① 职场中，领导一般喜欢什么样的人
在职场中，领导一般喜欢的还是那种工作能力比较强，同时情商比较高，和同事关系比较融洽，对于自己又比较忠诚的人了。
首先，在职场中对于一个领导来说，下属的忠诚度是自己首先需要考量的一个重要指标，能力差一些可以慢慢的培养，但是如果认为这个员工本身并不是很靠谱，缺乏对于自己足够的忠诚，那么这样的员工很难得到领导的信任赏识和提拔的。
其次，员工也应该具备一定的业务能力和业务水平，最起码能够胜任自己的本职工作，如果连自己的本职工作都无法胜任，即使领导再喜欢，再想努力培养，那么也是很难被其他人所幸福的，所以说，要想得到领导的喜欢，也需要自己不断努力做好本职工作，提升自己的工作技能。
除了以上两点，在职场中要想被领导喜欢，也要体现出很高的情商，要学会和同事之间融洽相处，要学会真正的尊重领导，领会领导的意图，明白领导的真正需求。但是并不是说就是一味的要迎合领导，在一定时候也要敢于坚持自己的原则，也要有所底线。
总之，在职场中发展，要想让自己真正利于不败之地，最主要的还是在于培养自己的核心竞争力，这种竞争力既涵盖了外在，也涵盖了内在方面，需要自己全方位的考量自己，完善自己。
② 领导的成本
研究领导成本的目的，在于把握领导活动主要环节中的若干关系。对领导成本问题的研究，是从领导科学学科要求和领导活动的实际出发而进行的，从学科的角度而言，其具有基础研究的性质，是一种学术性的研究；从领导活动的角度而言，其则是一种应用性的研究。在广大理论工作者和实际工作者的努力下，领导科学研究取得的成就是令人瞩目的。但是，学科的发展是永无止境的，在领导科学领域还有许多未被开垦的处女地。为此，需要我们去不断创新。学科的不断发展，是学科的生命力所在。从科学的本质要求来看，中止了发展的科学不是彻底的科学，因为客观事物在不断向前发展与变化，科学研究必须去适应这种变化，而不能对此视而不见。领导科学作为一门理论与实际相结合的学科更是如此，否则就无法掌握领导工作的规律，也无法适应领导活动的需要。所以，我们必须不断地创新与发展，而要发展，沿袭现有的思维模式是难以实现的。领导成本问题的研究突破了领导科学现有的研究空间和传统的研究方法，在研究中采用了公式表述的形式，研究了领导活动中若干因素间的关系。当今，各个学科的发展都呈现出交叉与综合的趋势，所以，领导科学的发展也需要在借鉴中创新，这也是领导科学学科发展的要求。 对领导成本问题的研究还基于领导活动的客观实际。领导活动是丰富多彩的，这种丰富多彩的领导活动激活着领导科学，也对领导科学研究提出了新的要求。对于领导者，我们可以大体将其区分为成功的、平庸的和无效的三类。成功的领导者在广阔的舞台上实施正确领导，科学决策，运筹帷幄，表现出炉火纯青的领导艺术。例如，就其决策而言，他们能够及时地、敏锐地发现问题，同时能够准确预测问题的发展趋势以及可能对系统造成的影响，由此做出正确的决策，其中优秀分子的决策常常成为制定政策的依据。因此可以说，这种事半功倍的决策发挥着一种积极效应，使得决策成本降低。而平庸的领导者则是就问题解决问题，他们不能从系统和长远目标出发进行考虑，因此，问题虽然得到了解决，但是效果并不显着。至于无效的领导者，则往往是事倍功半乃至一事无成，导致领导成本的增加乃至浪费。就此而言，我们应当对决策成本问题进行研究，研究决策成本的构成及如何降低决策成本。 领导活动有着其自身的规律性。早在20世纪80年代第三次全国领导科学学术研讨会上，就曾将此作为会议主题，笔者在会议上提出了领导活动的交互使动律，领导成本问题的研究可以说是对这一规律的进一步论证，它从领导活动的几个重要方面人手进行探讨，说明领导者与被领导者以及客观对象之间的关系。对领导活动规律的研究，必须紧紧抓住领导活动中本质的东西进行分析，领导成本研究由于对领导活动中的若干关系进行了分析，所以，可以说它是对领导活动规律的进一步探讨。从领导活动的实际情况来看，领导者的成败与其是否遵循客观规律直接相关，遵循客观规律就会取得成功，违背客观规律就会遭到失败，这是被无数事实证明了的，是不容置疑的。 同时，对领导成本的研究也为组织人事部门考察干部提供了一个参考模式。 由上所述，可见对领导成本问题的研究是十分重要的。 所谓领导成本，即为了取得领导绩效，由领导者、被领导者和环境所做出的各种付出的总和。公式(略) 领导成本这一定义包含如下含义： 其一，领导成本由无形成本和有形成本构成。所谓无形成本，即在领导活动中为实现领导目标，由领导者所做出的时间和精力的付出。这种付出是必须的，因为在领导活动中，为实现领导目标，需要对事和人进行运筹，这决定了对时间的耗费；运筹是一种脑力活动，这决定了领导者精力的耗费。所谓有形成本，即在领导活动中为实现领导目标所付出的物力和财力。在有的领导活动中，这种有形成本的比重是比较大的。 其二，领导绩效是由领导活动的目标和领导活动的效率决定的。在目标正确的前提下，效率越高，领导绩效越好，其成本越合理，因为效率与时间相关；如果目标不正确，无论效率高或低，都是谈不上领导绩效的，因为这时领导者所付出的无形成本和有形成本是一种浪费。 其三，领导活动的总付出并不是一次性的付出计算，而是前后有机联系的一种付出。比如在决策中所要解决的问题已经包含了问题本身所造成的损失，而这种损失已经使领导者在前一阶段做出了付出；又比如用人，如果对该用者不用，实际上浪费了对此人培养的成本，从而导致用人成本的增大。 可见，在领导活动总付出一定的情况下，领导绩效越好，领导成本就越低；领导绩效越差，领导成本就越高。在领导绩效一定的情况下，领导活动总付出越大，领导成本就越高；领导活动总付出越小，领导成本就越低。 这种领导成本分摊在领导活动中的几个重要方面，即决策、用人、协调、组织和激励。这几方面的成本构成了领导活动的主要成本，只有在目标正确而又合理降低领导成本的前提下，才能取得较好的领导绩效。 在领导决策成本的研究中，包括对问题可能带来的损失的研究，对决策论证过程中的相关因素的研究，对决策实施过程中的相关因素和速度因素的研究。 在领导用人成本的研究中，包括对领导用人成本的构成因素如被用者的能力、考用过程、任用过程和时间因素的研究。 在领导组织成本的研究中，包括对组织不适应状况带来的影响、组织部门考察所费、组织机构设置所费、组织成员素质所发挥的效应和原有相对平衡被打破的研究。 在领导协调成本的研究中，包括对不协调状态下工作损失的研究、不协调状态的心理状况研究、对协调者因精力分散所造成的损失的研究。 在领导激励成本的研究中，包括对群体平均绩效的研究、后进行为干扰的研究、干扰时间的研究、激励所费的研究等。 在对以上成本的研究中，必须研究其实际的应用问题，因为只有如此，对成本问题的研究才具有意义。 几大成本之间是有机联系的。领导成本总公式表现了领导成本与领导活动总付出及领导绩效三者之间的关系。为了降低领导成本，必须合理控制领导活动的总付出，同时，努力提高领导绩效。领导活动总付出包括了领导决策、领导用人、领导组织、领导协调和领导激励几大方面的付出；’因此，领导成本总公式统率着其他几个成本公式，而其他几个成本又影响着领导总成本的构成。 几大成本之间也是相互关联的。表现之一，成本所产生的绩效相互影响。例如，协调与激励的绩效影响组织的绩效，也同时影响决策的过程和结果；组织和用人的绩效也直接影响决策；决策的成败反过来影响士气，也由此会使整个系统或者更加协同从而使投入的成本产生更好的绩效，或者陷入紊乱。表现之二，有形成本与无形成本相互影响。就领导决策成本而言，它是领导成本之中有形成本的最大构成部分。因此，领导决策在领导活动中十分重要。领导决策的正确与否，直接关系到领导成本的大小及其成本投入的结果。从实际领导活动来看，凡是杰出的领导人，都是善于以相对最小成本获取相对最大绩效的人；而平庸领导者则与此相反。在决策成本中，同时也有无形成本的构成，比如领导者的敏感度与思维方式、智囊人物的作用与执行者的素质等。几个公式相比较，在用人成本、组织成本、协调成本和激励成本之中，无形成本占的比重较大，有形成本较小。由于几个公式相互关联，所以，组织成本、协调成本和激励成本中的无形成本的绩效影响着决策成本中的有形成本的增减以及投入的绩效。比如，用人得当，组织运行畅通、高效，必然会使决策获得预期效果，否则有可能导致决策失误。同时，在一个公式中的无形成本与有形成本也是相互影响的。 当然，对领导成本的研究不能机械地采取经济成本完全定量的核算方法，因为领导活动中的若干要素是十分复杂而多变的。对其进行研究主要是把握各要素之间的本质关系。 总之，我们再也不能容忍那种不计领导成本的现象，我们应当以科学的态度开展领导工作，因为领导工作本身是一门科学。
麻烦采纳，谢谢!
③ 当今社会当个小领导一个月多少钱
小领导也看单位的。公务员之类的小领导4000多。好一点的单位（比如医院）万把。绝佳单位（比如烟草、供电）三四万呀。当然也有比较差的，一个月2000多勉强度日的。
④ 一个好的领导要从多少方面才能做好
一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理
上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:
打造卓越的领导力
取长补短 构筑企业核心团队
因地制宜 运用各种领导方式
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
构筑企业核心团队
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
⑤ 领导会选什么样的人培养
一、尊重领导且有发展潜质的人
对领导来说，领导在选人和用人的时候，他们首先要考虑的一个因素就是这个人以后一定是可控的，被培养的这个人在以后对公司和团队来说是有帮助的，在这种情况之下，领导才会愿意培养这样的人。
所以，领导选人，他们首先就会选择那些认同公司价值观、尊重领导、服从领导管理的人来重点培养。当然，如果一个下属只是很听领导的话，而在工作方面没有任何的特长和优势，领导也是不会选择这样的人再去花费时间培养的。因为这样的人，培养成本太高，同时就算花时间和精力培养了这样的人，这也不一定就能够达到领导的预期。
每一个领导都是人精，赔本的买卖他们是绝对不会做的。他们一旦决定要培养一个人，那他们就会把这个人培养成为他们的左膀右臂，能够在以后的工作中助他们一臂之力。如果以后领导再次高升了，那空出来的位置，领导首先想到的也就会是他们亲自培养出来的人。
二、工作能力很强且情商很高的人
做过领导的人都知道，要想做好领导，情商就一定要高。因为领导每天要处理很多的事情，需要和各个部门的各种人进行沟通和交流，而每个人又掌握着不同的资源，不同的人又有不同的性格，所以在面对这个复杂的外部环境的时候，一个人想要做好领导，想在各种博弈中获得先发优势，这时候的领导者就需要有很高的情商来做支撑。
高情商的人懂得如何说话，懂得对不同的人说不同的话，他们知道什么样的话别人听了会高兴，什么时候说什么话才会恰到好处。只有懂得了这些，领导才能在公司游刃有余、如鱼得水。
所以，领导在选择和培养下属的时候，他们也会相应的去选择那些工作能力强，同时情商还很高的人作为培养的对象。领导这样做，一方面，他们知道只有工作能力很强的人才能胜任各种复杂的工作，才会将部门的业绩做的最好；另一方面，他们也会为以后做打算。毕竟领导要培养一个人，他们不仅仅只是想把这个人培养成一个业务能手，他们更希望这个人以后能够走向管理岗位，为公司做出更大的贡献。同时，当别人说起这个人是某某领导培养出来的时候，他们脸上也有光彩。
三、懂得感恩和及时反馈的人
常言道：滴水之恩当涌泉相报。相信每个人都更加愿意去帮助那些懂得感恩的人。其实在职场上发展，不管是我们的同事，还是我们的领导，他们都是没有责任，也没有义务去无偿的帮助你，去教给你很多重要的东西。因为职场不是学校，同事不是同学，领导也不是你的老师。
在职场上，别人愿意帮助你，那是你们之间还有情分在，就算别人不帮助你，不给于你相应的支持，你也说不了什么，因为这不是别人必须做的。所以，在职场上发展，当别人教会了你很多东西，当别人在你困难的时候伸出了援助之手帮助了你，这个时候你就要及时的去感谢别人的帮助，当别人以后需要帮助的时候，你也要及时的去帮助别人。而对于那些给你指明了方向、给你教了很多东西的人，你始终都要满怀一颗感恩的心来回报他们的付出，只有这样，他们才会知道你是一个懂得感恩的人，这样他们才会教会你更多。
⑥ 如何培养自己的领导特质，以增进个人的领导者独特的人格魅力
推荐给你一篇文章，希望能有所帮助。
十个杠杆撬起领导力
每位领导者所面临的问题的中心，都存在着一个可以加以利用的杠杆，即某种措施、某种战术或某种状况。如果领导者能够对之加以善用，那么他就能改变他的世界，而不是被其吓倒。
那你呢，你有哪些杠杆可以加以利用呢?知识，勇气，还是可以信赖的合作伙伴?你的立足点是否牢固?你是否已经准备好改变世界，并且用杠杆撬起这个世界呢?
有了合适的杠杆，你不仅可以撬起你的世界，还可以撬起他人的世界。个人行为将会带来强大且出人意料的涟漪效应，从而对为数众多的其他人产生影响。
以下十大杠杆将为你的生活指点迷津。
杠杆一-愿景
管理大师彼得斯(Tom Peters)说过：“畏缩不前是不可能让你变得优秀的。”你必须纵观全局、高瞻远瞩。你必须要对你所取得的成就以及将来的成功做到心中有数，否则它们将永远不会实现。
可能有些人会认为，愿景是天才、寓言家或者英雄们的专利。其实它取决于从该愿景中获益的对象。如果你希望你的愿景能够改变国家的命运或者是将全人类联合起来，你也许需要等待历史上那重要一刻的来临并完成你的使命。但是，如果你希望你的愿景能够带来一系列连锁反应，从而改变你的家庭、公司或社区的未来，那么你有权力拥有远大梦想，并且竭尽所能实现你的愿景。
愿景，就是把远大的抱负与富有挑战性的目标结合起来，最终描绘出一幅你心目中的“成功蓝图”。然后，你决意将其变为现实。你毅然决然地朝着愿景前进。你每天的思维都围绕着愿景展开。你调配资源，运筹帷幄。你对悲观派视而不见。你义无反顾绝不回头，一心朝着终点线冲刺。
杠杆二-坚持原则
“行之有道”是讲求效率。“坚持正道”是达到效果。既有效率又有效果自然很好。然而，坚持原则比“坚持正道”更重要：目的明确，讲究原则，对众人施以正面的影响。
坚持原则有两层含义：首先，你从那些成功和幸福所赖以生存的原则中获益匪浅，而这些原则是你从老师、书本和经验那里学到的。然后，你对当前及未来的行为做出某种从一而终的决定。
例如，某人知道大家都有“私有财产权”，而且偷窃非君子所为，因此决定一生绝不会当一个小偷。他绝不会对自己的行为规范有丝毫犹豫。他不会站在珠宝店内，心里却盘算着一颗钻戒的诱惑也许值得他为之冒一次险。他早已做出绝不偷盗的决定。就是这样。他不会在偷还是不偷的念头之间举棋不定，忍受痛苦抉择的煎熬。这才是坚持原则的要义。
杠杆三-人际关系
当今社会，人际关系是如此之紧密，乃至忽略它你就是忽略了一生中最重要的投资机会。人际关系讲究的是灵活、尊重、沟通与信任。一段关系是否融洽，终极指标就是看关系的双方是否能够相互信任。信任是看得见、摸得着的。
那么你该如何在人际关系上进行投资呢?首先，你得慢慢来。对于那些你需要他们帮助的人，以及那些以你为依靠的人来说，没有什么能够取代你与他们在一起相处的时间。
其次，要做到抛开成见、杜绝臆断。尽管第一印象非常重要，但第一印象通常也并不准确。给人留下一个良好的第一印象固然需要做出努力，然而抛开对他人的第一印象所形成的成见则需要更大的努力。
第三，增进了解。对于你的亲人、朋友和受你影响力辐射的圈内人士来说，你对他们的背景、境况、欲望以及需求了解得再多也不为过。例如，如果是生意上的合作关系，你可以尝试着去参加他们的会议。
最后，重在沟通。沟通有两个主要的目的：了解他人以及被他人所了解;让双方明确彼此的立场和观点。
杠杆四-大局观
杜邦公司(DuPont)是世界上最优秀的公司之一。该公司追求卓越的承诺可以被归纳为一个简单的问题：理论上可以达到怎样的水平(What is The oretically Possible,WITP)?这正是杜邦公司关于绩效和创造力的衡量标准。当杜邦的某位员工或者某个团队在为新项目设定绩效目标的时候，不管其目标是缩减成本、提高质量还是扩大市场渗透率，他们总会问这样的问题：“理论上可以达到怎样的水平?”
WITP在实际中的运用包括：
•我们处理客户订单的速度有多快?理论上最快速度是多少?
•我们的工作流程的成本效率有多高?理论上最高的成本效率可以达到多少?
•我们产品的可靠性如何?理论上产品可靠性可以达到多高?
•我们对技术的利用程度如何?理论上可以将其提高到多少?
•我们的团队之间的协同合作的程度如何?理论上可以达到怎样的程度?
•我们的创造力如何?理论上可达到什么程度?WITP的提问方式可以打开我们的视野，让你能够看见围绕在你的目标和计划周围的更广阔的世界。这正是：会当凌绝顶，一览众山小。
杠杆五-领导影响力
伟大的领袖都是二分法大师。在企业经营和公司管理过程中，二分法都有着广泛的用武之地。你可能会经常听到自相矛盾的声音：有人告诫你“必须从严管理”，但有的人却说“我们必须灵活”。问题就来了：“你怎样才能做到二者兼顾?”领袖会回答，“是的，我们会做到二者兼顾。对于目标和承诺我们要做到坚定不移。但同时，实现目标、兑现承诺的方式和途径则可以有一定的弹性和创造性。”这样，你就可以看到两个对立面各自的功用。
有人说“绝不允许失败”，但也有人说“失败乃成功之母”。答案是：在尝试新事物时，失败的确是成功之母，但是应该避免犯同样的错误。
有人说“你必须当机立断”，但也有人说“你必须听取他人的意见”。答案是：领导者应该开诚布公地听取智囊团的意见，但是有时也必须有勇气当机立断地接受或拒绝他人的意见。
有人说“领导者应该有权威性且有影响力”，但也有人说“领导者应该谦逊”。答案是：要他人有所改变，你必须首先以身作则。
杠杆六-投入
投入并非固执己见，固执己见通常都是在无理取闹。投入通常是经过深思熟虑之后的行为。同时它还建立在你的核心目标、愿景和自我省视之上。
当你投身于改变世界的行为之中，请思考以下这些问题，从而检验你是否坚持你的愿景：
•我的信仰及实现它所需的努力是否一致?我是否对员工深信不疑?我是否存在一些人际关系方面的问题?我是否能够依赖手下那些优秀的员工，同时帮助那些有问题的员工使其获得成功?
•我的行为是不是给其他人不能做到尽其所能时留下了借口?我的员工是否认为，我的一言一行不管从哪一方面来说都符合“坚持不懈”一词的要求?我的言行是否一致?
•小点子、小计划从来都不能激励他人，那么我是否拥有宏伟的计划足以激励他人有所行动?我是否敢于尝试那些被别人认为是“不可能完成的任务”?如果没有，我是不是在走别人走过的路，做自己做过的事?
•有能力、有决心的人是否愿意追随我这个领导?
•每天我都做了哪些努力将梦想向前推进一步?我有否发现公司的其他员工也为之积极地努力?
真正的投入需要极大的勇气。这种行为要求你怀有雄心壮志，从而让你保持激情，锤炼你钢铁般的决心和意志。接下来，你所憧憬的、期望的、纸上写的、嘴里说的那些愿景终将会实现。
杠杆七-共识
共识，或者达成一致，是个人投入的延伸，它涉及到你所依赖的以及依赖于你的其他人。一旦达成一致，人际关系管理及其结果都会出乎意料地容易起来。而如果没有达成一致，那么管理任何事情都将是一团乱麻、碍手碍脚、令人沮丧且效率低下。
下次当你面临人际关系难题或绩效问题时，请参考以下两段话：
在没有达成一致的前提下：“达比(Darby)，我们之前的协议是怎么说的来着?哦，我们还没有达成一致，对吧?那么让我们来讨论一下。如果我们相互支持对方工作的话会有哪些好处呢?一旦我们双方达成一致，我们将能够根据我们的协定有效地开展工作，从而真正地互相支持，把工作做好。你觉得如何呢?”
在达成一致的前提下：“达比，根据我们双方之前的协商，在这种情况下，我们各自的职责有哪些呢?我们有没有达到协定的要求呢?我们应该怎样做才能按照之前的约定履行我们的协定，并且保持下去呢?”
杠杆八-机制
任何组织或个人的行之有效的原则或行为，都可以被看作是获取成功的机制。没有这样的体系或机制，那么你就把一切都交给了运气;你所做的每一件事都是随机行为。当你的成功机制已被内化为你通常的“行为模式”，那么它们就已成为你的习惯。习惯是最个人化的机制的表现。
要争当一名机制的创造者。你做过的事情也许已经被人遗忘，但是机制却得以保留下来。它们将被记录、描绘、阐释并传递给他人。你的影响力将会流芳百世。例如，如果你刚刚发现了在线产品营销的最新秘密，那就拟写一份商业计划书，然后利用你所能找到的所有资源，把你的伟大梦想变成现实。
杠杆九-合作伙伴
合作伙伴是“所有机制的机制”。在人的欲望的驱动下，合作伙伴关系是我们可以加以利用的最有力机制。有了合适的合作伙伴，一切皆有可能。
问题在于许多领导者都在那些被认为是理所当然的地方寻找合作伙伴。你应该把目光投向那些常常被认为是“错误”的地方，即那些其他人想不到、你也最不希望能够找到合作伙伴的地方。最佳搭档通常都是一些“奇怪的组合”，但是这些组合通常都有某种神奇的力量使得组合双方能够相互帮助实现突破。
以下是你将来在寻找生意伙伴或生活中其他战场上的拍档时所应关注的关键因素。你未来的搭档—
•一开始也许会吓你一跳，他会挑战你的思维和习惯，但是你会发现在核心价值观上你们却颇能产生思想和心灵的共鸣。
•很可能会在某些方面与你形成竞争关系，如果不是直接的竞争对手的话。
•其为人处事的风格与你的风格迥异，却能达到异曲同工的目的。
•其某些才能与你正好形成互补。
•出入于你从不曾踏足过的圈子。
•可能会对那些你曾经不屑一顾或拒之门外的营销及分销渠道加以利用。
你准备好走出你的安乐窝去寻找你真正需要的搭档了吗?千万不要畏首畏尾。要有勇气去组建激进的联盟。
杠杆十-价值主张
人生就是对增加值的总结和概括。个人的价值主张就是对如下这个问题的回答：“别人为什么要和你走到一起，和你做生意，对你有所承诺，并与你分享梦想呢?”
你的价值主张起始于你自己—你是谁，你准备做什么，你的所作所为能够带来哪些改变。你能把这些概括起来吗?
你的价值主张将成为你对自己和他人的承诺。你可以考虑扩展你的视野，提高你的要求，提升你的精神境界。然后，在他人的帮助下，你将改善自身团队的工作，提高公司在客户心目中的美誉度，促进世界的和平和繁荣。
如果你做出上述承诺并对此深信不疑，那么你的价值主张就会变得清晰可见。你身边的人会信任你，自愿地加入到你的队伍中来，协助你完成你自己一个人不可能完成的任务。
⑦ 领导对一个人的培养和重视，是希望将来可以得到回报吗
在职场中，每个人都很努力，都希望得到领导的赏识和重视。而往往领导的心思是猜不透的。所以在职场中，为人做事一定要看领导的眼色行事，而你如果十分努力或者是情商比较高的话，将会得到领导对你的重视，如果领导对一个人培养和重视的话，是有可能想提拔你。
所以一定要看清楚。领导跟你说话，交代你做的事。他的动机是什么，更要在工作中更加努力，更加突出的表现自己，平时也要多学习，提高自己，才能受到老板的重视。
⑧ 职场上为什么会有空降这一说法
因为培养一名管理人员非常难，成本也非常高，所以职场才会有空降这一说法。
很多基层员工可能难以理解这个概念，对于基层员工来说，基层员工会认为自己的功劳非常多，所以公司应该在老员工的基础上选拔出一个领导。然而事实上，当公司决定更换领导的时候，公司会优先采用空降的方法来招聘领导，而不会从内部选拔领导。
一、空降的领导本身就意味着更强的工作能力。
对于公司来讲，公司招聘人员的第一要点就是节省成本。这个成本不仅是公司的日常开支，同时也包括公司的试错成本。试想一下，如果一个领导本身就具备相应的管理能力的话，即便这个领导是通过空降的方式来到了公司，这个领导也可以迅速进入工作状态，同时带领团队继续向前。