1）制度的制定与落实
企业的生存和发展是有很大难度的。要想使企业发展顺利，应该建立一套相应的管理制度，特别是财务制度，从制度上杜绝一切不必要的成本。制度制订之后，还要在一定范围内进行学习，从而更好地促进制度的落实。
（2）设备改进与科技更新
对生产上的一些高耗能、低效率、污染重的落后设备进行有计划地淘汰，同时引进相应的低耗能、高效率、无污染的设备。企业设备的完好率与正常生产率也是一个值得重视的指标。这就需要企业有一支技术过硬的设备检修与保养队伍，要求他们不仅技术过硬，还要有责任心，出勤率高，才能够达到这样的效果。同时，还要注意引进一些实用的高新科技，利用高新科技生产出优质产品，并促进企业的整体效率提高。
（3）加强教育，树立勤俭办企业的精神
应该对创业队伍加强勤俭办企业精神的教育，并把这样的要求落实到创业的方方面面。理想的状态是所有的创业队伍人员都应该有这样一个概念：“该花的钱就花，不该花的钱一分也不能花”。那种企业不是我的，垮了与我没关系的思想在企业内部不能够有市场。对于有这种思想的人，应该予以批评，并在制度上予以限制。
（4）违规现象的惩罚效应
在企业的创业过程中，因为各种原因，会有一些违规现象出现。如何处理这种现象，也事关企业生存与发展。按照制度管事、制度管人的原则，对于违反相应制度的人和事，应该按照制度的要求，进行相应的批评、赔偿、处罚。这是因为，一次不处理，就会以后产生更多的违规现象，数量和影响也会越来越大，直到无法收摊。“小洞不补，大洞吃虎”的意思就是这样。
此外，创业者还要通过生产实践观察，对那些在经济上过不了关的人要慎重使用，特别是经济上不能够委以重任，避免产生不必要的损失。
❽ 直接材料如何影响产品成本以及怎样通过它降低产品成本
一、直接材料对产品成本的影响因素有：
1）采购单价；
2）仓储成本；
3）材料短缺成本；
4）材料在生产过程中的使用量及各种损耗。
二、针对以上几点，降低直接材料成本的方法有：
1）降低采购成本及运费成本；
2）制定经济批量，并严格执行；
3）减少材料成本短缺所造成的损失；
4）制定标准材料耗用成本，制止浪费。
以上个人观点，供参考。
❾ 每元直接材料产出额过低(或过高)是什么原因
国内生产总值的核算方法一、用支出法核算GDP
支出法核算GDP，就是从产品的使用出发，把一年内购买的各项最终产品的支出加总而计算出的该年内生产的最终产品的市场价值。这种方法又称最终产品法、产品流动法。
如果用Q1、Q2¬……Qn代表各种最终产品的产量，P1、P2……Pn代表各种最终产品的价格，则使用支出法核算GDP的公式是：
Q1P1+Q2P2+……QnPn=GDP
在现实生活中，产品和劳务的最后使用，主要是居民消费、企业投资、政府购买和出口。因此，用支出法核算GDP，就是核算一个国家或地区在一定时期内居民消费、企业投资、政府购买和净出口这几方面支出的总和。
1.居民消费（用字母C表示），包括购买冰箱、彩电、洗衣机、小汽车等耐用消费品的支出、服装、食品等非耐用消费品的支出以及用于医疗保健、旅游、理发等劳务的支出。建造住宅的支出不属于消费。
企业投资（用字母I表示），是指增加或更新资本资产（包括厂房、机器设备、住宅及存货）的支出。投资包括固定资产投资和存货投资两大类。固定2.资产投资指新造厂房、购买新设备、建筑新住宅的投资。为什么住宅建筑属于投资而不属于消费呢？因为住宅像别的固定资产一样是长期使用、慢慢地被消耗的。存货投资是企业掌握的存货（或称成为库存）的增加或减少。如果年初全国企业存货为2000亿美元而年末为2200亿美元，则存货投资为200亿美元。存货投资可能是正值，也可能是负值，因为年末存货价值可能大于也可能小于年初存货。企业存货之所以被视为投资，是因为它能产生收入。从国民经济统计的角度看，生产出来但没有卖出去的产品只能作为企业的存货投资处理，这样是从生产角度统计的GDP和从支出角度统计的GDP相一致。
计入GDP中的投资是指总投资，即重置投资与净投资之和，重置投资也就是折旧。
投资和消费的划分不是绝对的，具体的分类则取决于实际统计中的规定。
3.政府购买（用字母G来表示），是指各级政府购买物品和劳务的支出，它包括政府购买军火、军队和警察的服务、政府机关办公用品与办公设施、举办诸如道路等公共工程、开办学校等方面的支出。政府支付给政府雇员的工资也属于政府购买。政府购买是一种实质性的支出，表现出商品、劳务与货币的双向运动，直接形成社会需求，成为国内生产总值的组成部分。政府购买只是政府支出的一部分，政府支出的另一部分如政府转移支付、公债利息等都不计入GDP。政府转移支付是政府不以取得本年生产出来的商品与劳务的作为报偿的支出，包括政府在社会福利、社会保险、失业救济、贫困补助、老年保障、卫生保健、对农业的补贴等方面的支出。政府转移支付是政府通过其职能将收入在不同的社会成员间进行转移和重新分配，将一部分人的收入转移到另一部分人手中，其实质是一种财富的再分配。有政府转移支付发生时，即政府付出这些支出时，并不相应得到什么商品与劳务，政府转移支付是一种货币性支出，整个社会的总收入并没有发生改变。因此，政府转移支付不计入国内生产总值中。
4.净出口（用字母X-M表示，X表示出口，M表示进口）是指进出口的差额。进口应从本国总购买中减去，因为进口表示收入流到国外，同时，也不是用于购买本国产品的支出；出口则应加进本国总购买量之中，因为出口表示收入从外国流入，是用于购买本国产品的支出，因此，净出口应计入总支出。净出口可能是正值，也可能是负值。
把上述四个项目加起来，就是用支出法计算GDP的公式：
GDP
=
C
+
I
+
G
+（X-M）
在我国的统计实践中，支出法计算的是国内生产总值划分为最终消费、资本形成总额和货物和服务的净出口总额，它反映了本期生产的国内生产总值的使用及构成。
最终消费分为居民消费和政府消费。居民消费除了直接以货币形式购买货物和服务的消费外，还包括以其他方式获得的货物和服务的消费支出，即所谓的虚拟消费支出。居民虚拟消费支出包括以下几种类型：单位以实物报酬及实物转移的形式提供给劳动者的货物和服务；金融机构提供的金融媒介服务；保险公司提供的保险服务。
通过支出法计算的GDP，我们可以计算出消费率和投资率。所谓消费率就是最终消费占GDP的比率，所谓投资率就是资本形成总额占GDP的比率。按照有关统计资料，最近几年以来，我国的消费率出现了比较明显的下降趋势，2005年我国的消费率为52.1%，投资率为43.4%。同世界水平相比我国的消费率明显偏低。因此，当前和今后一段时期，宏观经济调控的一个重要内容就是要调整投资和消费的比例关系，扩大消费需求是扩大内需的重点。
二、用收入法核算GDP
收入法核算GDP，就是从收入的角度，把生产要素在生产中所得到的各种收入相加来计算的GDP，即把劳动所得到的工资、土地所有者得到的地租、资本所得到的利息以及企业家才能得到的利润相加来计算GDP。这种方法又叫要素支付法、要素成本法。
在没有政府的简单经济中，企业的增加值即其创造的国内生产总值，就等于要素收入加上折旧，但当政府介入后，政府往往征收间接税，这时的GDP还应包括间接税和企业转移支付。间接税是对产品销售征收的税，它包括货物税、周转税。这种税收名义上是对企业征收，但企业可以把它打入生产成本之中，最终转嫁到消费者身上，故也应视为成本。同样，还有企业转移支付（即企业对非营利组织的社会慈善捐款和消费者呆帐），它也不是生产要素创造的收入，但要通过产品价格转移给消费者，故也应看作成本。
资本折旧也应计入GDP。因为它虽不是要素收入，但包括在总投资中。
还有，非公司企业主收入也应计入GDP中。非公司企业主收入，是指医生、律师、小店铺主、农民等的收入。他们使用自己的资金，自我雇用，其工资、利息、租金很难象公司的帐目那样，分成其自己经营应得的工资、自有资金的利息、自有房子的租金等，其工资、利息、利润、租金常混在一起作为非公司企业主收入。
这样，按收入法计算的公式就是：
GDP
=工资+利息+利润+租金+间接税和企业转移支付+折旧
也可看成是GDP=生产要素的收入+非生产要素的收入
从理论上讲，用收入法计算出的GDP与用支出法计算出的GDP在量上是相等的。
三、用生产法核算GDP
用生产法核算GDP，是指按提供物质产品与劳务的各个部门的产值来计算国内生产总值。生产法又叫部门法。这种计算方法反映了国内生产总值的来源。
运用这种方法进行计算时，各生产部门要把使用的中间产品的产值扣除，只计算所增加的价值。商业和服务等部门也按增值法计算。卫生、教育、行政、家庭服务等部门无法计算其增值，就按工资收入来计算其服务的价值。
按生产法核算国内生产总值，可以分为下列部门：农林渔业；矿业；建筑业；制造业；运输业；邮电和公用事业；电、煤气、自来水业；批发、零售商业；金融、保险、不动产；服务业；政府服务和政府企业。把以上部门生产的国内生产总值加总，再与国外要素净收入相加，考虑统计误差项，就可以得到用生产法计算的GDP了。
从理论上说，按支出法、收入法与生产法计算的GDP在量上是相等的，但实际核算中常有误差，因而要加上一个统计误差项来进行调整，使其达到一致。实际统计中，一般以国民经济核算体系的支出法为基本方法，即以支出法所计算出的国内生产总值为标准。
在我国的统计实践中，收入法计算GDP分为四项：
GDP=劳动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余
第一项为劳动者报酬。是指劳动者因从事生产活动所获得全部报酬。包括劳动者获得的各种形式的工资、奖金和津贴，既包括货币形式的，也包括实物形式的；还包括劳动者所享受的公费医疗和医药卫生费、上下班交通补贴和单位支付的社会保险费等。
第二项为生产净额，指生产税减生产补贴后的余额。生产税指政府对生产单位生产、销售和从事经营活动，以及因从事生产活动使用某些生产要素（如固定资产、土地、劳动力）所征收的各种税、附加费和规费。生产补贴与生产税相反，是指政府对生产单位的单方面的收入转移，因此视为负生产税，包括政策亏损补贴、粮食系统价格补贴、外贸企业出口退税等。
第三项为固定资产折旧，是指一定时期内为弥补固定资产损耗按照核定的固定资产折旧率提取的固定资产折旧。它反映了固定资产在当期生产中的转移价值。
第四项为营业盈余，是指常驻单位创造的增加值扣除劳动报酬、生产税净额和固定资产折旧后的余额。它相当于企业的营业利润加上生产补贴。
四、两种国民收入核算体系
以上所介绍的是西方国民收入核算体系（简称SNA）。该体系以西方经济理论为依据，认为创造物质产品和提供服务的劳务活动都是创造价值的生产活动，将国内生产总值（GDP）作为核算国民经济活动的核心指标。西方国民收入核算体系是目前大多数国家所采取的一种核算国民经济的方法，是一种比较合理和科学的核算体系。首先，在世界经济全球化、一体化、市场化、信息化趋势不断加强的今天，信息、知识、技术、劳务部门在经济生活中的地位日益重要，第三产业创造的价值在现代经济生活中所占的比重愈来愈大，而物质生产在整个经济生活中的地位已相对下降。因此，在国民收入核算体系中应把非物质生产劳务计算在内，把一切有偿劳务的市场价值计入GDP是必要的。其次，根据SNA核算国民收入时可以避免重复计算，区分名义GDP和实际GDP等也都有合理性。当然，这种体系以GDP来衡量国民经济总产出水平、衡量经济发展程度、衡量生活水平等也是有缺陷的。例如，非市场交易活动（如家务活动、自给自足生产）得不到反映，无法说明人们闲暇的享受与安全，无法反映一国环境污染的程度，其中也不可避免地有一些重复计算，等等。在20世纪90年代冷战结束以前，还有一种国民经济核算体系即中央计划经济各国的物质产品平衡表体系（简称MPS），为前苏联、东欧及我国所采用。该体系以马克思再生产理论为依据，将社会总产值和国民收入作为反映国民经济活动总成果的基本指标。这种核算体系与高度集中的计划管理体制相适应，曾发挥过重要作用，但随着全球市场经济体制的改革和发展，其缺陷日益突出。例如，它不能反映信息、劳务等非物质生产部门的发展，不利于反映综合国力和合理调整产业结构；它不能系统反映社会资金运动情况，不利于国家宏观管理和调控；不能反映国民经济循环全貌及各环节间衔接情况，不利国家掌握整个经济运行的综合平衡。因此，东欧、俄罗斯等经济转轨国家和我国也逐渐采用了西方国民经济核算体系。我国从1985年起，正式采用GDP指标作为考核国民经济发展和制定经济发展战略目标的主要指标。目前我国已计算并公布GDP数字，但还没有计算和公布国内生产净值、国民收入、个人收入和个人可支配收入等指标的数字。
❿ 制约降低成本的因素有哪些
在采取措施降低成本之前，应首先了解企业成本居高不下的原因，然后采取相应的对策措施，使之逐渐降低。
(一)物价上涨、工资调整、折旧提高是成本上升的重要因素
近几年由于物价的调整，使许多材料价格上升，进而影响到企业材料采购成本的提高。由于材料成本在产品成本中占有最大的比例，因此，它是近几年企业成本水平上升的主要因素。当然，在看到材料价格上涨的同时，也应当看到，也有一些材料的价格是逐步走低的。有些材料虽然价格较高，但是由于竞争的激烈，也在不断地降低。这些在一定程度上也能扼制成本升高的因素。 固定资产折旧年限的缩短、固定资产原值的提高，也是影响成本居高不下的主要因素。随着社会生产力的不断进步，科学技术的不断发展，新技术、新产品不断涌现。企业原有的老产品已越来越不能满足生产的需要，需要更换。而这种更换速度是越来越快了。如果企业不及时更换新的机器设备，就不能提高劳动生产率，就不能生产出市场需要的产品。这就需要企业缩短机器设备的使用期限，提高其折旧速度。由于折旧费是计入产品成本中的，所以，使得产品成本水平不断增加。另外，如上所述，原材料价格近几年逐渐上升，固定资产的价格也在不断创出新高，这样计提的折旧势必增加。 上述几个不利因素的影响，使企业通过挖潜增收节支，加强企业内部成本管理所带来的效益被淡化了，使人们对成本管理的热情降低了，对通过内部成本管理活动降低成本的热情淡化了，对通过内部成本管理活动降低成本的信息不足。上述这些因素虽然是客观存在的，采取相应的措施在短期内也不能有效地改变。但是，通过一系列的成本降低活动，仍然可以在一定的范围内使其有所降低。
(二)企业多种经营的开展，降低了成本管理在企业中的地位
随着经济体制改革和市场经济的发展，特别是近几年新兴产业的发展，使企业由原来的只从事主业经营进而转向多种经营，向能获得较高收益的其他行业转化。投资渠道的多样性，使企业通过降低成本来增加盈利的机会减少，使成本管理工作的地位下降。 另外，就是对于企业新介入的领域，也有一个降低成本的问题。由于新介入的领域有较高的收益水平，利润较高，使人们往往忽略了降低成本的重要性，为日后降低成本留下了隐患。因为这种高利润不会长久的，在日后提高这一行业利润时，还得靠降低成本来完成。待这时再采取相应措施时，由于高成本已形成，再将其降下来的难度是很大的。因此，企业在介入一个新领域时，应首先将降低或控制成本水平放在第一位，如果有一个较好的新起点，就会为日后降低成本创造了良好的条件。
(三)低成本带来的效果不是十分明显
目前许多企业对各部门的考核主要是其完成下达的各项任务，而对其对成本的影响程度考虑的不多，如销售部门只管销售，不考虑销售费用;设计部门只考虑产品的功能及使用寿命，不考虑产品的设计成本等。由于各行其是，没有一个统一的考虑，使得成本指标居高不下。 成本指标是一个综合性的指标，它需要企业的各个部门的努力才能完成规定的任务。如果仅靠一个或几个部门的工作，很难达到目的。这就需要成本管理部门进行全盘考虑，各个部门都要对成本目标负责，都要考虑成本问题。如果企业的各个部门都做到了这一点，则会使降低成本的效果显着提高。降低成本的效果提高了，各部门的利益照顾到了，更加调动了各方面的积极性，会使下一步降低成本的措施得到大家的认可，并积极去做。