㈠ 如何做好产品项目成本管理
项目成本是在投资项目寿命期内为实现项目的预期目标而付出的全部代价。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本。广义的项目成本管理通常称为“生命期成本计算”。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。在许多应用领域，对项目产品未来的财务绩效的预测与分析是在项目之外完成的。在另外一些领域（如基础设施项目），项目成本管理也包括此项工作。如果包括这种预测与分析，则项目成本管理就需耍增加一些过程和许多通用管理技术，如投资回报率、折现现金流量、投资回收分析等。
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。以下为大家提供五种常用的成本控制方法。
1. 基于预算的目标成本控制方法
预算管理是有效的成本控制方法。所谓预算，通俗的讲就是，事前确定好明天花多少钱？哪里花钱？谁来花钱？怎么花钱？谁来控制花钱？要回答这些问题，不仅需要对全盘有把握，而且知道资金从哪里带来（并保证能得到这笔资金），以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢？因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。当然，你可能会说总有一些事情是无法预计的，但这不能否定预算管理的无效，预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好。
2. 基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。这里的“别人”有三层意思：其一，它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它，比如某手机的售价是1000元，而自己企业对标产品的成本超过1000元，那么就要想办法使产品的生产成本降到1000元以下，这样才能有价格竞争力。其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。比如，在本企业的历史上，最低的获客成本是20元/个，或销售费用率仅为5%，于是决意在下一年度以此为目标来予以控制。其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他。比如销售团队[张乐飞1] 之间展开的竞赛（PK），在同等成本下，看谁的业绩高。
3. 基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法,我们有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”，因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用。比如，如果一项新技术要投产，将颠覆市场，但是成本太高，生产出来的产品客户接受不了，那么就必须想办法使技术应用成本减低到客户能接受的程度。新产品的成本只有达到目标成本的要求，才可以正式投产。这一方法常见于颠覆型创新领域，实践也证明它是一种十分有效的控制成本的手段。最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。但是，实际上在竞争并不激烈的产业中，推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的，有时候看似不能达到的目标，如果有一个强权者一定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干。
4. 基于价值分析的成本控制方法
一些大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。比如，苹果公司将成本最难控制生产环节外包给成本控制有优势的富士康；房地产公司将建筑工程外包给专业的建筑公司；物业公司将保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成等。
5. 基于经验的成本控制方法
毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。
成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配、产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平，降低产品价格或提升产品利润空间，获取市场竞争优势。
㈡ 苹果的风险管理的方法流程
乔布斯接手苹果公司后，苹果开始了繁荣期。2011年乔布斯过世后，库克接替乔布斯并沿着乔布斯的管理思路继续操控着这个巨头。根据《福布斯》2015年发布的全球品牌价值榜，苹果公司连续第五年雄踞榜首，其价值是地球上其他任何品牌的两倍以上。苹果公司年年推出一款新的iPhone并取得了较为满意的销量，iPhone也成为了手机行业中的标杆。然而苹果公司仍面临着诸多风险，正如波士顿咨询公司的James Andrew认为在苹果的创新和文化中存在一种偏见即单纯对技术革新的绝对信奉。他认为公司不仅要有最新的创意、产品和服务，它还包含着要能创造足够的现金来弥补成本，并回报股东。一个公司要创造价值，更需要出色的管理和执行。
2.1 潜在风险
1.技术水平
虽然苹果公司技术核心iOS操作系统在运行速率和安全性、稳定性上远优于Android，但是苹果公司要保证iOS在一年出新一次的情况下保持较领先地位具有十分大的挑战。其竞争对手的操作系统经过优化与苹果公司的系统差距也呈现缩小趋势。在硬件上，一年一台新设备如何领先数月就推出新品的安卓机，这就要求苹果公司在一年的产品更新周期中保持销量持续增长，而新产品又让人眼前一亮。这提高了苹果公司的技术要求，增加了技术风险。
2.法律政策
苹果公司在进军全球市场的过程中必然会受到各国的监管，稍有不慎便会触碰红线。例如2016年北京市知识产权局判定苹果公司涉嫌抄袭侵权，侵犯了佰利公司的外观设计专利权，并责令苹果公司停止销售。虽然苹果公司最终未停售相关产品，但给苹果公司在进军各国市场敲响了警钟。如何克服法律和政策风险，成为了苹果公司需要解决的问题。
3.利益相关者
苹果公司需要处理多方面的利益关系，包括与同行业竞争对手、代工工厂、硬件供应商、软件服务提供商之间的关系。苹果公司总部负责核心研发让苹果公司处于产业链的上游，为公司运营节省了成本、提高了利润，但中下游厂商的配合程度则直接影响苹果产品的产量、质量等。为提高产品体验，软件服务提供商则需要为iOS定制专业化版本，对图标样式、软件结构和美化程度都有严格要求，经过严格评审才能进入应用商店。这些要求体现了面向iOS系统的应用都是各个系统平台最优秀的，但这也在一定程度上造成了苹果与软件公司的利益冲突。最近爆发的苹果与微信关于打赏功能抽成的分歧，让微信取消了打赏功能，降低了微信产品体验。若两者矛盾继续恶化，最终则影响众多苹果产品用户。
㈢ 苹果牵手多家内地厂商生产新款iPhone，苹果公司为何要这么做
苹果公司这么做的目的其实就是为了能够更好的占领市场，在目前这个社会当中，其实我们可以发现苹果公司所拥有的竞争力是非常强大的，而且苹果公司在社会当中的言行也是非常大的。
对于苹果公司来说，必须要和其他的公司合作，才能够制造出更好的作品，而且也能够抢占市场。苹果公司在全世界都拥有着非常高的知名度，而且苹果公司的产品质量确实是非常不错的。
苹果公司是为了能够抢占高端市场。苹果公司的操作其实还是容易看懂的，因为苹果公司想要在为了占据更多的市场份额，而且高端市场也是苹果公司，最想要战令的占据了这些市场之后，苹果公司就能够获得更多的利润，从而能够让苹果公司在未来获得更好的发展。
在目前这个社会当中，其实我们可以发现苹果公司所拥有的实力是非常强大的，而且苹果公司在未来的发展不会受到市场的制约的，因为苹果公司的产品质量就摆在那里，消费者对于苹果公司的产品质量还是比较认可的。
㈣ iPhone公司为了节约成本，都干过什么事情
苹果iPhone手机虽然卖的贵，但开公司毕竟是要赚钱的，所以在很多地方自然是“能省则省”，比如以下几点：
苹果砍掉耳机孔的做法直接导致一群国产手机厂商盲目跟风，搞得现在很多手机都没有耳机孔了，还得多花几百块钱买蓝颜耳机，凭空提高了用户的使用成本。
㈤ iPhone公司为了节约成本，都干过什么事情
作为全球最赚钱的手机公司，苹果最近几年经常会“偷工减料”。在节约成本方面，苹果的一些做法是让果粉很气愤的。廉价的5W充电适配器在快充技术方面，苹果一直比较落后。值得欣慰的是，自iPhone 8系列以后的手机都支持快充了，并且支持18W的快充。然而，苹果标配的却是廉价的5W充电适配器。
使用高通的基带，苹果需要缴纳更高的专利授权费用。长达一年多的专利诉讼后，苹果向高通支付了45亿美元的和解费用。如果不是因为廉价，苹果不会用英特尔的基带。相比高通的基带，英特尔基带性能差，而且信号不稳定。总之，在乔布斯去世后，苹果给消费者的印象就是，为了节约成本丝毫不考虑用户体验。比如，廉价的5W充电器，还有糟糕的电池续航，这都是苹果节约成本的真实写照。
㈥ 苹果公司的成本结构有哪些
苹果公司的成本结构当然包括很多了，比如说原件的购入，还有员工的开销，还有广告的营销，还有柜台的租赁
㈦ 苹果公司的质量如何控制
质量控制的好最主要还是技术先进！
苹果公司（Apple Inc. ）是美国的一家高科技公司。由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩(Ron Wayne)等三人于1976年4月1日创立，并命名为美国苹果电脑公司（Apple Computer Inc. ）， 2007年1月9日更名为苹果公司，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。
苹果公司1980年12月12日公开招股上市，2012年创下6235亿美元的市值记录，截至2014年6月，苹果公司已经连续三年成为全球市值最大公司。苹果公司在2014年世界500强排行榜中排名第15名。2013年9月30日，在宏盟集团的“全球最佳品牌”报告中，苹果公司超过可口可乐成为世界最有价值品牌。2014年，苹果品牌超越谷歌（Google），成为世界最具价值品牌。
㈧ 苹果公司如何选择和管理庞大的供应商群体
众所周知，采购及供应商管理在制造业中越来越重要。以苹果为例，除了IOS系统的独特性之外，供应链是苹果手机成功的又一大利器。苹果公司通过通过采购管理系统对采购申请、采购订货、进料检验、仓库收货、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理，以及质量检验管理等等严格控制，对采购物流和资金流的全部过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。给大家分享一篇文章，一部分来自新加坡国立大学商学院的副教授尼尔·奥康纳，他目前正在研究大企业如何管理他们的中国供应商，且已经在多个国际期刊发表了关于中国的业务和管理会计的文章。一部分来自前苹果供应链负责人比尔，看看实战派的观点有何不同。
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在苹果的一百五十多家供应商背后，还有数百家二级和三级供应商，苹果公司几乎控制了这一复杂网络的各个部分，利用其规模和影响以最好的价格获得最佳产品并及时向客户供货。先来看看学院派总结的苹果关于供应商采购的五大经验。苹果公司选择和管理供应商的方式是该公司取得成功的重要因素之一。苹果公司在选择新的供应商时重点评估质量、技术能力和规模。成本次之。而成为苹果公司的供应商绝非易事，竞争非常激烈，原因在于苹果公司的认可被视为对制造能力的认可。
在苹果公司最新的供应商名录上，可以看到156家公司的名单，其中包括三星、东芝和富士康。富士康以作为iPhone手机的主要组装公司而着称。然而，这些供应商的背后还有代表苹果公司向这些供应商供货的数百家二级和三级供应商。苹果公司几乎控制了这一复杂网络的各个部分，利用其规模和影响以最好的价格获得最佳产品并及时向客户供货。此外，苹果还通过观察供应商制造难以生产的样品考验每一家工厂——此阶段的技术投资由供应商负责。苹果公司还有其它要求用以增强其对投入、收益和成本的控制。比如，苹果公司要求供应商从其推荐的公司那里购买材料。随着时间的推移，苹果公司已经同这些供应商建立了强大的合作关系，同时，还投资于特殊技术并派驻600名自己的工程师以帮助供应商解决生产、质量、采购等问题，提高工厂的效率。与此同时，苹果公司一直寻找其它方法以丰富供应商队伍并提高议价能力。比如，富士康现在就有一个名为和硕联合科技股份有限公司（“和硕联合科技”）的竞争对手。和硕联合科技是一家小型台湾公司，同苹果公司签署了生产低成本iPhone5C的协议。
很少有买家能有像苹果公司那样的业务范围或同样的需求。但是，苹果公司在选择、谈判和管理中采用的战略能够为任何从中国采购的公司提供一些经验。我们认为，最主要的五大经验如下：
1、拜访工厂
买家需要确定供应商是否有能力及时满足订单要求以及是否有能力生产高质量的产品。工厂拜访还能够使买家了解供应商的员工人数和他们的技能水平。评估供应商的无形资产，包括：供应商的领导能力以及增长潜力。比如，当要求供应商提供样品时，买家要提供非常具体的要求，并派驻自己的工程师监督生产流程以便了解样品是由供应商内部生产的而不是从它处采购的。
2、谈判和监督并用
同一种产品使用不止一家供应商，以改善买家的议价能力并降低风险。当为合同开展谈判时，成本和质量都要重视。为有缺陷的产品建立缓冲并且为延迟交货谈判一个折扣。下单后，派本地代表拜访工厂并且在不同的阶段检查货物，以便能够介入和矫正缺陷。发货前检查非常重要，因为由于税收原因向中国退回有缺陷的产品代价非常高。买家应该密切监督供应商的表现。在建立合作关系的最初阶段，这一点尤为重要。
3、了解供应商的供应商
供应链的能见度对于尽量减少有缺陷的产品和知识产权盗窃的风险以及控制成本来说非常必要。贵公司的实力也许比不上苹果公司，但贵公司必须了解采购的产品中使用的不同材料的出处。因为供应商为了节省成本经常更换他们自己的供应商，了解这一点尤其重要。
4、准备好提供帮助
当贵公司确定了供应商名录中的优质供应商时，要准备好同这些供应商分享提高产品的想法，以便提高供应商所售产品的利润。这样做可以向供应商表明，降低成本（比如通过使用更便宜的材料）不是持续提高利润的唯一方法。
贵公司还可以考虑培训等其它方法以提高供应商的员工的技能水平。
5、经常沟通
最后，第三方报告和年度拜访不足以建立合作关系。而建立一个包括反馈在内的成熟的沟通机制则势在必行。这样可以避免误解的发生，同时在问题演变成危机前把问题解决掉。理想的状态是，贵公司应当向供应商派驻一个具备业务知识和专业技能的现场团队，以便对供应商的工厂进行定期拜访，而不仅仅是当出现问题时才去拜访。如果目前无法采取这种做法，则要增加贵公司的总部工作人员拜访供应商的频率。
再来看一看苹果前员工的经验之谈
曾在苹果公司负责供应链管理的 Bill Banta 目前还是斯坦福大学商学院的一名研究生，近日他攥文对苹果硬件设计制造和供应链的经验进行了介绍。
首先是代工厂的管理问题。Bill Banta 提到，在这一块大多公司的做法是，去一趟中国，签订一个合作伙伴，然后再也不回访，结果是出货时出现了不少问题。他提到这样一个例子：2010 年，苹果公司的一家中国供应商答应在未来 9 个月提升 50% 的产能，结果顺道来中国查看进展情况的时候，Banta 才发现产量只完成了订单的一半，与工厂经理沟通后才了解到其资源无法满足苹果的要求。
Banta 建议公司走进生产线，与生产线经理和员工交谈，从而了解合作伙伴情况以及产品的生产流程。因为即便细微的信息都可以帮助公司改进产品的设计工艺，甚至可以引导更长远的工厂管理问题。
Banta 的第二个建议是在离公司最近的地方制造原型机。美国有许多 3D 打印工作室和快速原型制造商店。制成原型机，公司才能继续修改硬件设计。但是一旦投产，任何修改都可能让公司血本无归。所以，在公司最近的地方制造原型机的好处是，工程团队可以尽快地对设计进行修改，从而缩短整个设计进度，减少设计成本。Banta 提到，3D 原型可以在几天内制成，而其他的原型模型则可能要花费 4 到 6 周的时间。
考虑到劳动力成本的因素，几乎所有硬件厂商都把生产组装基地选在中国。Banta 认为，对于大规模生产，中国可能并非唯一选择。他强调，代工厂的选址必须核算整个供应链的成本，包括各种可能出现的问题，比如在中国生产，运送到美国的成本、不合格产品的退回成本。所以，整个核算下来在中国生产的成本并不低。
Banta 的建议是，选择那些距离自己目标市场最近的代工厂，比如在美国市场销售，公司可以选址在墨西哥的瓜达拉哈拉。当产品生产发布后，并不意味着大功告成。Banta 强调必须做好产品发布后的供应链监管工作，避免某一环出现问题影响全局。监管供应链数据并不意味着时时刻刻地埋头于数据，也无需苹果一样的供应链管理大军。Banta 建议关注几个核心指标，每天或每周检查一次，把更多时间花在构建报告工具上。他举例称，他们团队依靠 6 个电子表格即可监管年度采购额达 10 亿美元的 22 家工厂。
“库存是彻底的杀手。”Banta 非常认同精于供应链管理的蒂姆·库克说的这句话。他认为，产品过剩足以摧毁一家小公司。因为如果不清理库存，就没有资金维持再生产。库存管理最简单的原则在于绝不超过需求量，Banta 认为这句话说得简单，做到却很难。他建议公司在生产之前，对库存周转率以及日库存量进行一个预估，当库存超过预定的水平线，立刻关闭这条供应链。
㈨ 苹果公司（Apple Inc.)
苹果公司之所以取得成功，主要是因为苹果－Ⅱ型几乎满足了市场各方面的需求。终端用户第一次可以买到价格便宜、容易使用、性能高于一般微机的个人计算机。因为公司为使用者提供了自己的程序，所以软件已不成问题。另外，许多公司也开始开发与苹果－Ⅱ型系统匹配的软件系统。苹果机的名字与商标让人感到友好、亲切，不会产生恐惧感。整个机身紧凑，小巧、轻便、便于运输。另外键盘和屏幕由轻塑料取代了金属，屏幕比电视屏幕小，但不影响字体清晰度。
苹果机整体颜色为吸引入的明色调，而不是象汤迪机以令人恐惧的黑色、银色为主。公司的操作手册使顾客可以轻松方便地掌握整个系统以及软件，这是最初取得成功的一个因素。总之，上述特点使苹果机给人的总体印象是操作方便，是一种质量高、价格低、友善的计算机。
苹果公司尽可能以最高的标准生产计算机，因而其高质量的名声迅速传播开来，这使得公司得以保持价格上的优势并在众多疯狂的竞争者中一直立于不败之地。苹果公司意识到要将市场目标由多家个人计算机公司竞争的家用计算机转移到其它领域。多数家庭由于缺乏软件，对计算机恐惧以及越来越意识到自己不需要这种高级装置而不愿买计算机。现在，苹果公司把科研人员以及商业人员作为主市场，相应地改进产品，将重点放在软件上。在由公司软件开发人员设计软件的同时，他鼓励一些独立的软件开发者开发软件以满足大量的潜在需求。
苹果公司的价格政策有助于产品在市场上站稳脚跟。如汤迪公司4000字节存贮系统价格499美元，苹果公司为Ⅱ型机配制的1．6万字节内存系统价格1195美元，4．8万字节价格1495美元。这些产品更适合一些小型商业公司的需要。因此，价格还是相当吸引人的。
苹果的销售渠道和策略也证明其能适合科研与商业市场。苹果公司与750到800个独立零售店建立了紧密联系，比如计算机市场公司。
苹果公司为使用者提供了免费软件热线，每月一封介绍最新消息的信件等等。公司的合作广告活动补偿给销售商3％的售价。这样，苹果公司改变了IBM公司建立的计算机市场的原则，销售计算机需要大批经过训练的直销人员。
苹果公司通过以下方法降低了销售成本，提高了利润率。到1981年，公司通过自己的地区供货中心取消了中转环节，将产品直接卖给零售商，从而大大减少了库存，并有助于接近顾客。公司通过“苹果等于事业”的学习班直接培训销售商，苹果公司的销售商可以当面给顾客操作指导，可以解决当日故障问题，需要时还可为顾客免费更换。
苹果公司的促销广告是对其它策略的强化。与用户的友善得到公司日益的重视。苹果的名字提高了公司及产品的知名度。广告的重点放在电视上，公司的授权发言人蒂克·卡伍特使公司在其它公司意识到公众形象重要性很久以前就为千家万户所熟知。在一次民意测验中，当要求人们为一家制造个人计算机的公司命名时，79％的人用了“苹果”。产品宣传在占有市场方面被证明是非常有效的。
乔布斯处理飞速发展的公司的能力，也是一个很重要的因素。苹果的销售量从1976年的20万美元增到1982年的5．83亿美元，在美国商业史上是非常引人注目的。苹果公司的发展之所以值得称道，是因为在发展过程中既没有放松对组织的控制，也没有导致所有权的严重膨胀。
当然，苹果公司在其发展过程中也遇到了一些问题。对于那些富有创新精神的职员管理是件麻烦的事，因为这类人总不甘落于人后。乔布斯曾试图在公司内部激励起一种敢于冒险、敢于创新的工作精神，使雇员们敢于接受任何挑战。他没有采取那种传统的坚持严格的职权划分，制定严格规章制度和管理方法。此举加剧了公司的内部矛盾和权力斗争，相继几个重要领导都离开了公司。其中最主要的有公司的创始人之一斯丹劳、沃兹尼克和前总经理米歇尔·斯格特，人们把苹果公司描述为组织涣散，管理无能。
几乎使公司全面失败的苹果－Ⅲ型可能也是由于管理涣散，内部互相拆台造成的。但也许仅仅是因为市场需求陡增时，急于求成所致。
苹果公司的另一个出色表现是对不利条件的把握和处理。公司以最妥当的方法解决了苹果－Ⅲ型造成的严重失误。本来，一种曾经在推出前被广泛宣传的产品，一旦因为质量问题而告失败，对公司的其它产品也是一个威胁，尤其是对一个没有任何光辉历史可以抵消臭名的新公司。苹果公司对这一困境却处理得很妥善。当问题出现后，他们不惜代价，马上收回了产品。并用了很长一段时间，来解决质量问题。当问题圆满解决后，再次推出苹果－Ⅲ型，避免了一次灾难。
当然，苹果在保持成功的道路上也遇到了麻烦。在1985年和1986年，苹果公司的问题已经很明显丁，不仅公司内部出现了主要矛盾，而且销售数字也反映出其它一些问题。1983年，百事集团的子公司百事公司的总经理约翰·斯库雷放弃了成为整个资产75亿美元的集团主席的机会，来到苹果公司出任总经理。他是因被计算机行业的强大挑战以及乔布斯的巨大成功吸引来的。
斯库雷很快就觉察到乔布斯不愿将公司放手给自己管理。1985年春，苹果公司开始出现困境，第一季度甚至有了亏损。另外，乔布斯亲自负责的麦森托什部门也长期停滞不前。因此，斯库雷劝说公司的股东们把乔布斯的经营大权交给他管理。
因为被贬到有名无实的主席职位上，1985年9月12日，乔布斯宣布他要在大学周围成立一家新的公司，帮助他们发展以科研为目的的计算机系统，而且要求苹果公司的5个主要负责人一起参加。这一下惹恼了董事会，他们命令乔布斯立即退休。经过很长一段法庭上的较量之后，有传言说乔布斯放弃了主席的职务，带着商业秘密离开了公司。
1985年，苹果公司销售额达19亿美元，比上一年增加51％，利润达6900万美元，比起惨淡的1984年上升了86％，但市场上已出现了不祥之兆。公司价格在1000美元至1万美元的计算机在世界计算机市场占有率在两年时间里由19％降到了11％。在一个以飞速发展着称的行业中，一直为苹果公司提供65％的收入以及大部分利润的苹果－Ⅲ型计算机已经有9年的历史了。公司的利萨机与苹果－Ⅲ型一样失败了。
而看好的麦森托什销量只有公司预计的1／4。1983年高达63美元的股票在后来的股市萧条期曾跌至14美元，现在勉强在30美元上下浮动。总经理斯库雷预计，1986年的销售额只能维持在1985年的水平，但是由于削减了成本，有可能提高利润率。他努力想使自己的产品与已垄断市场的IBM－PC机相容。
1995年，加尼福利亚传出疑问：SUN是否买下了苹果公司？业内人士都关注着这两家电子企业是否可能合为一家。SUN微系统公司与苹果公司，这两家具有较大差异的公司正商谈着苹果公司的收购问题，尽管苹果方面的管理者一直声称，公司“并不是被卖掉”，但事实也许就是如此。1996年初，据说SUN公司以每股33美元的价格支付给苹果公司，相当于苹果公司当时股市上的价格。
昔日的苹果公司，是一家主要的技术型公司，以其巨大的财产赢得了该行业中的自尊和他人的称赞，而今日，由于没有战略眼光和糟糕的管理，似乎已失去了自己的未来．很显然，SUN公司想以30至40亿美元的低价得到苹果公司。1995年，苹果在全球范围内销售额达111亿美元，主要收入来自于苹果－Ⅱ型和苹果－Ⅲ型。但公司第四季度亏损6900万美元，出现了历史上从未有的败绩。对SUN来说，其工作站和网络的收入达59亿美元，似乎更有能力收购这一失败者。如果收购成功，SUN公司的规模将扩大3倍，并且在工作站、网络、个人电脑这三大市场中占有重要地位。
从而SUN公司将进入一个它以前接触很少的商业领域，同时为商业界和普通用户生产和销售计算机。
如果合并成功，将满足SUN总经理斯科特·迈克尼里与微软针锋相对的强烈愿望。事实上SUN公司新开发的爪哇编程语言为他赢得了较强的竞争实力，爪哇编程语言可以最好地在国际互联网上工作，且不依靠任何其他计算机系统。但收购苹果公司，也令SUN深感头疼，因为苹果公司被认为是本行业中管理最糟的公司之一。
问题
1、苹果公司曾一度占领几乎全世界的微型机市场，但很快又失去了它，主要原因在于它坚持自己过时的风格，与以IBM为主的PC机格格不入，而PC机却主导着电脑发展的潮流。试速苹果公司的成功与失败的经验教训
。
2、“苹果”推出的麦森托什机，在电脑绘图、动画制作领域还处于领先地位，但在高科技领域，这种优势也许明天就会失去，如何保住这最后一个城堡并收回失地？
3、苹果公司管理上的主要弊病是什么？
㈩ 苹果公司为了节约成本，都干过什么事情
苹果手机品牌溢价较高，赚取了智能手机绝大部分的利润；苹果并不满足于此，通过手机配件的方式再次获得了大量的利润。
一、手机电池容量
苹果手机的电池容量一般较小，最大的为iPhone XS Max的3174mAh。华为都能够将旗舰手机的电池控制在4000mAh，以苹果的制造工艺并非难事。苹果一方面为了节约成本，一方面通过配件将会赚取更多的利润。
四、廉价版苹果手机
为了抢占不同领域的消费者市场，苹果推出了iPhone 5c这样一款产品。
这款产品打破了我对苹果的认识，苹果再也不是追求完美、高品质手机的代名词了！该款手机为了吸引大家眼球，使用了不同的色彩，全部为塑料的材质。更小的屏幕，更厚的身材，拿在手上透露出一种廉价的感觉。竟然这样一款手机，在2013年竟然报价为4488元。