⑴ 降低成本的措施有哪些
一、培训和提高员工的生产和管理技能，增产的同时减少不良品和报废。
二、裁减臃员，一人可多职。
三、管控采购成本，加强采购监督。
四、物料消耗也要审计和控制。
五、做好安全工作，防火、防盗、防潮、防变质、防损毁。
这几点是很基本的，一般的管理者都能想到，当然还有很多其它的方面。
(1)如何节约管道成本扩展阅读：
并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。它有以下几方面的含义：
1.成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现；
2.成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值；
3.成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲,可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。
成本控制
1 目标不同成本控制以完成预定成本限额为目标，而降低成本以成本最小化为目标 项目不同成本控制仅限于有成本限额的项目，而降低成本不受这种限制，涉及企业的全部活动
2 过程不同成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额，而降低成本应包括正确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析
3 含义不同成本控制是指降低成本支出的绝对额，又称为绝对成本控制;降低成本还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，又称为相对成本控制
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。
费用和成本是两个独立的概念，但两者又有一定的关系。
两者的联系在于，成本是按一定对象归集的费用，是对象化了的费用。也就是说，生产成本是针对于一定的成本计算对象(如某产品、某类产品、某批产品、某生产步骤等)对当期发生的费用进行归集而形成的，期末当期已销产品的成本结转计入当期的费用中。
两者的区别是，费用是资产的耗费，它是针对一定的期间而言的，而与生产哪一种产品无关；成本与一定种类和数量的产品或商品相联系，而不论发生在哪一个会计期间。
⑵ 对管道运输企业成本控制的几点思考
管道运输企业成本控制现状与问题
（一）管道运输企业成本控制现状
管道运输是石油、成品油和天然气的主要运输手段，与其他几种运输方式相比，具有成本低、安全性高和环保等特点。管道运输的主营业务成本包括燃料费、动力费、管道维修费、输油气损耗和人工费等，它是管道运输成本的主要构成部分，是管道运输企业成本控制的主要着力点。由于管道运输行业的特殊性，其产品的运输价格和输油量往往由国家决定，因此管道运输企业更多的是进行成本控制以求增加利润。调查研究显示，与国外管道运输企业相比，我国管道运输企业的经营状况和成本控制仍存在很大的不足之处。从运输成本构成来看，由于我国人工成本较低，我国管道运输企业除了人工费用和管道维修费低于国外管道运输企业外，其他各项费用均要高于国外企业。因此，可以知道，我国管道运输行业的成本控制仍不够成熟，可以吸收和借鉴国外管道运输企业的先进技术和管理经验，进一步加强管道运输的成本控制。
（二）管道运输企业成本控制现存问题分析
1、成本管理意识存在偏差
虽然我国大多管道运输企业都重视成本管理，但在成本管理的观念、范围和手段等方面仍存在不足。首先，缺乏成本效益观念，部分管道运输企业更多的认为成本控制就是降低成本，较少从油气输送的市场效益角度分析成本问题；其次，成本管理范畴过于狭隘，成本管理范围仅限于管道运输企业内部，不重视对上下游企业等相关领域的成本管理；再次，成本控制手段更多的是依赖节约的方式，未能有效发挥成本效益原则，通过发生成本实现更大的收益，缺乏先进的成本控制方法。
2、管道运输企业预算方法问题
我国管道运输企业大多时候采用增量预算方法，它是以上一年度的预算为基数，根据下一年度的预计情况对之进行加减调整，以形成计划年度的预算指标。在这种预算法下，有时有些主管为了保持现有的预算水平或希望获得更多的资金会想尽办法用完所有资源，这就使得很多浪费和无效的行为被长期保持下来，增加了企业成本。另一方面，管道运输企业为加强成本控制，通常会有硬性的成本消减要求，使得很多管理者将目光集中在管道维修费用这一弹性较大的可控成本上，导致管道维修费用被大大消减，管道质量没有充分的保障，管道使用年限降低，日积月累形成安全隐患，一旦事故发生，最终也将会导致企业利益受损、成本巨增。
3、成本效益纵深活动的深化大大增加了成本控制的难度
管道运输企业的一些部门的职工出现潜力枯竭、指标到顶的畏难情绪，同时部分员工认为成本管理是企业财务部门和财务人员直属的责任，这种情况下各部门各自为政，成本控制工作的开展必然会受到阻碍，使得企业成本管理的广度和深度难以推行。
4、冗员过多带来的企业成本控制问题
我国有些管道运输企业存在冗员问题，冗员过多造成企业负担过大，增加了企业进一步推行现代化和信息化的难度。管道运输企业有时存在“三个人做两个人的事”的“隐性失业”现象，这不仅增加了企业的成本负担，同时也降低了劳动生产率和经营效益。另一方面，当前管道运输企业正在大力实施现代化和信息化战略，其目的是节省劳动力，降低人工成本，但实际情况却是钱花了但人工成本却减降得不理想，其主要原因往往也是企业的冗员问题。
三、加强对管道运输企业的成本控制
目前，我国管道运输企业处于加速发展的阶段，各种问题和薄弱点也会迅速暴露出来。因此，各管道运输企业为了更好的适应当前的发展趋势和提高企业的经济效益，都在逐渐加强对成本的管理控制，通过尽可能降低各环节成本来提高企业在行业中的竞争力，保证企业实现更快更好的发展。
1、树立目标成本管理的全局观念
目标成本管理是企业以确定的目标成本为中心，结合先进的管理方法，对生产经营产生的成本与费用进行严格管理和控制的过程，为企业进行成本预测与计划下达、成本控制与考核提供重要依据和手段。管道运输企业作为新兴企业，管理思想和管理方法都应与时俱进，树立目标成本管理的全局观念。在国家宏观经济环境的大背景下，企业管理者应根据国家宏观经济政策，及时调整规划企业的微观活动，适度进行管道运输网络体系的建设。在全局观念的指导下，转变事后控制传统，形成健全的事前预测、事中控制以及事后管理的全面成本控制体系，保证企业重大经济决策的最优化选择，及时发现生产经营过程中的问题，将各种损失减小到最低，为管道运输企业的全面发展提供有力保障。
2、做好节能减耗工作
管道运输行业不生产有形产品，而是提供运输劳务的服务，在这个过程中要消耗大量的燃料、能源和动力，因此是一个高耗能的行业，论文联盟www.Lwlm.com而燃料费用和动力费用是其输油成本的主要组成部分，企业每发生1元钱的运输收入需要消耗燃料原油0.07千克，电量0.23千瓦/时。因此减少能源消耗是管道运输企业控制运输成本的关键。首先，做好事前预测、科学规划，选择最优运行方案。根据项目的可行性分析报告，明确各备选方案的经济预算和实施条件，结合企业的实际情况来科学选择最优方案，尽量减少点炉数，控制输油泵的启动量。同时做到试验阶段的严谨与规范，为后期实施提供有力依据。其次，管道运输企业应结合现代先进技术，更新节能减耗的新设备，提高运输效率，降低燃料与能源的损耗。同时，要提高企业全体员工的节能减耗意识，在员工绩效考核中加入对节能减耗工作指标的考核，将员工个人利益与节能减耗效率相结合，保障全员参与节能减耗工作。
3、完善全面预算管理体系
预算管理是成本管理与控制的重要环节，全面预算管理是有效实现成本控制的有力手段，因此，管道运输企业应不断完善全面预算管理体系，为企业的成本管理奠定坚实的基础。首先，管道运输企业应建立全面预算的管理机构，通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成，该机构主要负责预算编制、调整、执行、分析和考核，是保证全面预算管理实施的基础。同时，在实际中也应让管道运输企业其他部门参与预算的编制过程；其次，采用科学预算方法，保证预算的准确性和科学性。为提高全面预算的准确性，在进行预算编制时可将零基预算、弹性预算、滚动预算等多种预算方法相结合，将预算涉及的主要生产任务、设备运用效率与收入、支出有机联系起来，保证工作量变动与预算费用的联动，切实维护预算的科学性；再次，完善全面预算管理绩效考核体系，管道运输企业应将全面预算管理的实施效果纳入企业绩效考评体系，通过合理程序进行考评充分发挥预算的激励和约束作用。因此，需要确立相应的预算考评指标以及预算考评的结果和用途等，考评指标的制定应与企业整体预算目标一致。通过完善全面预算管理绩效考核体系，形成长效的考核机制，将管道运输企业的全面预算管理推向一个更高的台阶。最后，加强全面预算管理的过程监督。全面预算管理是一个系统的工程，因此监督环节必不可少的。管道运输企业内审部门应根据需要采用定期或不定期的方式对全面预算过程实行动态监督，防止监管不力，弄虚作假的情况发生。
4、加强人工成本的控制
人工成本在输油成本中的比例较大，因此，管道运输企业要加强对人工成本的控制与管理。企业应结合管道长度、输油量、自动化程度来确定项目所需员工数，并根据津贴、补贴和非工作时间的工资标准编制工资计划。人事部门应结合企业实际情况制定科学有效的绩效考核制度，实行定期考核，对于考核结果不达标的员工要有明确记录，并给予一定惩罚。在一定条件下，管道运输企业可以通过减员、分流来提高组织绩效。同时，财务部门要加强对工资、奖金发放的监督工作，防止津贴和奖金的多发重发，严格控制加班费的审批环节。
5、加强管道建设成本的控制
管道建设成本是在管道建设或更新改造时形成，管道运行后它将是管道运营成本的重要组成部分，反映在输油成本的折旧项下，加强管道建设成本控制不仅可以控制目前的资本性支出,进而也有限控制了未来的管道运行成本，具有双重意义。对于管道建设的成本控制主要从材料成本与现场管理费用两方面来实现。首先，在施工阶段材料成本在整个工程成本中占有高达70%的比例，具有较大的控制空间。施工材料分为主要材料与辅助材料。成本控制重点是对主要材料的控制，如管材、水泥，应实行限量发料，将用料效率与施工队利益挂钩，在结算中扣除超额部分成本。其次，是节约现场管理费用。施工项目要根据工程周期、工程规模适度精简施工人员队伍，同时对于不能按期完成的项目要严格遵循规章制度，合理调整，循序渐进，最大限度将现场管理费控制到预期计划内。
总之，成本控制是管道运输企业提高企业竞争力，实现预期经济效益的重要途径。通过树立目标成本管理的全局观念，不断完善成本管理制度，加强节能减耗工作的实施，才能从根本上实现对管道运输的成本控制，提高管道运输企业的成本管理水平，促进企业持续稳定的发展。
⑶ 如何成本节约
降低成本是一个系统工程,降低成本是企业经营管理的重点。专家指出，企业降低成本可以重点从以下六个阶段入手：
第一阶段，把职能性费用降到最低水平。在这个阶段中，每个人在其职能范围内做好管理工作，直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。
第二阶段，把交货成本降到最低水平。但必须指出，把包括交货成本在内的各项成本费用降低到最低限度仅仅是一个经营管理原则，而不是千篇一律的业务经营守则，更不是交货成本越低越好。
第三阶段，把所有权总成本降到最低水平。应该做出一定的利益退让，以便满足客户的要求。比降低成本和财产的最小化更重要的是，公司在发展的开始就要注意经营管理各方之间的平衡。
第四阶段，进一步降低企业销售增值成本。致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。
第五阶段，降低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本。这一阶段要求处理的是对直接供应人、客户和中间商的成本分析。去除中间环节和加入中间环节都必须慎重考虑。通过企业之间的相互合作消除重复操作，提高服务质量，减少总体联合成本。
第六阶段，把向最终用户交货的供应链成本降低到最低。这一阶段的工作内容就是致力于处理超出核心伙伴范围以外的问题，并且进行分析。重点就是业务交往上的最终人员，或者业务客户，或者被称为最终用户的人。
⑷ 如何控制水电改费用 四个小技巧帮你省钱
装修的时候，处处都有费用支出，水电施工是必不可少的。如果不合理的控制，就会花费不必要的资金。那么如何控制水电改费用？通过确定水电改方案、细化水电改项目、注意施工的小细节、及时验收以免返工等四个技巧。
一、确定水电改方案
在签订水电改造的合同之前，应该事先确定好改造方案，并且需要严格按照图纸来计算所需要安装项目的位置和数量，比如说插座、网线、水龙头等，做好水电改费用的预算，减少过多的增项费。在施工前，可以对原有的线路进行绝缘测试，如果没有问题，则就不需要更换，这样能够更好的控制水电改费用。
二、细化水电改项目
注意改造水电的时候，安装的位置必须要经过现场的勘查，比如说每个房间需要在哪里安装灯具，装饰灯还是照明灯。还需要留出浴霸、烟道这些检查口。只有把水电改的项目细化好，才能有效避免遗漏，从而使得水电改费用没有多余的花费。
三、注意施工的小细节
进行水电改的时候，有许多小细节不可忽略，都会直接影响到水电改费用。比如说安装强弱电线的时候，两条线路千万不能设置在同一个管道里，因为距离太近会相互干扰。电线管的铺设应该固定好位置并且十分牢固，不然的话墙面很容易开裂。在安装洗衣机地漏的时候，最好不要使用深水封的地漏，这样下水的速度太慢，满足不了使用的需求，这样都会增加水电改费用的成本。
四、及时验收以免返工
水电改的施工工程应当十分严谨，如果哪一环节出现问题，就会给以后居住环境造成困扰，到那个时候在进行修复整改，水电改费用将会大大增加。可以通过闭水测试检验防水防漏的效果，可以依次试试开关、插座能否正常通电。
⑸ 公司如何节约成本
来源：财税派
现代成本管理理论是社会、经济和企业管理发展到一定阶段的产物，是符合管理思想的发展、适应市场经济和企业管理要求的，因而它的建立是必然的。
归纳起来，目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种。企业如果综合采用了六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。
一、基于经验的成本管理方法
这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。
毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。
基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是，经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是，经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果，因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于控制甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于控制成本，甚至造成系统性成本上升，此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
二、基于历史数据的成本控制方法
绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法。其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常会要求以最低值)作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。比如，过去三年或三个月，某种食品原料的平均或最低采购价格是每公斤8.13元，企业的有关部门或个人就将这个8.13元确定为当前或未来一个时期同等级原料的最高采购限价来予以控制。采用这种方法最普遍的是那些工程建设类企业和及制造业中的企业。
这种方法的一个假设的前提是，物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。因此之故，使用这种方法的一个不足之处在于，当物价出现周期性上升，而企业的机制不够灵活或反应缓慢时，过分强调历史最低价，可能错过最佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺。某些领域的产品质量越来越不如最初，在一定程度上与企业不断追求低于历史最低价采购是有关系的。此外，当物价下跌幅度超过企业预期，而企业的机制不够灵活，或有关人员的责任心不强或存在私心，或反应缓慢时，强调基于历史的最低价可能使企业在短期内蒙受损失。
基于历史数据的成本控制方法，也是下一种成本控制方法的基础内容。
三、其于预算的目标成本控制方法
在国内企业中间，采取严格的预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处，因而每到年底，他们总会要求财务部门，或者是销售部门，或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。然而，由于大家都对怎样做预算一知半解，企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据，以及做预算所需要相应的组织环境，加上时间十分紧迫(通常他们会要求有关人员在1-7天内完成)和其它一些原因，他们做出的预算，其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做，满足老板当前的要求而已。在大多数企业中，很少有人认为预算会是有用的，不是指预算从理论上讲无用，而是在他们的企业没有用。
人们普遍确信的是，“计划没有变化快”。“计划没有变化快”，这是句话可以作多样理解的话。一种理解是，老板自己不会按照他要求做出的预算执行，预算做得再好也没有用。一种理解是，我们的企业根本就做不出切实可行、行之有效的预算。还有一种理解是，人际关系太复杂、当家的人太多，即便老板要坚持按预算办事，也不定那一天就有一人物把他破坏了。可能还有一种解释是，环境因素变化太快，企业发展的变数太多，根本就无法预测两三个月以后的事，所以预算做不出来，做了也一定会不实用。
但是，国外成功企业的经验显示，预算管理是有效的成本控制方法。所谓预算，通俗的讲就是，事前确定好明天花多少钱?哪里花钱?谁来花钱?怎么花钱?谁来控制花钱?要回答这些问题，不仅需要对全盘有把握，而且知道资金从哪里带来(并保证能得到这笔资金)，以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢?因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。
当然，正如世界上没有绝对好的东西一样。基于预算的目标成本控制方法。也并非百分之百好用，因为总有一些事情是无法预计的。但这不能否定预算管理的无效，预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好。
四、基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。
这里的“别人”有三层意思：
其一，它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它，比如A汽车制造厂由于采用某种新的工艺，促其每台车的生产成本降低了1%，因此众多的汽车生产企业也纷纷采取这种工艺。又比如，某企业的人均贡献率达到了某种水平，于是一家企业开始研究它是如何达到那个水平的，当这家企业确信自己找到答案时，它便以那家企业为目标，采取措施(不一定跟那个企业的做法一模一样)试图取得同样的人均贡献率，甚至更高的人均贡献率。以其他企业为标杆，其学习途径主要有三个：一是，通过一定的媒介(电视、报纸、期刊、书籍、网络、管理顾问)知道某个企业在某一方面或几个方面做得比自己好，因而决意学习它。二是，到那家企业参观学习或由那家企业的人员当面介绍，因而决意学习它。三是，在那家企业工作过的人员带来了那家企业的经验，在本企业推广它。
其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。比如，在本企业的历史上，最高的人均利润贡献额为50000元，或者销售费用率仅为8%，于是决意在下一年度以此为目标来予以控制。这一点与基于历史数据的目标成本控制方法是基本一致的。
其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他。比如，某部门连续三个月创造了人均办公用品费用不超过10元的纪录，经分析认为，全公司的其它部门如果努力控制办公用品使用，也能达到这个效果，于是便在全公司倡导或强制性地执行以那个部门的这一结果为标准，来实施降低办用品费用的计划。又比如，某位计件工当月创造了一项较高的生产记录，公司便号召其他人向他学习，也是一种标杆式的管理方法。
五、基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法(我有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”,因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用)。下面是一个典型的基于市场需求的目标成本控制方法的操作案例。
某公司计划开发生产一种新产品――A型涂料，公司技术人员经过攻关，终于研制出了这种涂料的配方。生产这种涂料需要用清铅粉、黑铅粉、粘土和糖浆四种原料，它们所占的比重分别为：35%、45%、14%和6%。该公司通过市场调查发现，该类型涂料具有竞争性的市场价格0.50美元/公斤，公司确定的产品种产投放市场后的目标毛利为0.25美元/公斤。
这样一来，A型涂料的目标成本即为0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而该公司通过市场调查得知：上述四种原料的成本分别为0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。据此，A型涂料的成本为：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是说，这个设计方案虽然在技术上是可行的，但其成本却达不到目标成本的要求。为了实现既定的目标成本，该公司科技人员决定对A型涂料现有的配方进行重新研究调整，以便达到成本目标。通过运用价值工程的原理，他们发现A型涂料耐高温性能有些过剩，而悬浮稳定性却略显不足。为此，科技人员决定在保证A型涂料必要的功能的前提下改进配方。新配方只用清铅粉、黑铅粉和膨润土三种原料，它们所占的比重分别为15%、80%和5%，而膨润土的成本仅为0.09美元/公斤。这样新的A型涂料配方的成本为：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本达到目标成本的要求，可以正式投产。
这一方法已经被众多的企业所采用，即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。现在也主要在竞争激烈的行业中被广泛采用。但是，实际上在竞争并不激烈的产业中，推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的，有时候看似不能达到的目标，如果有一个强权者一定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干。
六、基于价值分析的成本控制方法
一些优秀的制造业中的大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。比如，某企业的成本管理人员经过认真分析，发现将企业内的保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成，比企业自己养清洁工成本更低，于是提出议案，公司领导看后认为可以，于是就把公司的保洁工作委托给了一家专业保洁公司。
这种方法在先进的公司使用是经常的和制度化的，即企业设有专门的人员(通常是工程师)以此为工作职责。但是，几乎所有的公司看似或多或少地使用了这种方法，而其实做得并不专业。具体分析会发现两种情况：一是，一些企业所进行的价值分析实际上是学另外的企业的经验。比如，听到或看到某企业将保洁工作实现外包，降低了保洁和管理成本，于是也来采取外包保洁的管理办法。这实际上是在运用标杆，而不是独立的价值分析的过程和结果。其二，一些企业经常也会特地对某些工作、事项、业务、流程等进行价值分析，并且有时也可能找出一个良好的替代方案，以及实行的效果的确比较理想。然而，这种价值分析的过程更多的是因为某些重要人物心血来潮时的行为。
一个企业的生存和发展，离不开成本的管理，有效的企业成本管理方法，能够减少企业不必要的成本支出。吸收先进的成本管理方法，建立适合自己企业的成本管理系统。
⑹ 企业如何降低成本
降低企业的成本，就是要在企业的生产过程中，节省一切不必要的开支。把每一分钱都用到必须用的地方。一般说来，降低生产成本应该注意四个问题：
（1）制度的制定与落实
企业的生存和发展是有很大难度的。要想使企业发展顺利，应该建立一套相应的管理制度，特别是财务制度，从制度上杜绝一切不必要的成本。制度制订之后，还要在一定范围内进行学习，从而更好地促进制度的落实。
（2）设备改进与科技更新
对生产上的一些高耗能、低效率、污染重的落后设备进行有计划地淘汰，同时引进相应的低耗能、高效率、无污染的设备。企业设备的完好率与正常生产率也是一个值得重视的指标。这就需要企业有一支技术过硬的设备检修与保养队伍，要求他们不仅技术过硬，还要有责任心，出勤率高，才能够达到这样的效果。同时，还要注意引进一些实用的高新科技，利用高新科技生产出优质产品，并促进企业的整体效率提高。
（3）加强教育，树立勤俭办企业的精神
应该对创业队伍加强勤俭办企业精神的教育，并把这样的要求落实到创业的方方面面。理想的状态是所有的创业队伍人员都应该有这样一个概念：“该花的钱就花，不该花的钱一分也不能花”。那种企业不是我的，垮了与我没关系的思想在企业内部不能够有市场。对于有这种思想的人，应该予以批评，并在制度上予以限制。
（4）违规现象的惩罚效应
在企业的创业过程中，因为各种原因，会有一些违规现象出现。如何处理这种现象，也事关企业生存与发展。按照制度管事、制度管人的原则，对于违反相应制度的人和事，应该按照制度的要求，进行相应的批评、赔偿、处罚。这是因为，一次不处理，就会以后产生更多的违规现象，数量和影响也会越来越大，直到无法收摊。“小洞不补，大洞吃虎”的意思就是这样。
此外，创业者还要通过生产实践观察，对那些在经济上过不了关的人要慎重使用，特别是经济上不能够委以重任，避免产生不必要的损失。
⑺ 企业如何节约成本
现代的企业最要紧的一个方面是技术的研发，这是大部分企业家都十分关注的一个事情，因为企业的技术越先进，技术创新越多，那么竞争力就会越强，所以现在很多的企业家把精力都放在了这里。
第七、企业的人力资源方面的控制，也是企业成本控制的一个重要环节。因此要有专门的人力资源师，进行具体的控制，这样才可以最大限度的控制好成本，增加自己的实力！
⑻ 企业如何节省成本呢
一、降低采购成本。采购成本是企业购进原材料的关键费用。现在采购原材料里面的漏洞多，如同样价格的产品，开发票时，把采购价格提高一些，填写在发票里，然后到财务报账。还有些采购人员用假发票来作账。更有些采购时，有价格优惠与折扣，采购人员隐瞒这种价格差异，按市场价购给企业，自己谋取私利。再者，现在的原材料采购价格其实是受市场因素波动的，因此，企业在降低采购成本时，要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购。
二、降低时间成本。例如一件产品一分种可以生产出来，但是企业多花了二分钟才生产出来。这无形中就增加了时间成本与人工成本。时间不可以重来，是不可再生的资源。但是我发现我国的企业，浪费时间这个成本，真得很厉害。完全没有时间观念。作决策拖拖拉拉，执行拖拖拉拉，交货期拖拖拉拉，检验与审核拖拖拉拉。这一拖拉，时间成本就增加了。
三、降低流通成本与库存成本。流通成本包括运输成本，仓储成本、包装成本、加工成本、配送成本等。流通成本，从宏观来讲，包括运输成本、保管成本、管理成本三成本。运输的方式包括，陆运、水运（河运与海运）、空运、管道运输。每种运输方式，各有优缺点。最好的降低运输成本的方法，是掌握各种运输信息。进行最低成本的最优化组合，来降低成本。例如，可以水运加陆运，空运加水运等等。
不管采用哪种方式，都要计算时间、成本，还有产品完好度，距离远近来降低运输成本。对于库存成本，最好的方式是采用准时生存JIT的管理方式。在我国实现JIT无库存管理方式，存在一定难度，因为中国的企业缺乏诚信问题较普遍。JIT要求货物准时到达，并且零库存。要求企业内部与企业外部之间紧密配合，这不是一般企业能做到的。如果实行不了JIT，那么也要尽量缩小库存量，减少库存管理费用。
四、降低经营成本。经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。主营业务成本，有直接材料成本、直接工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其它直接支出、制造费用、管理费用等等。降低经营成本，有几个方法可以借鉴；一是尽量采用高科技的设备，来提高生产效率。高科技设备包括采用机器人技术。但是有个前提条件是，企业方要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备，能够以更少的员工，生产出更多的产品。二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。
五、降低管理费用与人工费用。现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。
⑼ 公司如何节约成本
一是【降低采购成本】。采购成本是企业购进原材料的关键费用。现在采购原材料里面的漏洞多，如同样价格的产品，开发票时，把采购价格提高一些，填写在发票里，然后到财务报账。还有些采购人员用假发票来作账。更有些采购时，有价格优惠与折扣，采购人员隐瞒这种价格差异，按市场价购给企业，自己谋取私利。再者，现在的原材料采购价格其实是受市场因素波动的，因此，企业在降低采购成本时，要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购。企业方可以与原材料供应方签订长期供应合同，以减少价格波动，来降低企业采购成本。还可以，提供各种技术与帮助，来使原材料供应方降低成本，以达到我企业降低成本之目的。二是【降低时间成本】。例如一件产品一分种可以生产出来，但是企业多花了二分钟才生产出来。这无形中就增加了时间成本与人工成本。时间不可以重来，是不可再生的资源。但是我发现我国的企业，浪费时间这个成本，真得很厉害。完全没有时间观念。作决策拖拖拉拉，执行拖拖拉拉，交货期拖拖拉拉，检验与审核拖拖拉拉。这一拖拉，时间成本就增加了。把时间成本计算在产品成本里，产品就不具有了价格优势。时间成本是指一定量资金在不同时点上的价值量产差额。而企业中的时间成本是为了达到某种生产目的，占用或使用如资金、材料而引起的应当支付费用。也就是说这种时间成本，是实实在在的金钱成本，而不是虚拟成本。打个比方，本来一个月可以办好的事情，拖了两个月，这两个月里，同样要付员工工资。而且事情是同样的事情。有时，由于时间担搁了，机会错过了。这拖的两个月，浪费了三种成本，一是时间成本，二是人工成本，三是机会成本。如果换算成金钱，不是一笔小数目。在中国企业时，浪费时间成本是一种很普通的现象。国人以浪费时间成本不以为耻，反以为荣，真是管理的悲哀。浪费时间不但是浪费金钱，更是浪费生命。是浪费高管们与企业主们的金钱与生命。低效率与高成本，是我国企业的致命伤。三是【降低流通成本与库存成本】。流通成本包括运输成本，仓储成本、包装成本、加工成本、配送成本等。流通成本，从宏观来讲，包括运输成本、保管成本、管理成本三成本。运输的方式包括，陆运、水运（河运与海运）、空运、管道运输。每种运输方式，各有优缺点。最好的降低运输成本的方法，是掌握各种运输信息。进行最低成本的最优化组合，来降低成本。例如，可以水运加陆运，空运加水运等等。不管采用哪种方式，都要计算时间、成本，还有产品完好度，距离远近来降低运输成本。对于库存成本，最好的方式是采用准时生存JIT的管理方式。在我国实现JIT无库存管理方式，存在一定难度，因为中国的企业缺乏诚信问题较普遍。JIT要求货物准时到达，并且零库存。要求企业内部与企业外部之间紧密配合，这不是一般企业能做到的。如果实行不了JIT，那么也要尽量缩小库存量，减少库存管理费用。例如，实行库存ABC制度。还有要求原材料与半产品及时供应。还有一个方法能减少库存成本，本企业也没有必要建设仓库。那就是库存外包。把自己的原材料与产品外包给有库存优势的企业，利用其它企业的剩余库存能力来解决本企业库存难题，以降低与减少库存成本。如果本企业有仓库库存能力，那么，要实行科学管理来降低管理费用，例如用先进的机械来搬运货物，减少搬运成本与人工成本。或者在采购方面运用经济订货批量模型（EOQ）来降低库存，运用EPQ是降低库存成本比较好的方法之一。EOQ能够做到优化采购数量，尽量降低库存，使库存成本减少。四是【降低经营成本】。经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。主营业务成本，有直接材料成本、直接工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其它直接支出、制造费用、管理费用等等。降低经营成本，有几个方法可以借鉴；一是尽量采用高科技的设备，来提高生产效率。高科技设备包括采用机器人技术。但是有个前提条件是，企业方要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备，能够以更少的员工，生产出更多的产品。二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。三是把一些非核心业务外包，让有优势的企业承担本企业的产品制造，本企业专注于核心的能力、设计、营销方面。四是提高员工的培训力度与水平。培训要培育员工们的实用与实战技能，而非其它的东西。五是运用先进的管理方式来管理企业。以上五个方面，做得好，皆能降低经营成本。好与不好，成本降不降得下来，这就要看企业高管们的管理水平了。五是【降低管理费用与人工费用】。现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。增加管理人员的管理辐度。减少管理层级，增大管理辐度，就可以减少大量的中层管理人员与基层管理人员。可以为企业降低与减少一大笔管理费用与人工费用。僧多粥少，僧少粥就多，就是这个道理。有些高管们会纳闷，这么少的管理人员，如何监督这么多的企业员工。其实，这种观念要转变一下。我们的员工是我们的企业内部顾客。我们要把我们监督者的身份转身为教练者身份。对于员工们进行团队管理，或者利润中心管理。对员工们进行充分授权，让每一个员工们，既是一线决策者，又是监督者，更是管理者。对员工们的监督不是管理者监督员工，而是制度监督员工们，或者是员工们自己监督自己，或者是团队成员间的相互监督。这样做我们，既可以调动员工们参与管理工作的积极性，又能为企业省下一笔可观的金钱。降低人工成本，不能靠降低员工们的工资福利待遇。员工们要生活，要吃饭。他们会比较同行业企业的工资标准，如果本企业高于本行业其它企业工资，就会高兴与满意，如果本企业低于其它企业标准，就会不高兴与不满意。提高员工们的满意度是我们高管们与企业主们应该做的。其实可以这样做，在规定的工作时间内，增加工作任务与工作量，就可以了。当然，不能让员工们加班加点，毕竟，自己的员工们，企业更应该好好爱护与关怀。对于没有工作经验与实习的员工们，或者见习期的员工们，如果他们为了求得工作机会而不要工资，企业不能答应这种情况，而应该给予他们最低工资待遇，企业是有人性关怀的组织，不应该做血汗与剥削的榨血机器。反对一切克扣、拖欠、降低员工们工资福利待遇的行为。外国有企业只有几十名员工，却能每年创造几十亿美元的利润收入，请问中国的企业，又有几家能够做到这点？强大的企业，不是因为规模大，员工多，就叫强大企业；而是成本低，员工少，创造的利润最多，才是强大的企业。六是【降低办公费用与营销费用】。办公场所要用到纸、笔等办公物品，却不知道这些几角与几元的东西，日积月累起来，就是一笔庞大的开支。所以，节约成本，要从小处做起。可以推行无纸化办公，为企业节省大量的办公费用。打一场电视广告，往往广告费用最少都要几十万元，有的广告费用达到了几亿，甚至于几十亿元。企业靠卖产品，一分一角赚得不容易，何苦要贴这么多钱，陷入广告中？这些巨额费用的广告效果能否达到预计的效果，显而易见是有水分的。因此，企业营销要打广告，可选择影响力大，受众广，效果好，低价格的广告载体，并且选择好的广告商合作。打广告要做到花钱少，效果好，影响力大，营销费用就省下了很多。企业一样存在“三公消费”，可以从“三公消费”着手来降低成本与节约成本。企业每一个地方只要想得到的地方，都能节约成本，消除浪费。只要高管们与企业主们开动脑筋，就能省下钱来。做为企业最高领导们，要克勤克俭，克已奉公，带着头厉行节约，杜绝铺张浪费。例如，可做乘坐商务舱与经济舱的，坐经济舱。可以住豪华宾馆与一般宾馆的，住一般宾馆。可以买豪华公务车与一般公务车，买一般公务车。可以配专车的，不配专车与不坐专车。不建豪华型的企业总部与工厂。外国有些企业一年赚几十亿美元与几百亿美元，公司却很简陋。为什么不像他们学习呢？企业是用来经商赚钱的，不是用来攀比的。不怕做不到，只怕想不到。企业只要认真地执行节约与降低成本政策，并且行之有效，必能为企业一年节省很多钱，这些钱可以成为企业渡过各种难关的现金流。听我言者，必能大兴企业；不听我言者，企业离衰落不远。前路漫漫兮，企业要上下而求索，以求得企业的生存发展。望采纳，谢谢