㈠ 从薪酬管理的角度，哪些手段降低企业人工成本
人工成本是油田企业油气生产成本的一项主要构成内容，在油田企业产量和成本矛盾不断加剧的形势下，合理有效地控制该项成本，是企业推行低成本战略的必然要求。本文在分析油田企业人工成本管理现状和存在问题的基础上，就如何加强对人工成本的控制进行分析评价。 油田人工成本控制人工成本是指企业在使用劳动力时所发生的全部费用。按照理论定义就是在一个生产周期内，在施工、管理及辅助活动中因使用劳动力而发生的全部费用。在油田企业，目前人工成本费用约占总成本的近1/4。因此，在石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，推行低成本战略的背景下，如何提高经济效益，已成为各个石油石化企业孜孜以求的目标。所以如何合理、有效地控制和降低人工成本，是油田企业实现增储上产、完成勘探任务及企业做大做强的重要方面。 一、油田企业人工成本管理的现状 按我国劳动法律规定企业使用劳动力必须支付相应的报酬，而这部分报酬必须包括职工工资、社会保险、职工福利、职工教育经费及工会经费、职工住房公积金和其他人工成本支出。而职工工资是人工成本的主要组成部分，包括以工资形式发放的奖金等。人工成本管理中由于工资总额决定着其他工资附加费用的发生项目和数量，因此职工工资总额意义重大，工资总额理所当然成为管理重点。长期以来，油田企业对人工成本的管理主要是对工资总额的管理，而控制工资总额的关键就是控制职工人数。这也是中石油2008年削减5%员工总量，控制成本的重要原因所在。为了加强人工成本的管理和提高人工成本的投入产出比，油田企业持续不断思考各项措施对工资外收入进行清理和规范，例如不再计提福利费，而是将其纳入工资总额管理，同时从税控上严格个人所得税的征收范围。2009年财政部下发了《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》更是进一步把原来由企业成本中开支的电话费、市内交通费用、误餐费用等纳入工资总额管理，规范了企业工资成本的控制。 二、油田企业人工成本管理的问题 首先对人工成本管理认识和重视程度不够。长期以来，在生产经营、劳动工资管理过程中，往往是以工资总额管理代替人工成本管理，并没有真正将人工成本管理纳入企业内部管理的内容。例如多数职工对人工成本的概念比较模糊，单纯认为人工成本仅仅是职工工资薪酬，而没有认识到社会保险费用等很大部分也属于人工成本的范围。 其次是人工成本事前控制做得不够。虽然许多油田企业为了控制人工成本，也组织开展一些调查分析活动，但仅仅停留在简单的统计和数据计算上，缺少规范的预算编制办法和控制措施，更做不到通过对人工成本的调节控制而合理组织生产经营活动。因此我们必须充分认识到加强人工成本的预防控制和期末人工成本效益评价，不仅是人工成本的管理方式，更是未来提高人工成本管理效率的根本途径。 再次是科学的人工成本管理体系尚未健全。人工成本管理是一项系统工程，涉及生产、劳资、财务等各个部门，劳资部门在人工成本管理中仅能对工资及按照国家规定以工资为基数提取的社会保险等项目实施管理和控制，而对其他人工成本项目的开支情况缺乏有效的控制手段。由于油田企业施工区域跨度大，施工人员多，导致信息不畅，财务、劳资部门不能及时共享人工成本发生的信息，从而影响人工成本的对称性及管理效率，不能为以后年度人工成本的预测提供可靠信息。 三、改进油田企业人工成本管理的思路 现阶段，油田企业人工成本管理以工资总额为主，而不是以生产任务为依据，不利于对人工成本进行有效的控制，导致工资总额不是与生产任务挂钩而是与人员的多少挂钩，不能充分发挥每一个人员的积极性。 第一，制定合理的激励策略，提高各级人员对人工成本控制的认识，把人工成本控制纳入变动费用管理，强化预算控制。要提高对人工成本控制的认识，不仅要加强对人工成本控制思想的广泛宣传，更要让职工明白市场化条件下收入与任务完成的对比关系，让职工意识到企业负担的不仅仅是职工工资薪酬，还有更多隐形人工费用。例如社会保险费用和职工住房公积金费用，根据国家规定各种社会保险费用按照工资总额的16%计提，住房公积金费用按照人工成本总额的12%缴纳，这些也已成为油田企业人工成本的重要组成部分。所以油田企业要让职工明白不仅仅是职工每月收入中的现金部分才列入人工成本，实际列入成本的人工费用基本上是职工现金收入的二倍，因此职工必须树立人工成本控制的节约意识，每层级的管理者都应建立约束机制，让人工费用发挥最佳效益。 第二，将人工成本控制纳入油田企业的预算管理，将各种人工成本统一预算口径，全成本控制。保证人工成本的日常管理有制度、有约束、按规范的程序控制和操作，将人工成本纳入变动费用控制。财务部门和劳资部门共同控制人工成本，并对人工成本与同期任务进行对照评价和分析。同时引入人工成本财务预警制度，采取事前事中超前控制方法，定期对人工成本进行分析。企业应在每年财务决算后对照年初人工成本预算指标，并分析人工成本人均效益指标，对比年初确定人工成本控制目标，对人工成本控制结果进行判定。根据预算和实际的对比分析，制订后期的全面人工成本控制方案。人工成本应作为硬性指标考核兑现，出现异常必须进行预警通报。 第三，改进方法，引入人工成本弹性控制思路。即硬性控制与弹性控制相结合，保持人均人工成本增长幅度低于人均企业增加值及人均钻井收入的增长幅度，确保人工成本的投入产出效益达到合理比例，这是人工成本控制的关键所在，也是人工成本控制的最终目标。从投入产出的经济效益角度考虑，人工成本的消耗必须与企业效益相一致，否则企业负担过大，人工成本的投入产出比降低。如果企业的人均人工成本增长与企业的经济增加值增长幅度一致，那也相当于没有控制人工成本。只有当人工成本的增长幅度低于企业的经济增加值增长幅度，才是人工成本控制取得了较好效果。从中也可以看出，当人工成本增长时，企业的工作量降低或单位效益降低，则说明人工成本已远远不能适应企业的发展需要，人员过多或者是单位人工成本的比例过大，企业必须要考虑压缩人工成本，削减人员或者降低单位人工成本支出，逐步保证人工成本的增长低于企业整体产值的增长幅度。 第四，转变劳动用工方式，建立健全劳务管理办法，规范劳务费支付渠道。一是要转变劳动用工的形式，由劳务派遣逐渐向业务外包过渡。节约人工成本并不意味着减少职工收入，相反通过转变劳动用工方式，才能有效缓解目前油田劳动力需求增加与人工成本控制之间的矛盾。二是劳务费管理纳入工资总额是大势所趋，在转变用工方式、规范用工管理的过程中，在实行人工成本总额硬性控制后，也要防止各类从业人员挤占工资总额指标，各类用工的支出要合理分配，列清渠道。 第五，加强职工福利费的管理。2009年财政部下发了《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》，在人工成本控制中要明确划分企业职工福利费、工资以及其他成本之间的关系，禁止调整职工福利费范围和标准，防止因人工成本的增长或隐性压缩而侵害职工应有的权益。同时也要制定福利费开支标准，严格审批程序和使用范围，防止扩大内部各类人员分配差距，从而降低广大员工的劳动积极性。人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的水平状态进行比率控制，从人工成本的增长状态进行弹性控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。 一、人工成本范围及指标体系 1、人工成本概念及范围 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。 2、人工成本的指标体系 常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。 人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。 二、企业人工成本的控制体系 1、人工成本弹性控制思路 企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值——即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。 2、人工成本水平状态控制思路 企业人工成本的比率控制体系是从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。 企业人工成本费用的组成能够反映出企业补偿现有劳动的一般消耗和特殊消耗，维护劳动力再生产等因素所发生的费用，这项成本费用是企业必须承担，也必须要公平合理给予员工的，但是，如何降低人工成本，如何让企业能够有效控制成本并且留住人，这是每个企业头痛的难题。 总结的人工成本降低的有效途径主要包括以下几个方面： 1. 精简人员，但是要充分掌握好劳动力要和生产要素的完美结合。通过精简人员的目的是在于增效，提高工作效率。通过减员，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率，真正地实现人力资本的增值；降低人工成本，以最少的投入取得最大的产出。 2. 有效进行薪酬设计，机制、调控机制和激励机制的作用，才能得到投入产出的效益。建立完善的薪酬体系，建立有效的工薪约束机制，才能有效控制人工成本。 3. 设定好岗位，做好岗位职责分工，优化劳动组织。这就需要企业加强定员定额的管理，通过减少活劳动投入，提高产出来达到降低人工成本的目的。 4. 提高生产效率，做好最佳投入产出效益。减员增效、提高劳动生产率是任何一个企业保证单位产品中活劳动消耗费用降低的重要途径。 5. 提高劳动者素质，发挥人才效益。提高劳动者素质，重点就是提高其智力素质和技能素质。科技进步决定了产品质量和成本水平，而科技进步，要依赖于人才的质量和数量。所以这也是有效降低人工成本的一种方法。 降低人工成本，要想改变现状,就要建立合理的薪酬制度，我认为应从以下几个方面着手： 一、??提高对薪酬和人工成本管理的认识 薪酬管理和人工成本管理目前仍然是企业管理中的一个薄弱环节。从员工到企业的经营管理者都要提高对薪酬管理和加强人工成本管理的认识，要认识到它是关系企业在市场竞争中生死存亡的重要战略因素；认识到它是正确处理国家、企业、员工三者利益的重要经济杠杆，它是调节员工利益主体的经济行为，它是调节人力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对劳动用工进行监督、投放的重要工作。 二、规范人工成本管理，发挥激励作用 从人工成本的结构来看，工资是它的主要部分，而福利费、工会经费、教育培训费、社会保险费、住房公积金等，均以工资总额为基数计提或缴纳，目前相当于工资总额的40％左右，因此，人工成本的控制，主要是工资总额的控制。工资是最有激励作用的因素，将工资总额水平加以控制，对各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现“按劳分配，效率优先”的原则，有利于调动员工的积极性和提高工作效率。三、规范劳动用工，降低人工成本 为达到人工成本的有效控制，降低人工成本的无效支出，要从源头上做起，规范劳动用工管理，根据企业自身实际合理定岗定编，控制劳动力的投入。严格用人纪律，避免由于增加计划外用工，而造成人工成本的不必要支出；摸清各单位、各部门现有临时用工、劳务用工数量，有计划地清退一批考核、考查不合格的临时工；尽快规范用工渠道，以保证人工成本的费用列支符合财务制度的相关规定和要求；规范人事档案管理，完善劳动合同签订办法，避免由于劳务纠纷的发生，而造成不必要的经济赔偿损失；争取人工成本的额度时，关注分项指标的数额。要均衡支出，合理避税，降低职工的名誉收入，提高职工的实际所得。
㈡ 成本核算
作为一个在传统行业里挣扎的小公司，入行3年，一直亏损。靠着老板和同事们不断努力支持，总算有款拿得出手的产品。但是作为电力行业，往往是渠道为王的，你一个新手过来，没什么资源，只能艰难的前行。一款产品出来，还没等到大卖，就要想着怎么节源，怎么节约成本。想要节约成本，就得先看看成本有哪些，哪些成本可以压缩，哪些是无能为力。
给我们的这款产品取名为AE86吧，祝愿它能弯道超车。
首先来看看成本构成：
我大体将成本概括为6大项，分别是人工成本、硬件成本、研发成本、物流成本、应酬成本、差旅成本，接下来再将这6大项逐一拆分
将人工成本细分为生产、采购、测试、运输四项。对于生产来说，这里只计算在公司内部的产品组装生产，生产一套AE86大概需要3天时间，人员需要2人，也就是6人天，一天按照300元来算的话，生产成本就是1800元。采购一般是网上采购，所以时间和人员安排少一点，大概是2人天，一天按照240元来算，采购成本就是480元。测试需要2人3天，1人天按照300来算，测试的成本就是1800元。运输包括仓管和发货，我们由一个人负责，因为仓管无法精细的将成本平摊到每一套产品，所以就按照1人天来算，成本大概260元。
所以人工成本合计下来就是4340元。
硬件成本概括为外壳、电路板、传感器、便携箱、其他零件或配件。外壳成本6000元，电路板成本2000元、传感器成本6000元、便携箱成本500元、其他1000元，成本合计就是15500元。
研发成本
对于一个新产品来说，成本的绝对大头就是研发成本，这里将研发成本分为三项其实并不合适，将一些其他成本都归到这三项里面，比如将报废成本归到硬件成本。对于人工成本，这个产品开发参与人员有10人，工期大概半年，所以粗略的计算人工成本就是1800人天，1人天按照300元来算，成本就是540000元，当然在这个产品项目中会穿插着其他项目，所以砍掉一半，人工成本算270000。硬件成本除了像之前的那种硬件成本，还包括报废成本、试错成本，给一个粗略的成本，50000。外委成本，我们公司是跟清华大学合作，请了清华大学的老师做顾问，每年需要支付不小数目的钱给清华，摊到这个项目就算500000吧。所以研发成本大概就是82万元。
其他几项就不再细分出一些小项，为了避免枯燥这里就不再一一赘述，将分项成本都列出来会显得更加直观一点。
上图只是粗略的核算，实际成本应该比这个还要高。那接下来就看看我们的定价，一套的定价是12万元，大概要卖多少套才能盈利呢，列个计算公式，设套数为x，则
120000x＞35540x+820000
得出x＞9.7
也就是说至少卖出去10套才能盈利。
当然这些成本分析并不准确，可能多也可能少，但是作为公司的成本控制指导还是有用武之地的。
我们看到占大头的有研发成本82万，硬件成本15500。对于研发成本来说，可以从缩短工期着手，比如原本工期6个月，我们缩短至5个月，则成本将会降低45000元，再从控制报废率、出错率上面控制，又可以节省10000元。
对于硬件成本来说，我们目前的外壳是找的手板厂制作，一套价格6000，如果需求量大，那我们采用模具注塑生产，一套的成本能控制在500元。任何硬件在我们需求量大的前提下都会增加我们的议价能力，成本都会有所降低。
所以核算一款产品的成本不仅可以指导我们定价，还可以指导我们如何压缩成本。
㈢ 企业控制人工成本措施研究
企业控制人工成本措施研究
企业人工成本的增加不能和企业效益成正比的情况下，企业为了确保其最大限度的盈利目的，往往会采取裁员或降薪的措施。以下是我为您收集整理的企业控制人工成本措施研究论文，以供参考，欢迎借鉴阅读。
摘要： 众所周知现代企业的竞争是人才的竞争，人力资源的优势就是企业竞争中的优势。对于一个企业来说，招聘人员很重要，但对其利益、效益来说并不是用的人越多越好。人员的招入如得不到完善、有力的管理，那么不但不会增强企业的竞争力还会影响企业的人工成本核算和生产效益，使企业的利润产生损失。因此企业对人工成本的关注越来越关注，越来越重视。人工成本是企业生产成本的重点和关键，控制好人工成本就是企业的效益和竞争力的提升。本文从不同方面论述了现代企业人工成本控制的误区以及人工成本控制的方案，希望企业能够走出用人误区，强化人工成本管理，将企业的效益提升到最高层次，实现企业和员工的双赢。
关键词： 企业 员工 人工成本控制
人工成本是指企业生产经营中因投入劳动力要素而产生的一切费用，也称作“劳动成本”。主要包括员工的薪酬福利供给，社会保险费用，培训、教育费用等等。人工成本的管理不但关系着企业的生产效益和市场竞争力，还关系着企业的持续性发展和企业规模业务的拓展，关系着企业员工工作的积极性和创造性的保持和发挥。因此绝不能把人工成本看成简单的调控降低投入成本那么简单。就如我国着名经济学家吴敬琏说的那样：“成本控制是一项花钱的艺术，而不是节约的艺术。”
一、控制人工成本误区
控制人工成本最大的误区就是盲目压缩成本。麦肯锡说我国的企业是成本优势的巨人、成本管理的侏儒。随着我国经济的高速发展和我国经济国际化接轨的深化，我国企业成本优势正在逐步减弱，也就是说成本巨人的优势将不再存在，而在成本管理上我们并没有学到国际先进管理的精髓，成本管理还处在探索阶段，还需要进一步的完善。特别是一些非国有的中小型家族企业，在人力资源管理上更是混乱，不健全的企业用人制度造成了人工成本的恶性循环。
1、为节省成本降薪
企业人工成本的增加不能和企业效益成正比的情况下，企业为了确保其最大限度的盈利目的，往往会采取裁员或降薪的措施。在这一过程中，第一会造成人员流失，当薪酬待遇与员工期望偏差太大时，一般情况员工会选择跳槽，员工的离职一方面导致企业要招聘新员工，新员工的招聘、培训等会增加企业的人工成本。另一方面老员工的离职不仅带来了企业人员投入成本的损失，还增强了竞争对手的实力。第二留下的员工会应为降薪而对企业失去信心，打击了员工的.积极性和创造性。使企业失信员工，员工离企业越来越远，也就是我们常说的“混”着过，得过且过的思想严重影响了员工在企业运营中的主人翁精神，损害了企业员工的凝聚力，使企业陷入危机重重之中。
2、为缩减成本裁员
企业人员的编制一般会通过两种形式。第一种是在年初时就及制定了整个企业各部门的人员编制;第二种就是年初的时候给出各部门用人费用，不限编制。在第一种编制中如发生裁员会导致企业岗位空缺、加大人员劳动力导致员工不满情绪的滋生等，这些现象对企业的发展和壮大都是不利的。在第二种编制中，由于编制比较灵活，企业可以用这些钱招聘5个精英型人才，也可以用这些钱招聘15个普通型人才。当企业的收益与支出成本无法平衡时，企业会缩减用人费用，这时被消减部门如不积极调整用人策略，而只是想通过简单的裁员来保证在岗人员的薪酬福利。同样会带来企业如培训成本等用人成本的损失。如果进一步陷入用人误区，就会使企业效益加速下滑，导致企业用人危机。总之采取裁员的方式控制人工成本是不可行的，他也许在短期能能解决企业用人成本的高度增长，但从企业的长远发展看是不利的，一方面是企业对员工的失信，另一方面是企业获取成本、培训成本等支出成本的损失，严重影响了企业的持续、稳定发展。
3、忽视开发成本
在企业招聘新员工后，岗前培训是不可少的，然而现在的企业为了节约人工成本，而故意压缩或取消用工者的开发成本。人员入职后直接上岗，岗前的安全培训、业务技术培训等能省则省。对于员工的学习深造也不支持。觉得这样都没有必要。其实在员工的薪酬制度中物质为主的薪酬鼓励固然重要，但是精神层面的鼓励、调动一样重要，特别是当今社会，员工更看重的使精神世界的富饶和自身素质的提高以及自我价值的更高表现。同时员工的有规划的培训和深造还能增强员工自身能力，减少意外事故和生产事故。作为企业决不可因小失大。
4、忽视人工成本的自然增长
自 2000年后，我国的用工形式日益严峻，各地企业出现了不同程度的用工荒，在企业利润和人工成本的较量中企业很难抉择。这种现象表明我国廉价的用工时代已经过去，在企业利益和人工成本的规划中，企业应更多的考虑人工成本的管理。由于消费水平等因素的影响，我国的用工成本很难下降，这就是通常所说的用人成本的自然增长。在这样的大环境中，如要坚持己见，只能将企业带入用工难、效益低的困境。接受人工成本自然增长的客观现实，调整人工成本的科学管理，才能实现企业和员工的双赢，才能保证企业的持续、稳定发展。
二、控制人工成本的措施
1、以人为本进行管理
21世纪的企业竞争是人才的竞争，随着我国公民生活水平、知识文化水平和自身素质的普遍提高，企业在用工过程中应更多考虑员工的精神层面的诉求，深层理解“以人为本”的人工成本控制理念。将人员安置恰当了，员工才能发挥他的最佳状态，为企业带来高效益。同时企业的人本管理方式会使员工心存感激，感恩图报是我国悠久的优良品质的传承，员工怀着对企业的感激去工作，其积极性、创造性和主人翁意识也会得到充分的体现和发挥，人员的工作效率也会达到最佳状态，人工成本的相对成本就会降低，企业的最大盈利目标就会实现，企业的持续发展也会更加稳固。
2、健全企业定额管理制度强化企业机制
健全企业定额管理制度是降低人工成本的有效手段。在企业生产过程中，实行工时成本、材料成本、动力成本等预算，以预算来控制成本，可以达到良好效果。比如说企业用电，有了良好的制度规范以后加上可行的用电预算标尺，机会是员工主动的节约用电，因为超额的用电量和员工的自身利益相关，为企业节省也就是为个人谋利。健全的企业定额管理制度不但可以广泛的调动广大员工的节约成本意识，同时还调动了广大员工的积极性和竞争意识，在维护企业利益的同时提高了自身价值，是职员愿意去做的事。其次，健全的企业制度要是没有完善的企业机制进行支持，那么再好的制度也是一纸空文。因此强化企业机制就是企业人员成本控制的执行力量，有效的引导和明确的规定会使企业实现有序的、稳定的发展。如下达人工成本控制目标和任务，在员工中开展“成本控制先进集体奖”“成本控制先进个人奖”等活动。使员工在成本控制中有较强的自我控制欲望，人人都在控制成本增加效益，那么企业的人员成本控制害怕没有效果吗?
3、落实企业职员成本控制教育体制
企业员工的成本教育首先要落实岗位标准、业绩指标等项目。其次是员工的培训和形象设计。依据企业内部价值关系的分析，制定合理的，能调动全员积极性的企业责任机制，以有力的事实说服、教育员工的形成成本控制意识实现人员成本的精细化管理。
小结：
人员成本的控制也是一个投入和收益的过程，不能简单的认为人员成本控制就是压缩、控制人员成本的投入或从各方面减少用工费用。这种以节约为成本控制的根本理念是不科学的、不可行的。这种方法只能导致剥削工人和在原材料上打折扣的结果。企业要做好人工成本的控制应更多的从现代企业的人员管理及长期的人员成本控制战略上入手，这才能使我国企业成为人员成本管理控制的巨人。
参考文献
[1] 胡克华，《走出人工成本控制的误区》，新资本，2008年4期.
[2] 马君涛、苏涛永，《基于“全成本观”的人工成本控制问题研究》，财会通讯，2011年26期.
[3] 余顺坤、石玉峰，《人工成本控制与人力资源管理相关性》，人民论坛，2011年32期.
[4] 况梅，《企业常见人力资源危机分析及对策》，商业现代化，2007年9期.
;㈣ 为何现在有的企业常年招工一边招人，一边故意逼迫员工离职有什么企图
为何现在有的企业常年招工一边招人，一边故意逼迫员工离职有什么企图？
正常人员流量，除了中国的一些国有企业外，所有企业都有人的流程，总会有着各种原因，这次公司将使人们招募，补充工作人员。补充新人可以为公司带来新鲜的血夜，这有利于员工的主动和创造性播放。企业内部管理问题，一般企业由人力资源开展，只有人员在研讨会上，有些公司会有一个奇怪的阶段，而人力资源常好地招募，一个是研讨会的粗鲁管理，有点不满，我尖叫着员工。致电，甚至侮辱和强迫员工。无论如何，我想在我的心里，不要考虑它，让我们走吧！在这种情况下，公司永远不会有足够的人。一些生产部门更强大，人力资源部门没有办法。
但现在社会发生了变化，招聘不好，我想让中介自由介绍工厂，这是不可能的。企业必须提供中介费。公司内部有一些“昆虫”才能发挥公司的名称和中介合作。中介介绍的人，一旦“螨虫”会发现这些人，那么就有一个空缺，中间人可以提出中间费。总之，有意地强迫员工离开，或者是公司的内部管理。或者公司为了节省成本，可以使内部管理人员赚取利息。
㈤ 濡备綍鎺у埗蹇椁愬簵浜哄伐鎴愭湰
濡备粖椁愰ギ琛屼笟鏄鍦ㄥ悇涓锘庡竞涓岖″ぇ灏忛兘鏄涓鎶扑竴澶ф妸锛屽仛寰楀ソ镄勬湁锛屽仛寰椾笉濂界殑涔熸槸姣旀瘆镄嗘槸銆傚湪浜哄伐鎴愭湰涓婂緢澶氶愰ギ搴楁嬁鎹忎笉濂姐傞偅涔堬纴杩欎釜浜哄伐鎴愭湰鍒板簳璇ュ备綍鎺у埗銆
铡熸潗鏂欐垚链鍜屼汉宸ユ垚链锛岄兘鍗犳嵁浜嗛愰ギ鎴愭湰镄勫ぇ澶达纴浣嗕汉锷涙垚链鍜屽师鏂欐垚链澧炲姞浜嗭纴凿滃搧浠锋牸鍗翠笉鑳芥彁楂桦お澶氾纴鎻愰珮澶氢简瀹㈡祦閲忓氨浼氭槑鏄惧噺灏戙傝彍鍝佺殑浠锋牸澧炲箙鍜屾垚链镄勬定骞呬笉鎴愭瘆渚嬶纴浣垮缑椁愰ギ涓氩埄娑﹀ぇ骞呭害涓嬫粦锛屽洜姝わ纴椁愰ギ浼佷笟链夊繀瑕侀噰鍙栨湁鏁堟坠娈垫潵闄崭绠浜哄伐璐圭敤鍜屽姵锷涙垚链銆
1.鍑忓皯绠＄悊鎴愭湰
浼佷笟镄勭＄悊鎴愭湰锛岃屼笟镙囧嗳鏄锏惧垎涔5锛屽彲浠ュ敖閲忓噺灏戜紒涓氱殑绠＄悊鎴愭湰锛屽皢瀹冨帇缂╁埌锏惧垎涔3锛屼负浜呜揪鍒拌繖涓鐩镙囷纴鎴戜滑鍙浠ユ妸缁勭粐缁撴瀯镓佸钩鍖栵纴鎶婅稿氲亴鑳介儴闂ㄥ栧寘鍑哄幓銆
渚嫔傦纴72琛楅愰ギ杩为挛闆嗗洟灏辨病链夎嚜宸辩殑钀ラ攒閮ㄩ棬锛岃屾槸鎶婅嚜宸辩殑钀ラ攒宸ヤ綔浜ょ粰涓扑笟镄勫竞鍦鸿惀阌鍏鍙革纴璐㈠姟鍜屼汉浜嬩篃鏄澶栧寘镄勶纴杩欐牱涓𨱒ワ纴澶уぇ鍑忓皯浜嗕汉锷涜祫婧愪笂镄勬氮璐广傚叾娆★纴72琛楅愰ギ杩为挛闆嗗洟杩樻湁涓浜涚壒鍒瑙勫畾锛屾瘆濡傝达纴镓链変汉涓嶈兘閰岖树功銆傚湪72琛楅愰ギ杩为挛闆嗗洟閲岋纴鏂囧憳锛屽姪鐞嗭纴杩樻湁鍙告満銆傛墍链夎繖绫讳汉锻樼粺缁熸槸娌℃湁镄勶纴钥屼笖杩欓兘鏄链夋槑鏂囱勫畾镄勶纴鎻愬¤嚜宸辩殑娲昏嚜宸卞共銆
2.浜哄敖鍏剁敤
鑺傜渷浜哄姏鎴愭湰锛屽苟涓嶆槸镒忓懗镌鍏嬫墸锻桦伐宸ヨ祫锛屽憳宸ョ殑宸ヨ祫璇ュ姞镄勫氨瑕佸姞锛屼絾姣忎釜鐢ㄩ愬尯锘熻佸仛鍒颁汉灏藉叾鐢锛屼笉鑳芥湁瀵屼綑镄勫矖浣嶃傝佸噺灏戝姵锷ㄧ敤宸ワ纴灏辫佺戝︾粍缁囧姵锷ㄥ姏锛岀獊镰达纴"涓涓钀濆崪涓涓鍧戋濈殑鐞嗗康锛屽啿镰翠紶缁"宀椾綅璐ｄ换鍒"镄勬庢忥纴瑕佸洜镞跺洜鍦板埗瀹滐纴钖堢悊璋冩嫧锛岀戝︾粍缁囷纴杈惧埌锷虫晥链澶у寲銆
渚嫔傦纴妤奸溃镞犻’锲哄畾链嶅姟锻桦垎绠″彴鏁帮纴瑕佺粺涓鎸囨尌锛岀粺涓璋冨害锛屽张濡傚帹鎴跨殑姘村彴锛屾墦钻峰簲璇ユ槸鍏ㄨ兘宀楋纴铡ㄦ埧镄勬妧链浜哄憳搴旇ユ槸澶氶溃镓嬨
3.绠鍖栧煿璁
浜哄伐锘瑰吇鏂归溃锛屽傛灉鑳藉熷皢锘硅娴佺▼绠鍖栵纴鍑忓皯涓嶅繀瑕佺殑锘硅鍐呭癸纴缂╃煭锻桦伐镄勬垚闀垮懆链燂纴灏辫兘澶熻╁憳宸ヤ负浼佷笟甯︽潵镟村ぇ镄勪环鍊笺
渚嫔傦纴缇庡浗链変竴瀹舵嫢链夊嚑锏惧跺垎搴楃殑杩为挛椁愬巺锛屽坛缁忕悊镄勫煿璁链熶负涓や釜链堬纴钥屼竴涓搴楅暱镄勫煿璁涔熷彧鏄锲涗釜链堬纴鍑忓皯绻佺悙涓嶅繀瑕佺殑锘硅锛屼笉瑕佹嫋𨰾栨媺𨰾夌殑锛屼笉浠呭炲姞浜呜锘硅浜哄憳涓轰紒涓氩甫𨱒ョ殑浠峰硷纴钖屾椂杩桦彲浠ュ噺灏戝煿璁链韬镓鏀浠樼殑浜哄姏鎴愭湰銆
4.闆囧皬镞跺伐
椁愰ギ链嶅姟琛屼笟缂轰汉杩椤凡缁忔槸涓涓甯稿勾闅鹃桡纴涓浜涘ぇ鍨嬩腑寮忛愰ギ链烘瀯寮濮嬭瘯姘"阍熺偣宸"锛屽埌椁愬巺铡诲仛鍏艰亴"阍熺偣宸"宸茬粡涓嶅啀鏄娲嫔揩椁愮殑涓揿埄銆备腑寮忛愰ギ鍜屾磱蹇椁愮殑鐢ㄩ愯妭镣逛笉澶涓镙凤纴涓椁愮殑鏅氶愭椂闂存垫棦鏄瀹㈡祦镄勯珮宄颁篃鏄鐢ㄤ汉镄勯珮宄帮纴杩欎竴镣逛笉鍙钖﹁ゃ傛瘆鏂硅达纴濡傛灉骞冲嘲镞堕棿娈甸厤澶10涓链嶅姟锻桡纴杩欎釜镞跺椤氨链夊彲鑳介渶瑕佸姞鍒15涓链嶅姟锻桡纴浣呜繃浜呜繖涓镞堕棿娈靛张涓嶉渶瑕侀偅涔埚氭湇锷″憳锛岄泧鐢ㄥ皬镞跺伐鏄闱炲父濂界殑阃夋嫨銆
㈥ 制衣厂车间主任怎么样控制降低成本
降低成本先看心态
其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。
因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：
1 给老板打工
这种心态下的企业，成本将永远降不下来。
2 给自己打工
如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。
3 给团队做事
也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。
4 为信仰而战型
这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。
降低成本从消除浪费根源开始
如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。象丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。
消除浪费的方法主要有2种：
第一种方法是倡导节约文化，杜绝浪费
首先，要在企业内部倡导节约文化
让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。
其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。
决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。
第三，通过精细化管理，用制度把利润挤出来
人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又是最扣门的企业，如丰田，在全世界无分公司，无办事处，只在名古屋有个销售中心。而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里，办公室只有260平方米，没有会议室，合同都是在胡同口的马路上签的，而且做广告从不请名星，而是让员工做，当做对员工的奖励。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器，当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租，卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理，仓库的处理能准确到卖场3天的量，精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。
第四，采购环节的节约
控制采购成本，应科学地设置和压缩才行。主要方法有，加强库存成本控制；化整为零，大批量采购；建立采购成本分析制度；采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施；建立供应商选择制度；堵住采购中的“回扣”漏洞等。
第五，通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出
如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约；建立原材料用量定额标准；建立人工耗用量定额标准；控制生产费用；实施节约奖惩制度等。
第六，营销方面的节约
营销费用是一块可以消减的“肥肉”，要对营销成本进行预算、分析与决策，控制不必要的营销成本支出，让广告投入的每一分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用。
第七，管理中的节约
包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中；后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和正确地做事，提高工作效率。
第二种方法是通过现场改善来消除浪费
改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有：
第一，创造看得见浪费的现场，即进行彻底的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。
第二，IE与作业标准化，这是消除浪费的最好工具，海尔公司运用此模式管理，成功收购了30多家企业。
第三，以目视管理发现浪费。
目视管理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。
第四，以看板管理说明浪费
就是把希望管理的项目，通过各类管理看板显示出来，使所有人都知道当前管理状态的管理办法，能给客户信心，在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。
第五，走动管理
要求管理者到工作现场去发现和处理问题，随时消除消费。
第六，5问必答，找到问题的关键
通常情况下，问5次为什么，就能挖掘出解决问题的方法。
第七，运用防呆纠错方法减少浪费。
其实越是简单的事越容易出错，大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误，处罚是没有用的，要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。
降低成本的5种途径
1．工厂承包
这是中国企业家必走的一条路，能激发员工的工作热情，并能使他们倍加珍惜目前的工作。
为便于研究，中企联在东莞承包了2个企业，作为工厂承包的试点单位，承包后的车间主任一年能有30万的收入，为此本人专门去了解，车间主任说，“你说少了，是50万”。传统企业赚钱的只有2个部门，销售部和采购部，但是实行工厂承包后，每个部门都赚钱，人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱，比如说其它部门要招人，说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。而财务部变成了金融中心，每个部门都要设立自己的帐号。通过分析发现，车间主任变得和丰田一样的聪明，在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛，把丢在地上的钱捡起来，放到自己的口袋里。这样成本降下来了，利润自然高了。
那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢？
主要有5方面的内容：
一是供应链体制，即企业经营责任制，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”。
二是工厂全面承包，各部门变成全面“赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体”，形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的。
三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。
四是外部与内部的个体交易结算方式。打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量，而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则，这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的，不再需要检验员。
五是承包单位设立“银行”。每个单位在财务部都设立核算“银行”，企业内部有“交易币”，在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营一样，人们会非常精明，这要求产品质量必须过关，加上“债权与债务”机制拉动，各部门执行年初贷款制度，分期还款，财务部真正成为了企业的“金融中心”。
2．库存量的压缩
也就是合适的库存就是低成本。主要有4种途径：一是实现零库存，也就是没有库存，各种材料直接进车间，不停地在流水线上走；二是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量，是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码，周期基本控控在3天；三是实行集中大仓库，做成仓库超市，统一管理，如原料库、半成品库、成品库合并管理，可节省仓位、减少用人成本等；四是准时供应，即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来，为你现场供货。
3．设备保养与优化
即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个大洞，侵蚀着企业的利润，设备常维修是不保养造成的。有的企业专门设有维修零配件库，配有大量的维修工，其实维修工越多越浪费，而这都是由不正确的理念“我操作，你维修”造成的。
企业要建立三级保养，一级保养由操作人员负责，二级保养由班组长负责，三级保养由设备管理部门负责。维修工就变成了设备管理员或工程师，专门辅导员工保养设备。
另外，还要注重设备的优化。丰田说，设备长着腿会跑。通常设备都是固定的，所有的活动围绕着设备转，而活的设备则可以实现零搬运。
4．降低人工成本
即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变。因为竞争越来越大，人员工资还要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，减少人员配备，达到省人化；需要以最少的人员来应对市场的变化，达到少人化。
5．质量改进
即高质量就是低成本，质量改进就是第一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。预防成本是指对员工培训所发生的费用，占总成本的20%；鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本，占总成本的30%；故障成本是指返工、重新追加大量的成本，占总成本的50%，所以如果企业追加预防成本的话，那么就会降低鉴定成本和故障成本，从而保证员工第一次就做对。
㈦ 如何节约人力成本
做任何事情都需要节约成本，我一直以为做事情你有多大的能耐，就必须得到多大的收获，现在才发现这是句不合理的言辞，首先，老板从来不会这么想，他会想如何把最小的支出 收到最大的收获，一开始我以为仅仅是我的运气不好，碰到这样的老板，后来才发现，不是我的运气不好，而是老板都是这样的，如果有老板愿意开出高薪酬，那么就说明他看出从你那得到更大的收益。
如果我们公司这个岗位是研究生的活，但一个本科生培养一下也可以做，那么就会选择本科生，为什么？因为人力成本低。这边除了科技研究所一类的单位，但是人力市场上，单位需求更多的是从人力成本考虑。
人力市场层面，人有时也只是商品而已，价格的高低，以市面需求而估。