A. 项目管理的成本怎么控制
可以借助于易趋项目管理软件，让成本更可控、收益最大化，首先要制定项目的预算，包括资源预算、费用预算、采购预算、收益预算等，从支出上把控；其次要真实地记录项目的实际支出；最后让项目预算和实际支出在易趋上运行计算，统计其中的偏差，项目经理就可以及时决策，做好成本控制。
B. 项目成本控制要点
项目成本控制要点
现在项目管理的投资控制方面，最明显的一个缺点就是：成本控制的各个环节没有相应的控制措施或是措施不到位，致使工程项目在建设过程中无法进行投资偏差分析与控制，没有这些相关数据和相应的措施在项目实施过程中又何谈成本控制、预算管理?我以项目开发的各个阶段来粗略说明项目成本控制的要点如下，望同仁们在项目的开发建设过程中得到一点借鉴，来弥补我们在成本控制方面细节管理不到位的缺陷。
一 项目投资决策阶段
1 利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作，打破只是将报告作为资料报建、存档的坏习惯。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，万万不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容。
2 科学开展项目投资估算的编制与审核工作。投资估算是拟建工程编制项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，同时是项目决策的重要依据之一。
二 建设工程设计阶段的成本控制
1 选择设计技术力量优秀的设计组织和确定经验丰富、综合技能全面的设计项目负责人。公开招标设计单位，脱离当地设计界的人事关系网。
2 努力提高设计经济合理性。提倡推行标准设计与限额设计，细心做好设计方案的优选工作。依据可行性报告中的投资估算额来控制初步设计，利用初步设计概算审定的.投资额和工程量分解到各个专业，再分解到各个单位工程和分部工程，每个专业在保证功能的前提下，按照上阶段分配下来的投资限额控制各界段的设计;施工图设计是最后的细化阶段，更是需要上阶段设定的投资限额进行细致的设计，设计深度应达到施工工艺和建筑材料优选合理的程度。
3 认真做好设计概算的编制与审核工作。设计概算是从最基本的单位工程概算编制开始逐级汇总而成的，分为单位工程概算、单项工程综合概算、建设工程总概算三级。总概算从项目立项开始到项目竣工交付使用整个过程的全部建设费用。
4 细心完成施工图预算的编制与审核工作。施工图预算是设计阶段最后的一道把关口，其编制深度细化到不仅是工程量准确、材料分析正确，还要在审核过程中由各个相关单位、部门进行综合会审、优选，反复调整后最终定稿，其中包括专业间的融合度审核、各个定价材料的品牌及价格、拟专业分包项的预算与审核等。为以后的各个环节的成本控制打下基础。
建议施工图预算时间一般不要少于两个个月的时间(相对于一个十万平的一般商业住宅项目来说)。
;C. 如何管理好园林景观工程施工
园林工程项目管理的基本方法 ：
园林施工企业项目管理的基本任务是进行项目的进度、质量、安全和成本目标控制。它们共同的基本方法就是目标管理方法，这是因为，目标管理方法是实现目标的方法。目标管理方法应用于园林施工项目管理需经过以下几个阶段。首先，要确定项目组织内各层次，各部门的任务分工，提出完成施工任务的要求和工作效率的要求；其次，要把项目组织的任务转换为具体目标，既要明确成果性目标，又要明确效率性目标；第三，落实目标：落实目标的责任主体，明确责任主体的责权利，落实进行检查与监督的责任人及手段，第四，对目标的执行过程进行协调和控制，发现偏差，及时进行分析和纪正；第五，对目标的执行结果要进行评价，把目标执行结果与计划目标进行对比，以评价目标管理的好坏。
园林工程进度控制
1、影响工程进度的主要因素
1)园林工程中多单位交叉施工现象很多,施工场地被其他施工单位大量占用,工程进度受到交叉施工单位的制约。
2)图纸不及时、有错误或图纸不详。有关部门或建设单位对设计方案的变动是经常发生和影响较大的因素,出现这种情况一是会大大影响施工进度,二是造成有些工程材料的浪费或不足而延期,三是为不影响工程的全面竣工而造成施工项目遗留和甩弃。
3)园林工程施工还受天气的制约,雨天会影响园林工程的土方整理和苗木栽植,因此在编制施工计划时就应充分考虑施工期间的天气情况,及时做好防范工作及应急准备,确保项目工期不因气候因素的影响而延误。
4)施工组织管理不合理,劳动力和施工机械调配不当,施工平面布置不合理等也会影响施工进度计划的执行,这就要求提高项目经理部成员的管理水平、技术水平,提高施工作业者的素质,不断学习,积累经验,保证施工进度与资源配置的合理搭配,既满足进度需要,还较好地控制项目成本。
2、进度控制的主要措施
施工项目进度控制的主要措施,一是组织措施,指建立进度实施和控制的组织系统及建立控制目标体系,如及时召开协调会议,具体落实各层次进度控制的人员等。二是合同措施,落实进度合同与合同总工期保持一致。三是技术措施,提高加快施工进度的技术方法,以保证在进度调整后如期竣工。四是经济和信息管理措施,对施工全过程进行监测、分析、调整、反馈,建立相应的信息流动程序及信息管理工作制度。
园林工程质量控制
1、影响工程质量的主要因素
园林建设产品的形成过程中,必须要使作业技术和活动在受控状态下,才能生产出满足质量要求的产品,所以质量控制要贯穿项目施工的全过程。包括施工准备阶段、施工阶段、完工验收阶段和保修阶段。影响工程质量的因素主要有人、材料、机械、方法和环境,对于园林工程来说关键的质量控制是人和材料。
2、质量控制的主要措施
1）施工准备阶段的质量控制
园林工程施工准备的基本任务就是为工程建设建立一切必要的施工条件,确保施工生产顺利进行,确保工程质量符合要求,在实际工作中主要从以下几个重要方面进行控制。第一,研究和会审图纸及技术交底,了解设计意图、技术要求、施工难点,听取意见,弥补不足,提高质量；第二,施工组织设计、制定全面的技术文件,使园林工程符合设计要求及保证质量,确保工期短、成本低、安全生产、效益好；第三,现场勘察“三通一平”和临时设施的搭建；第四,物质准备和劳动力准备。
2）施工阶段的质量控制
根据施工组织设计进度计划,编制具体的施工作业计划和相应的质量计划,对材料、机具、工艺、人员等影响质量的因素进行控制,以保证园林工程产品总体质量处于稳定状态。
第一、施工工艺、工序的质量控制。规定各项作业活动和各道工序的操作规程、作业规范要点、工作顺序、质量要求,使施工工艺的质量控制符合标准化、规范化、制度化的要求。
第二、人员素质的控制。定期对职工进行规程、规范、工序工艺、标准、计量、检验等基础知识的培训和开展质量意识和质量管理教育,提高项目部成员的管理水平、技术水平和操作者的操作水平,防止违纪、违章及错误行为产生,从而避免因人为的失误造成质量问题。
第三、材料质量的控制。材料的质量和性能是直接影响工程质量的主要因素,材料质量控制是提高工程质量的重要保证。首先,材料质量取决于供应商的质量保证能力及产品的质量标准,因此对供应商要进行考察、评审；其次,应加强对材料质量的检查验收,严把材料质量关。
3）交工验收阶段的质量控制
工程进入完工验收阶段,应有计划、有步骤、有重点地进行收尾工作的清理,找出遗漏项目和需要修补的工程,并及时处理。由施工项目的上级部门严格按照设计图纸、施工说明及竣工验收标准,对施工质量进行全面鉴定,评定等级,作为竣工交付的依据。
成本控制
1、影响工程成本的主要因素
施工项目的成本管理既要做好预测,制定计划,又要进行综合管理。影响成本的主要因素有材料的价格变动、工程设计的修改、因建设方原因引起的工期延误或预算定额调整等。
2、成本控制的主要措施
要做好园林工程的成本控制，重点做好以下几点:
第一、降低材料成本。材料成本的节约是降低项目成本的关键,可以通过招标,选择质好价优的材料。苗木栽植后要加强管理,降低死亡率,从而减少后期补栽成本；加强现场管理减少损耗等。
第二、提高劳动效率,减少人工支出。实行定额管理,采取合理的技术措施,合理配备人机比例,提高整体的劳动效率,尽量减少人工支出。
第三、提高机械使用效率,减少机械费支出。根据工程特点和施工方案,合理选择机械型号,充分发挥机械的效能,合理安排施工流程,提高机械效率,做好机械的维护保养,保持良好的运转状态,减少机械费的支出。
第四、积极应对,开源节流。降低施工项目成本既要节流,又要开源,认真会审图纸,采用先进的新技术、新工艺和新材料,有利于加快施工进度,增加预算收入。
结束语
综上所述，绿化工程施工阶段的进度控制是参建各方共同努力的结果。业主行为的规范是实现合理进度的前提，承包商的综合实力是现实合理进度的关键，监理的协调努力是实现工程进度不缺少的推动力量。我们深信随着项目法人责任制、招标投标制、工程监理制和合同管理制的四项基本制度进一步落实，工程进度失控的难题将一定会解决。
D. 如何进行项目成本管理
项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目，主要关心项目本身的成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑产品生命周期成本。
生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。
项目成本管理必须同时考虑两个方面：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周、月、季）需要多少成本。
它们相当于一枚硬币的两个面，不可分割。根据这两者将计算出来的项目总成本应该是相等的。成本管理必须同时从这两个方面入手，既要满足各部分工作的需要，又要满足各时间段的需要。
E. 项目管理中如何成本管理
企业经营最直接的目标就是利润,利润的最直接决定因素就是成本,因此利润与成本的关系最为密切。项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。成本按其产生和存在形式的不同可分成固定成本、可变成本、半变动成本、直接成本,间接成本和总成本。软件项目成本是指完成软件开发过程中所花费的工.作量及相应的代价,它不包括原材料和能源的消耗,主要是人的劳动的消耗,同时,软件项目不存在重复制造的过程,其估算应从软件计划,需求分析、设计、编码、单元测试,集成测试到系统维护等一次性开发过程所花费的代价作为计算的依据。软件项目成本主要包括以下内容。
1．直接材料成本
直接材料成本是能用经济可行的办法计算出来的,所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。在软件企业和软件项目中,直接材料成本是指项目外购的直接用于项目并将最终交付给用户的硬件,网络、第三方软件、外购服务(安装、维护、培训、质保)等。这部分成本可以直接从项目合同中区分并计算出来。
2．直接人力成本
直接劳动力成本指用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本,如机器的操作员﹑组装人员。在软件企业和软件项目中,直接劳动力成本也称为直接人力资源成本,是指可分摊到项目上的人力资源的直接费用,包括工资、福利、保险等固定费用,也包括激励等不固定的费用。在项目的不同周期内人员使用的工作量的计算、专职和兼职、全职和半职等,都对直接的人力资源成本计算产生影响。
当确定了项目的目标和范围,并根据任务进行了工作任务分解后,就可以基本确定人力资源的使用情况,根据人力资源使用数量,参照公司的人力资源直接成本,可以获得项目的直接人力资源成本。
3.项目的实施费用成本
在项目实施中,差旅费用、交通费用、通信费用、出差补贴等是实施费用的主要构成因素。
F. 浅谈如何做好园林绿化工程的全过程造价控制
应根据园林行业的自身特点注意以下几方面：
1.施工现场管理
长期以来，园林企业被戏称为“城市农民”，忽视经营管理，更不重视施工现场管理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看，主要反映出施工组织计划性不强，操作不严格执行标准规范，规章制度形同虚设等问题。
现场施工项目部近年来，园林工程全面实施工程的投标制度，加强了园林绿化施工企业对施现场管理的重视，推动了施工现场管理项目制的建立。工程中标后，首先组建现场施工管理组织机构――现场施工项目部，由项目部统筹管理。施工项目部作为企业临时性的基层施工管理单位，通常由企业经理任命工程项目的施工项目经理组成施工项目部，其目的是为了发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的最终目标。
（1）施工项目部设置的原则
其一，高效、精干的原则；其二，责、权一致的原则；其三，命令一致的原则；其四，协调原则。
（2）施工项目部组建形式
一是对于小型的园林工程，采用直线式的组织形式，整个组织结构自上而下实行垂直领导，统一指挥。由公司下属分公司组建施工项目部，分公司经理即为现场施工项目经理，分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的园林工程。其特点是施工项目部相对稳定，任务下达后，很快即可运转，工作易于协调，而且职责明确，职能专一易于实现一元化领导，但是，不能适应大型项目管理的需要。二是对于大型综合园林工程，适合矩阵制，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。该形式的特点是：不同部门专业人员汇集在一个施工项目部内，可以充分发挥各类专业人员的作用，集思广益，密切合作，有利于工程施工难题的解决；矩阵制中的每个成员虽然接受双重领导，但是强调施工项目经理的综合管理，有利于目标实现；可充分发挥专业人才的作用，使施工项目部具有弹性；发挥工完毕而结束，是临时性的组织，各职能部门人员在施工项目结束后，便回到原来的职能部门，有利于施工项目部的优化组合和动态管理。
2.施工成本管理
园林施工企业实行项目法管理，向理粗放，项目管理人员只蛮干，不会算，绝大部分搞“秋后算帐”等各种行为仍时有发生，给企业造成严重的经济损失。园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。
G. 如何做好园林工程项目管理
园林工程企业如何做好成本管理摘要：当前低价中标愈演愈烈，市场竞争的趋势直接转为价格的竞争，因而凸现出成本管理在提升企业竞标报价中的基础性地位。在无法改变日趋严酷的市场竞争环境的背景下，只有通过管理创新，培育成本竞争优势，从而提高企业投标报价的市场竞争力和成本控制力，才能为企业赢得市场、实现可持续发展。
1．招投标计价概念模糊。
企业除负责招标工作的人员熟悉《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500—2003
这一计价方式外，企业管理者及项目经理仍习惯于沿用传统的“量价合一”的计划模式想问题、办事情，缺乏对当前计价管理的“控制量、指导价、竞争费”的动态管理的了解。
2．项目管理部责任不明确。
多数企业缺乏对《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）的学习，对“成本管理的主体是施工项目部，项目经理应是成本管理主体的责任人”这一概念的认识不足。
3．企业未能建立起内部定额
由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，对于铺一平方米花岗岩，铺一平方米草坪，浇一立方米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖计划经济时期的国家定额，导致无法确定准确地实际施工成本。
4．责任成本测算滞后。
由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成本预测直接计算投标价格，因此对完成项目研究需要多少钱，在议标时到底能做多大幅度的让步，很难做到心中有数、不能按照实际所需的人、材、机费来分析测算成本，而只能采用套定额、请分包（供应）商报价的方式。
5．经济与技术严重脱节
由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸，不将施工组织方案掺和进来，在施工过程中缺乏对实施方案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的支持。
建立科学的成本管理体系
1．转变组织构架
由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。
2．分清职责范围
公司管理层次主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作，岗位层负责具体工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和项目部的管理和监督。
3．控制两个极端
建章立制是管理工作的基础，要严格成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。控制两种极端的现象发生，一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。
编制合理的目标责任成本
投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，绝对不能使用以往以定额为基础和费用系数的测算办法，必选按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算，其他直接费、现场管理费需按照施工组织设计和方案进行核算。责任成本预算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况，可以适当调整，一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的，因此，必须在项目开工前将它完成，确保责任成本的合理性和可操作性，使管理层和项目层两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。
落实成本管理过程的控制
1．人工费的控制
坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期发布指导单价。
2．材料费的控制
由于供货渠道不一,加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。
3．机械费控制
关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。
4．费用管理
严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约措施，本着合理、高效的原则，控制各项费用。
H. 项目成本控制措施
项目超支会大幅削减利润。为了最大限度地减少和预防这种风险，重要的是要注意初始规划。这项任务可能极其困难，因为它需要充分了解项目领域所涉及的一切。
另一种降低项目成本的方法是找到可以用更少的钱或更便宜的资源完成的工作阶段。而且，我们都知道时间就是金钱，所以可以缩短一个项目的工期，这显然有助于降低项目成本。
软件在项目管理成本控制中的作用
为接下来的步骤创建一个计划并持续跟踪正在进行的过程是非常重要的。监控每项任务进度的最好方法就是使用合适、高效的建筑项目管理软件。
像8Manage PM这类项目管理软件提供了一个集中位置，可以对建设项目的数据和信息，帮助你对项目进行实时监控、核算成本，及时发现预算差异并自动预警。系统以实时仪表板和其他丰富 UI 形式进行清晰而简单的报告，使你对项目的情况一目了然。
成本控制与组织在当前和未来项目中取得成功的能力密切相关。投资可靠的项目成本管理软件可以节省大量成本。一个好的成本管理解决方案不会将其视为孤立的功能，而是将其作为项目和投资组合绩效不可或缺的一部分，并将跨项目的数据关联起来。
有些人可能认为这样的软件只意味着额外的成本，并没有什么大的优势。然而，与只使用手动方法的项目相比，即使考虑了软件的前期成本，长期收益也远远超过最终成本。
I. 如何做好园林景观设计中的成本控制
步骤一：.制作总体方案
根据景观设计项目性质和规模大小，时间大概在10-25天左右，在这个阶段中若是委托项目做完就可沟通汇报了，若是大型市政项目则可能是以投标的方式进行评比，中标者方可继续进行后续工作。
步骤二、方案深化
时间：10-20天左右，确定总体布局，竖向设计，节点的细化，工程估算等。
步骤三、初步设计
时间：15-20天左右，总体的平面和竖向细化，重要节点的剖立面及细部大样，标清所有的材料规格，所有的平面立面的材料标注，植被品种的标注。
步骤四、设计施工图
时间：20-30天左右，提供放线图、水电结构做法、节点细部、植物统计量、规格要求、指导施工。
步骤五、现场施工配合
施工图设计完毕后，项目进入施工阶段，设计人员在现场进行跟进，解决图纸或实际现场不符产生的设计问题。以上五步骤在实际操作中有时会根据项目的规模、进度要求，进行缩短省略。
J. 园林绿化工程降低成本措施
有几个方面1.减少机械施工，控制机械台班费用；
2.了解当地苗木市场行情，掌握供货渠道；
3..施工、设计一起哈成。减少窝工，返工等一些不必要浪费；
4、缩短工程工期，用人得当，技术岗位把关‘提高成活率；
其他重点及细节加分告诉你
，个人经验，经供参考；有机会共同探讨。