① 房产营销策略，销售技巧
如果是书面演讲性质的策划书，可以去网络下载，然后根据自己实际情况加以修改。
关于房产项目的销售技巧，这里提一个爆销模式：佑商爆销模式。
爆销模式主要针对房地产项目，包括但不限于车位、商铺、住宅、公寓。整个营销模式的吸引力非常大，优惠力度也非常高，关键是客户会感觉自己得到了远超实际付出的优惠。而开发商能够更好的做到资金回笼。供货商也能清空库存。
爆销模式是一个多方共赢的营销模式。
② 如何降低房地产开发成本
降低材料成本作为一个房地产开发企业，产品是建筑物，从产品成本构成来说，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力。因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。以下几点可供开发企业在降低材料成本方面作为参考。1．创造规模优势。有的集团拥有多个城市的房地产开发企业，同时开发几个楼盘，这样就可由集团牵头实行批量采购。并且，行业内部可以实现联盟。2．利用系统整合的思想。对于开发企业两方面可以尝试，一是确立长期合作的品牌商家；二是将部分股份投入到需求量大的供应商企业中，更深入地实现专业化。3．正确处理材料质量与成本的关系。质量与成本之间互为因果关系，但有时高成本却是因为质量不好造成的。一是废品损失要加大成本。二是伴随质量低劣出现的维修服务费用的增加。4．做到材料及时采购、及时使用。5．利用互联网资源，实行网上招标采购。运用成本企划思想，实现源流管理设计方案的优化选择，是设计阶段的首要任务，对工程成本起着举足轻重的作用。现阶段，开发企业、施工单位都把建设项目的投资效益作为关注的焦点，这就要求设计单位的图纸设计不但要考虑技术上的可行性，而且要考虑经济上的合理性，要结合现场的地理环境因素，合理地选择安全系数。设计方案出来以后，及时组织会审图纸，从多角度对其进行可行性分析。如设计成本超出目标成本的限值，应做及时修改，从源流阶段实行合理控制，以保证实现预期收益。加强“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或是质量过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。实行动态控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程。因此，成本管理要伴随项目施工的每一阶段，包括事前管理、事中控制、事后分析，同时在项目的全过程中，坚持实行动态控制。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。动态控制就是将人工、材料、机械投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，及时采取相应措施，将成本控制在目标限值以内。
③ 房地产开发成本的控制措施
房地产的成本控制要将成本理念贯穿于整个项目实施过程中，具体包括前期调研、设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段。
（一）前期调研
在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，但是没有几个房地产公司愿意花这份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感觉去上项目，这是非常危险的。房地产开发企业从事项目开发的根本目的是为了盈利，进行成本控制的根本目的是要取得经济效益。在选立项时就必须对开发项目进行财务分析，了解可能的预期收入、成本、利润和风险，这也是管理会计的重要内容。可行性研究是在对消费者的心理和市场容量、造价等进行准确分析、充分估计的基础上，决定该工程是否开工。如果对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是空中楼阁。在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量地减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目顺利地进行下去。
（二）设计阶段
降低建筑安装成本，首先要搞好设计阶段的投资控制。把全面造价管理工作的关键放在设计阶段。未雨绸缪，可以取得事半功倍的效果。因此，建设单位应以对建安成本影响最大的设计阶段为关键环节，注意以下三个方面：
1． 实行方案设计、工程设计的招投标制度。建设单位在委托设计时应大力引进竞争机制，以达到控制成本的目的。首先要通过设计招标来选择设计单位。必要时组织设计方案竞选，从中选择能保证设计质量的设计单位；在设计时，可以根据情况实行分阶段招标或委托。如一个好的项目，如果完全委托或全部由境外设计，则设计费用本身会相当高。可以将方案进行招标，中标的方案在施工图设计时，可以再组织进行招标或委托。
2．加强技术沟通、实行限额设计。设计单位在工程设计中，要推行限额设计。凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算。要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，要和技术水平和管理水平相适应；要特别注意选用建筑材料或设备的经济性，尽量不用那些技术不过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂或依赖进口的材料和设备；要尽量搞标准化和系列化的设计；各专业设计要遵循建筑模数，建筑标准，按设计规范、技术规定等进行设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。在设计招标中，应明确要求设计方提供真实的设计概算指标，特别是结构数据，如含筋量、砼量等，以方便对结构设计的造价比较。
3．加强设计出图前的审核工作。加强出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。从设计阶段所设计的成果来看，设计方案的不足或缺陷加以克服时，所花费的代价最小，可取得的效果最好。在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免将设计中的不足带到施工阶段。
（三）施工阶段
施工阶段投资成本控制的关键，应该从以下三个方面进行控制：
1．合理控制工程变更。工程变更包括设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更，这些变更主要由建设单位引起。控制施工变更的关键在于建设单位自我约束，按洽商变更程序办事。应建立工程洽商签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的权限、分工及职责，确保洽商签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。洽商变更后应根据合同规定及时办理增减预算，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。
2．严格审核承包商的索赔要求。对于承包商索赔要求的处理，则应按合同办事。加强对索赔资料的审查，强调处理索赔的及时性，加强预见性，尽量减少索赔案的发生，以免索赔额过大引起投资失控。
3．搞好材料设备的加工订货。预算人员要广泛掌握建材行情。严格按有关规定做好材料限价工作，合理控制价差水平。对施工单位自行采购的材料，属于指定价范围的，只监督质量，不干预订货。属于指导价范围的，应实行“适当参与（不包办代替），推荐厂家（不指定厂家），监督质量（采购质量的主要责任者是施工单位）及合理限价（不是不顾产品质量的片面压价）”的原则，设备采购实行招投标，确保质优价廉。
（四）竣工结算阶段
凡结算工程必须按设计图纸及合同规定完成，必须要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣除。应做好工程洽商签证及预算增减账的清理。重点做好材料价差及竣工调价的审定工作。审核时应与原招标文件对照，凡原标底内已含项目不能重复出现。要严格按合同及有关协议的规定，合理确定技措费、提前奖和优质奖等相关费用，认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量。
④ 房地产企业怎样节约成本，减少开支
降低材料成本作为一个房地产开发企业，产品是建筑物，从产品成本构成来说，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力。因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。以下几点可供开发企业在降低材料成本方面作为参考。
1．创造规模优势。有的集团拥有多个城市的房地产开发企业，同时开发几个楼盘，这样就可由集团牵头实行批量采购。并且，行业内部可以实现联盟。
2．利用系统整合的思想。对于开发企业两方面可以尝试，一是确立长期合作的品牌商家；二是将部分股份投入到需求量大的供应商企业中，更深入地实现专业化。
3．正确处理材料质量与成本的关系。质量与成本之间互为因果关系，但有时高成本却是因为质量不好造成的。一是废品损失要加大成本。二是伴随质量低劣出现的维修服务费用的增加。
4．做到材料及时采购、及时使用，不压库。
5．利用互联网资源，实行网上招标采购。运用成本企划思想，实现源流管理设计方案的优化选择，是设计阶段的首要任务，对工程成本起着举足轻重的作用。
⒍采用绿色建材。
因此，成本管理要伴随项目施工的每一阶段，包括事前管理、事中控制、事后分析，同时在项目的全过程中，坚持实行动态控制。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。动态控制就是将人工、材料、机械投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，及时采取相应措施，将成本控制在目标限值以内。
⑤ 在房地产开发中 如何减低成本
主要成本有土地成本、建筑成本、销售费用、管理费用、财务费用、税金
土地成本拍卖时控制好，建筑成本一般采用大部分甲供材料，或者合理的价格包死给有实力的建筑公司，销售费用一般要有针对的销售开支费用，财务费用主要是利用银行的低利率融资，或者销售好了财务成本自然低了，税金要合理规避。。。。。。
⑥ 房地产企业如何控制好成本
导语： 我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要。
房地产企业如何控制好成本
一、 我国房地产企业成本管理现状
1. 成本管理意识薄弱
我国房地产行业起步较晚，又得益于国内良好的经济形势。因此，才出现前几年暴利的情况，导致企业缺乏对成本的管理：在项目完成后才进行成本分析，不能为决策服务;开发阶段的成本管理少之又少，或者沦为形式;进行成本管理的人员只是很少一部分人，未能全员参与;部门间缺乏信息沟通，成本管理出现较大偏差。随着国家对房地产调控的加强，薄弱的成本管理意识已成为阻碍企业提升竞争力最大的障碍。
2. 成本控制执行不到位
成本控制是在时间与空间上控制的有机结合。从决策投资到施工建设再到后期服务，从材料购买到主体封顶，甚至装修完工，每一个阶段都要进行适当的成本控制。成本控制不是做好了放到办公桌上就可以了，更重要的是在开发过程的每个阶段，每个时点由特定的责任人按控制的原则实施。
3. 成本核算不规范
由于房地产行业起步较晚，在成本核算方面不如传统工业企业健全、规范，在成本核算方面主要存在以下问题：核算对象不明确;成本费用归集分配不规范，尤其是间接成本的分摊;成本核算周期不明确。目前多数企业为简单起见，多以项目为核算对象，整个项目完工才进行成本核算，核算过程中对成本费用不能合理归集与分配，造成成本核算不精确，失去了成本核算的意义。
4. 对资金成本的认识不够
资金的成本不仅仅指企业使用资金的手续费及利息费用，还包括资金链断裂的成本，而后者对企业的影响是毁灭性的。这也是众多烂尾楼出现的根源。
5. 忽略了隐性成本
大中型房地产企业固定资产较多，且用途单一，应视为沉淀成本;资金等资产利用途径较多，应视为机会成本。在项目决策时，沉淀成本不予考虑，机会成本不能忽视，否则，会弱化成本管理，做出不恰当的决策。
二、 项目开发各阶段成本管理常见问题的分析
1. 项目投资决策阶段成本管理问题分析
(1)决策前缺乏调研，或者是调研不严谨、不够精确
在立项时对开发项目所在地的政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、生态环境等进行了解，分析潜在的风险，并提出应对措施，确保一旦投资项目就能顺利进行，或者即时出现风险，也能及时应对，不致对项目造成太大影响。某房地产企业以前从未跨省开发过项目，在向异地房地产进军时，没有对项目所在地进行应有的了解，也对项目未进行可行性分析。随着工程的进展，与当地居民、施工工程队、工程队间的矛盾越来越尖锐，此时政府又表现不作为，致使工程停滞将近半年，造成了巨大的损失。
(2)没有对项目设计投资预算，预算缺乏可执行性
项目能否筹集到足够的资金;各阶段预算怎么设置标准;项目的投资回报率是多少，是否达到股东的要求;投资有多大财务风险，如何应对这些风险等这一系列问题都要在项目决策前进行回答。而现阶段能够做到这些的企业寥寥无几，等问题出现的时候，企业要付出几倍的代价才能弥补。
2. 施工阶段成本管理问题分析
(1) 缺乏对项目绿化的成本管理：绿化因其无法“封顶”，控制起来难度较大，很难做到视觉性、实用性、经济性统一结合;
(2) 一级资质招标，二级资质承包，三级资质进场;
(3) 甲供材超预算，这不仅造成材料的浪费，更占用了资金的成本;
(4) 选择不独立、不诚信的监理，不能正确结算实际发生成本，造成成本大大超预算;
(5) 承包合同签订不规范：承包合同内容不明确，合同未对职责不清、影响造价和延误工期等因素进行事先约定，以致出现磨洋工、选材不合标准、超合同付款、不能按计划交房等问题;
(6) 缺乏项目成本动态控制手段与措施：多数房地产开发企业未建立动态的成本台账，缺乏动态的控制手段与措施，不能实施有效的动态成本管理。
3. 验收结算阶段成本管理问题分析
验收阶段发生的各项成本基本定型，验收阶段的成本控制主要包含竣工验收、工程计量以及办理竣工结算等工作。这一阶段是工程实施总结性的阶段，所有建安工程实际的投资，将在这一阶段进行汇总，进而分析投资是否超标。验收阶段成本管理主要注意以下方面：
(1) 竣工图纸编制不合格，结算资料不齐全，导致结算延期，造成成本核算无法正常进行;
(2) 施工方虚报结算资料，提高结算价。这也是结算阶段最需要注意的问题;
(3) 过多的补签工程签证。双方为了方便，在施工过程中，对施工过程中遇到的问题未及时进行签证，而是等到结算时补签，一方面可能使双方责任不明确，另一方面其滞后性不利于对成本进行管理。
三、 项目成本管理体系的构建
1. 成本管理的要点
(1) 成本管理的前提是正确的.投资决策
正确的决策是项目投资的第一步，如果这一步出现错误，那么以后的各项工作的都是徒劳的，项目成本管理也失去了意义。
(2) 成本本管理的关键是设计环节
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1%-2%，但设计理念与质量对工程造价的影响可达70%，甚至更高。所以对工程成本的控制，重点要放在设计环节上。从源头把握项目成本管理，为以后成本管理打下坚实基础。
(3) 成本管理的重心是施工环节
施工阶段发生的成本大约占到开发成本(土地除外)的绝大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工阶段主要有主体建设、室内精装修、室外管线、道路、环境绿化、共建配套等。成本控制的对象涉及总包工程、各专业分包工程、材料及设备供应，成本控制的内容涉及合同、预算、结算、付款，因此施工阶段成本管理工作既是成本管理的重心所在。
(4) 成本管理的核心是合同管理
合同管理的质量好坏与水平高低将在相当程度上决定成本管理的水平。不论总包单位、各专业分包单位、还是材料及设备供应商，都通过合同与房地产开发企业建立业务关系，因此应在招投标阶段就应加强对拟签合同的管理。招投标阶段的合同管理对象包含招标文件、设计图纸、工程量清单、投标文件、往来函件等。
2. 成本管理整体思路
(1) 加强成本管理意识，深化成本管理观念
上至高层领导，下至普通员工都要改变成本管理观念，使每位员工都参与到成本管理中去，加强各部门之间的协调，大力倡导全员、全过程的成本控制方法，鼓励所有人员节俭开支，打造以俭为荣的企业文化，最终达到有效控制成本的目的;
(2) 建立健全成本管理制度
房地产开发企业根据自身条件，建立一套自决策到后期管理全过程的成本管理制度，并下发到企业各部门，成本控制责任到人，实行动态成本管理;
(3) 规范成本核算
成本核算由专门部门负责，其他各部门积极配合，及时提供核算数据。成本核算部门应由专业性强的人员组成，按照相关法律法规，充分考虑市场因素，结合自身条件完成成本核算工作。
(4) 重视资金成本
房地产开发是资本密集型企业，资金充足、成本低廉，就能保证承包单位的施工进度、竣工时间和房屋的销售预期，使建设资金按计划回笼，形成良性循。开发商在制定成本预算时，要充分考虑资金的机会成本、短缺成本。
房地产企业成本管理是全员参与、全过程、全方位的管理。企业要有完善的成本管理体系，企业领导者要有能够作出正确的战略决策、进行科学管理的能力：事前运用各种科学方法分析预测、科学决策;
事中科学地组织实施精心管理，加强实施过程的成本监督和分析，做好各部门之间的协调工作，建立健全管理体制、奖惩机制，充分调动企业员工的积极性;事后科学地分析总结，全过程实行决策、设计、施工、验收等阶段的成本管理，最终降低整个项目的工程造价与成本，从而提高项目开发的投资收益，能增强企业的核心竞争力，提高企业品牌形象，在复杂多变的经济环境和激烈的竞争中立于不败之地。
⑦ 房地产开发，对房地产项目的成本控制主要有哪些措施
1、地产开发企业的成本构成
房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为以下几个大部分：
土地费用、前期费用、建安成本、配套费用、筹资成本、管理费用、销售费用
从上述成本费用组成分析，成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制，从而实现企业利润最大化的目标。
2、成本分解的过程
项目开发成本的控制与项目成本发生的周期同步，其首要特点是一个过程，然后是地产企业诸多管理活动的体现。与项目的时间计划一样，成本计划及控制也有一个从宏观到微观、从粗放到细致的过程。在项目初期，首先是确定一个项目总体的投资估算即估算成本，然后在逐渐细划到成本目标的过程。
⑧ 房地产的成本如何控制
【摘要】本文对房地产开发项目的成本控制进行了简单的分析，阐述了房地产开发项目成本控制原则，针对房地产开发项目成本优化控制措施进行了深入的研究，从规划设计阶段以及施工阶段出发，发表了一些自己的建议看法，希望对房地产开发项目的成本控制起到一定的优化作用，增强开发的效益。
【关键词】房地产；开发项目；成本；优化控制
现阶段城市建设中一个关键部分就是房地产开发项目，通过房地产开发项目，能够实现对人们生活水平的优化。但是房地产开发项目在实际开发过程中很大程度上受到其本身特点影响，有着投资大、周期长的问题，提高了房地产开发项目的开发风险以及开发成本。在实际的开发过程中，需要实现对房地产开发项目的成本优化控制，将成本控制的作用充分的发挥出来，提高房地产开发项目的社会和经济效益，促进房地产行业的持续健康发展。
1、房地产开发项目的成本控制
房地产开发属于一项复杂的系统工程，涉及到多方面工作，比如说建筑规划设计、施工管理、工程验收、销售等，这些工作导致房地产开发项目的成本控制呈现出复杂性特点。房地产企业在进行规划设计以及施工时，往往是借助招标的方式来进行，花费一定的成本，通过施工单位来完成建筑的建设。另外，房地产开发项目和其他企业项目存在很大的区别，
⑨ 房地产企业如何降本增效
从管理入手，房地产企业首先是制度不完善，光靠拿地赚钱，赚得其实不是盖房子的钱，而是中国城市化进程的暴利，是政府和企业赚老百姓钱的一种合法途径。中国政府把地从老百姓手里拿走，然后再转卖给开发商，开发商盖好房子再卖给老百姓，而老百姓必须得买，所以开发商就不修内功，造的好造不好房子是其次，圈地才是主要，开发商很多拿个地再转手就挣几个亿，还有户口，中国的户口制度害的不只是农民，外地人想要在无锡入户口，很难，但是有个规定是有70平米的房子也行，很多人是为了户口才买的房，尤其是年轻人，考虑到孩子的上学等问题，不得不买呀。
所以，房地产公司必须要改革，要用外在的压力让它慢慢的转化，让他赚钱不容易了，赚得少了，他自己就会考虑省钱降成本的事了。