如何模仿成本高

① 仿制药如何在研发阶段控制成本

研发阶段的成本控制
由于多方面原因，我们在生产、研发、售后等各个方面都还没有很强有力的规范，没有很严格的流程管理，特别是在成本控制上还是处于粗放型管理状态。08年底，老总就要求由研发部推动，生产部共同参与，对产品的成本进行详细的统计分析。09年初，在老总的组织下，销售经理、生产经理和我一同对我们现有的产品成本进行分析。结果让大家欢心且遗憾，欢心在于我们看到了巨大的成本削减空间(约占总生产成本10%)，如能按照初步计划执行，能够控制下来的成本相当于09年利润指标的10%了;遗憾在于我们去年为什么没有投入精力去研究并推动成本控制?
现场分析发现，这些成本控制的任务大部分(81%)需要研发部来推动执行。研发部的同事们，郑重的拜托各位，对成本控制要严格把关，对于我们的成本控制计划要大力支持，我们的成本控制可能直接等于一个?00万的单子所带来的利润。
生产部提供了几十张的报表，为我们的成本分析提供了基本数据，整理这些数据非常辛苦，感谢生产部经理和各位同事。
这些数据的分析过程引发了我对2方面问题的思考。
1、为什么有10%的成本降低空间?
2、在产品的整个生命周期中成本如何分布，成本可控因素如何分布?
3、各阶段如何控制成本?特别是研发阶段如何保证进度又合理控制成本?
问题一、我们的产品为什么会有10%的成本降低空间?研发阶段是不是履行到成本控制的义务了?

如上图所示，我们将可控成本因素进行归类，主要有：改进设计、更改设计方案、物料成本降低、改换部件。我们对A、B、C三个产品进行详细至元件级别的统计，得出的结论很是接近。
1、 改进设计可产生接近50%的成本控制比例。这在我们结构设计和控制系统设计上体现很明显。我和B产品的设计人员在周二对B产品的零件逐个分析，结论是可以通过修改设计将加工费降低到原来的80%。当然，这会产生很庞大的修改工作量。律工在周六提醒我，A产品的电源模块可以重新设计，这使控制系统成本降为原来的82%。
2、 更换设计方案是从根本上颠覆原来的实现方案。比如原来的D产品制造成本是2000，现在推翻重来的生产成本是1000。
3、 我们很多部件是需要外购的，并且这些部件在整个产品中所占的比重也很大，根据市场变化和产品更新，更换新的部件会大幅度降低成本。标配电脑就是一个非常显着的例子，原来5000元的笔记本，现在3500元就可以买到。
4、 物料成本降低主要指元器件、加工材料等降价。
改进设计导致的成本降低最为可观，并且这部分的成本相当大的比例是在第一版设计阶段就可以控制的，比如将某一零件有特别复杂的加工面改为简单加工面，可能直接降低50%的加工费。这部分需要在设计阶段就严格把关。
更改设计方案是不得已情况下才执行的。要用新的方案需要把原来的方案推倒重来，导致工作量繁重是一方面，更重要的是新方案需要时间进行可靠性、稳定性、可行性的论证。所以，我们在设计阶段对于方案的确定要慎之又慎。下面举两个例子：1、A部件。2、B控制器。
A部件原来的方案采用玻璃筒，并且对底座有众多功能要求，比如调整水平、调整高度，兼容摄像机等，导致几方面的问题：1、设计过于复杂，加工费昂贵，制造难度大。2、玻璃筒不方便运输，发货非常麻烦。
B控制器原来的方案有几方面的缺陷：1、使用过多未验证的功能模块。2、整体功能定位过于强大，设计过程很难把握。3、和原有的资源不相兼容。这些原因最后直接导致第一版B控制器设计失败.
一个项目的设计思路、原理图、功能框图确定下来后，产品的成败基本就确定下来了，产品60%的成本就确定下来了。所以，不合理的规划对产品开发绝对是灾难性的后果。
外购件在我们产品中占了很大的比重，约在70%-85%之间，这个数字不知道大家事先有没有想到?统计之后我觉得惊讶。我们的产品在不断的推陈出新，也在不断的降价报价，同样我们产品所配置的外购件也不断的有新替代品出现。比如我们一直用3000元的传感器，但市面上有没有1500元的同类产品出现?如果有，这个产品就下降了1500元的成本，我们在自己设计的机械部件、电控系统上抠的死去活来的也抠不下这么多的成本来。期望大家能做件事：每一个季度对自己所负责的产品进行外购件分析，确定有没有新的、更好的、更具性价比的方案出现。
问题二、在产品的整个生命周期中，成本如何分布，可控成本因素如何分布?
我们可以将产品的生命周期分为几个阶段：产品设计开发阶段、产品生产制造阶段、产品销售维护阶段。
(1)、产品设计开发阶段
由于我们从事行业的特点，我们设计产品的时候不像民用、消费产品，产品目标成本控制采用逆推法实现，先根据市场定位给出一个可以接受的目标成本，再对这个成本进行分解、设计方案。我们设计过程是与之相反的：1、产品定义，规划我们这个产品的功能特色。2、制定方案，根据产品定义的功能制定实现方案。3、细化方案，进行具体的方案实现。4、统计物料成本、制造成本，编制生产文件。所以产品还没有开发出来前，我们一般很难准确估计产品的成本，且同样的功能要求，不同的设计师设计成本可能截然不同。
对于我们的产品类型，产品成本的85%在设计阶段就已经确定。生产部门所产生的成本在于生产效率、生产流程、厂家选择、供应商选择、生产废品率等环节。
在问题一(为什么有10%的成本降低空间?)对可控成本的分析，我们可以发现除物料成本19%外，其他的81%都需要研发部来推动降低，这就反映一个问题，在产品生命周期越上游，成本决定意义越重大，成本控制越容易，功能和部件的变更越简单。同理，在产品开发4个阶段的越上游的工作流程对成本影响越严重。我们以C产品为例，通过数据来分析这个趋势。
第一阶段：产品定义。
下面摘录一段C产品的产品定义，开发过程以产品定义为指导。据此定义产品必须具备PC系统、超声等多种传感器传感器、尺寸大小等，这些部分要求直接决定了成本份额的60%。
(产品定义略)
第二阶段：方案设计。
具体选用什么型号的微型PC系统、采用什么电池、采用什么电源模块、采用什么无线链路(注意这里是决定采用什么型号，至于"要不要用"的问题在产品定义阶段已经定下来了)，不同的选择会产生一定的差价。这个差价可能会导致25%的成本，比如采用400M主频的普通PC104整系统是2500元，采用VIA的微型PC整系统就是3800，不过不是价格最低就是最好的选择，需要对整体方案进行折中和性能匹配。
第三阶段：执行设计。
电路板用什么器件、机械零件怎么设计等等可以导致15%的成本。比如不用贴片钽电容，而用直插铝电解，可以降低这块电路板5%成本。
上述数据依据A、B、C产品成本报表分析得出。
(2)产品制造生产阶段
由于我的产品批量都不大，量产后产品的制造成本和样机的制造成本相差不大。
电路板的制造成本看起来好像量产后会有很大的降价空间，其实这是误解。样机生产摊入了制版的开工费等一次性成本，批量生产的时候不用计算这部分的费用。注塑零件在计算生产成本的时候同样没有摊入模具费用。这些一次性的支出不出现在产品成本报表上，是隐形的成本。
产品在生产制造阶段成本降低主要来源于提高生产效率，缩短生产周期;提高成品率，降低报废和维修成本。
物料成本降低也是产品成本降低的一个关键因素，但不是我们所能掌控的。
(3)、产品销售维护阶段
这部分的成本很大程度上取决与产品的定义和设计。好的设计销售容易，可靠的设计服务成本低。
问题三、研发阶段如何控制成本?
一切因素都是人的因素，我们先从"人"分析。
我们的有些研发人员是直接从学校毕业后就到公司，就开始从事产品的开发工作，并没有接受过很正规严谨的产品研发培训、成本控制培训，我们可以预见接下去2-3年内我们也不会有这样的培训。故而，在成本控制上做的不够好是有原因的，但各位研发人员警醒，不要把这个原因当借口。成本高居不下的产品不是好产品，相应的设计师也不能称为一个优秀的设计师。
我们有些研发人员是从实验室出来的，实验室里有的是经费，随便设计什么东西用的都是MAXON电机，日本三洋的电机都不屑于用，至少也需要FAULHABER电机。设计东西基本不用考虑成本，因为都是做理论验证样机，功能可靠、快速实现是一切的重点。当然，从实验室出来后这样的习惯也带到工作中来了。
我们有很重的研发压力，比如现在的E产品就要求在3月底实现供货，我们的研发人员认为：快速实现最重要，成本问题退其次。其实我们需要注意：成本控制和研发进度并不矛盾。研发阶段的成本控制基本准则是：保证产品功能实现，性能可靠，尽量用最低的成本完成产品开发。不是让我们去用无把握的部件、器件，这也是一种成本浪费，如第一版270控制器。
我们的研发人员有时可能会想：我们可以在完成功能之后再慢慢改，再慢慢抠成本，先给生产部第一版的，以应付第一批催命的交货。其实这是一个美好但一直不曾实现的梦想。纵观我们的开发过程，可以发现我们做完的第一版如果没有功能缺陷、没有致命BUG，我们不会去为控制成本而重新改版，重新更新物料清单。原因2点：1、每个研发人员身上都压着几个任务，这个产品开发完了之后，立刻有新的产品需要跟进，在新研发任务的压力下，我们不可能花时间去改原来已经可以销售，并且没什么问题的产品;2、重改一版代价太大。我们可以计算，假如把某一个电源模块改掉，每台可以减低100元，但是改这个模块需要什么成本呢?1、重新画板需要1周，2、制样板需要500元，3、验证新模块的可靠性需要1周，这些都是成本，最后发现这样改也不划算啊。因此，这100元的成本根本就没办法去控制下来。产品一旦量产，我们很难去弥补产品设计中的缺陷、降低成本，因此，在设计阶段的降低成本至关重要。
各位，请警醒，也是正式的规定：对于电路板，我们允许有最多2次的改版;对于机械设计，我们只允许局部修改，不允许改版。所以，控制成本请从第一版做起。
根据问题一、二的数据分析，我们对研发阶段如何进行成本控制是不是心里有谱了?我认为有几个方面需要做好：
1、功能定义方面。
为了避免失败，原理图、产品定义需要让高手多审核。比如律工最近在设计新一代控制器，画完原理图后找了研究室、其他事业部的高手做了审核，这种态度是严谨、优秀并且需要大家学习的。
我们对产品功能进行构想时，要发挥发散性思维，以求获取最有价值的点子，谋求和其他产品不同的特色之处。但落实到产品定义和功能设计的时候就需要收敛思维、列出重点、清除冗余功能。大而全的东西一般是不可靠、不好用、高成本的产品。比如第一版270控制器就没有对设计构想有效的收拢、确定重点。
2、实际设计落实。
在实际设计过程需要多比较和调研，不能抓住一个可用的部件就确定这个，没有对比的方案肯定不是好的方案。比如XXX设计B产品时，对于奶瓶大小的电解电容就有多次选型，需要对成本、性能参数进行折中。
平时积累高性价比的设计方案，在我们产品设计过程中任务紧、压力大，没有时间和精力去测试很多方案，比如SP3220和MAX3232，同样的功能但价格有很大的差异，用那种呢?验证工作需要在平时多积累。
对成本控制和开发进度、功能实现分情况区别对待。对于产品量很大的产品严格控制成本，1块功能比较复杂的板子削减10元的成本是不困难的，1000套就是1万元的纯利润了。相反，对于一些小批量、高附加值、定制型的产品尽量使用成熟模块、外购件等搭建，自己开发会出现大量的时间成本投入，也会产生可靠性问题，导致后期维护成本居高不下，可能导致亏本。类似产品需着眼于功能实现，具体过程以快速、可靠为重。
在任何类型的产品设计中，能以软件实现的不用硬件实现，除非两者会导致悬殊的工作量。原因如下：1、在产品开发阶段。硬件的改动所需付出的代价远高于软件的改动。2、在产品维护阶段。硬件基本不能通过升级实现，软件可以通过给用户更新版本，弥补漏洞、增加功能。3、在产品生产阶段。软件在产品化后基本不产生什么生产制造成本。
3、外购部件选择。
外购件约占70%-85%之间的产品成本，在研发阶段需要对外购部件进行多方对比，选择合适的型号。比如电台，同样的性能价格差异可能达到60%。
定期对外购件进行市场行情考察，寻找更高性价比的替代方案。
4、积累重用模块。
在USB-232相关模块的使用上，大家是不是发现一个功能可靠、性价比高、资料完整的电路单元是多么可贵，多么有价值。在此表扬下律工，这部分是他的功劳。
我们需要构建基础电路模块、通用程序模块、公共代码库。
软件需要对常用通用功能模块进行封装，打包成便于调用和嵌入的库、类、函数，对这类基础公用代码，软件技术组长需要检查和维护，解决存在的漏洞，并保证软件开发文档的完整、详细。让其他的软件工程师能够方便使用，降低软件的开发成本，降低代码的重复编写。
硬件部分的可以重用的电路模块需要整理出来，并做好积累。电子技术组长需要保证这些通用模块的优化、可靠、高性价比。并做好文档，说明本模块的具体工作原理和开发说明。
开发过程齐全的开发文档好像会增加工作量，实际上不是这样。我们的产品是面向教育的，后期会有很多的培训文档、教程，这些文件的来源就是我们开发过程所积累的这些资料。这些资料在配套资源编写、在对销售部和技术支持部的培训中将会用非常大的用处。
对于公司而言，我们产品需要有人接手和维护，技术文档越多样化越详细，集成本工作的成本越低。

② 如何有效控制成本

企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。

③ 有防伪商标的产品一定是正品吗

有防伪商标的产品一定是正品吗？众所周知，防伪标签可为消费者在面对琳琅满目的相似产品时，找到产自心仪商家或厂家的商品。那么问题就来了：
1. 没有防伪标签的商品是不是没有质量保证?
2. 有防伪标签的商品是不是一定就是正品？
3. 有防伪标签的商品是不是就可以放心使用?
这三个问题，是很多消费者，甚至是部分企业都会有疑惑的。为了让消费者和企业更好地理解这些问题，首先我们先明确一下一些基本概念。
工具原料防伪标签通用条码品牌防伪服务中心
1防伪标签，又叫防伪标识，是能粘贴、印刷、转移在标的物表面、或标的物包装、或标的物附属物（如商品挂牌、名片以及防伪证卡）上，具有防伪作用的标识。
2防伪标签并不是强制要求使用的，而是企业为了保护自己品牌，自愿制作并使用的。
3由上述描述可得出第一个问题的答案：
Q1：没有防伪标签的商品是不是没有质量保证？答：并不是。
180年代、90年代冒充伪劣商品少，那时商品应用防伪标签的相应也就很少，但不代表那些产品就不是正品；
2另外，有些商品的入行门槛高，模仿成本高，还有技术壁垒，旁人无法轻易制假售假，短期内也就没有必要设置防伪标签了。
3但是，有防伪标签的产品，会更让消费者放心，也更能够体现该产品企业对自己的产品负责、对消费者负责的态度。
4目前防伪技术最高值的表现是人民币，但假币的现象也不鲜见，因此防伪标签也并不是可以百分百信赖的，更何况不法商家除了造假防伪标签，还会有盗用、挪用等情况，因此对于第二个问题也有了答案。
Q2：有防伪标签的商品是不是一定就是正品？答：并不是。
1防伪标签只是为了证实该产品是该企业生产或者运营销售的，可打击不法商家冒用品牌。但如果防伪标签被冒用，就无法保证该商品就是特定厂家所属的。
因此如何避免防伪标签被冒用，是企业选择防伪公司的一大考虑点。
2防伪标签是通过技术和成本来设置防伪门槛的。
当一款防伪标签上的防伪技术种类多，且模仿起来并不容易时，防伪标签就不易被模仿。那关于盗用、挪用防伪标签的问题，除了企业做好内部的管理工作，很大程度上是看防伪公司是否能提供个性化的防伪溯源标签。
3这里提醒各大企业，一定要选择正规的防伪公司。
深圳市通用条码技术开发中心，是国家高新技术型企业，为深圳市标准技术研究院下属国有企业，专业从事条码应用研究及推广、物联网技术应用、产品防伪、设计印刷等领域的服务，为国内外众多大、中、小企业提供全方位的服务，一直致力于为客户定制满足企业需求的条码应用解决方案，让企业以最低的成本、最优的方案部署条码应用系统。
4另外，防伪标签是产品生产商或者商标持有商为了区别于仿冒假冒自己产品而做的参照物，防伪标签与质量没有直接关系，由此可以知道第三个问题的答案：
Q3：有防伪标签的商品是不是就可以放心使用?答：并不是。
1产品质量则取决于该企业的生产管理质量管理。比如，近来迸发的“毒胶囊事情”就很能阐明疑问，很多大型药厂承认是他们出产的商品，意思即是“正品”无疑，可是，质量却出了问题。
2综上所述，拥有防伪标签的产品能够体现产品企业对自己的产品负责、对消费者负责的态度；而作为消费者，除了查看产品是否有防伪标签，也需要查看产品是否足够有“质量”。

④ 怎样降低成本，提高效率

企业如何降低成本
1.靠现代化的管理降低成本

要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。

2.靠技术改造降低成本

近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。

3.靠深化改革降低成本

深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。

4.靠过硬的质量降低成本

产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。

一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。

5.靠优化结构降低成本

一是优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。

二是优化资本结构。在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争，抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。

⑤ 庄家是如何抬高持股成本的方法有那些

作为一名成熟的庄家操盘手，其相应的做盘思路都会相对灵活而绝不拘泥。因为股市瞬息万变，操盘手法若不顺势应变，则往往容易遭致被动。尽管有时会碰上越是简单越是臭招而战果却越是辉煌的情况，但其实质却仅仅是一种没有遇到强硬对手而已。具体分析起来，庄家操盘手在运用一些惯常的做盘手法的同进，偶而也会运用一些特技，且具体如下：�
1、拆庄。在进货阶段如果有人碰庄，则应立即果断地把股价拉起，对方若下砸则通吃，从而加快进货速度；对方若抢货则暂且观望，然而再视对方的资金实力和进货数量来调整自己的操作策略。�
2、冻筹。在拉升阶段的出货意识是不容放松的，此时只须用少量资金滚动拉抬并制造有明显规律的走势，即可以吸引到不少买盘来增强市场买气，然后再突然改变原有规律进行逆势派发，从而在加快自身派货的同时，也更好地把市场上的很大一部分短线筹码冻结了起来。�
3、作势。当遇上大盘大跌时，正常的操作手法已不能适用。经时如果资金充足，则应果断坚决地逆势将股价拉起，以求能最大限度地降低抛压，并待大盘走稳之后再想其他办法脱身；此时如果资金缺乏，则应在下方多价位埋下大手笔买单，然后再尽全力下砸，以求能在降低成本的同时也降低抛压，但若尾市大盘企稳的话，则必须果断的将股价拉起，或在第二天再以跳空高开来拉起股价。�
4、借图。如果在前期曾有某只庄股的走势倍受市场关注，那么在运作自己控筹的个股时可以模仿该庄股的走势，这样容易引起大量的跟风盘，但在后期的关键阶段应夸张地运用这种趋势性走势，从而达到吸筹或派发的真正目的。譬如1998年深锦兴借轻纺城的跳水走势完成震仓、1999年长城电工借华资实业的逼空走势完成出货等案例，都是经典性的，值得后事来者反复研析。影响市场的因素发生作用的最终结果就是投资者的交易行为�而投资者的交易行为最终要通过成交量和股价来实现�因此�量价关系涵盖了市场的一切信息。量价关系的状态不仅是市场运动的现实反映，而且还预示着市场未来的发展趋势，研判市场趋势必须要抓住量价关系这一本质。目前多数投资者热衷于用技术指标研判后市，但很少有人能预测得准确。这是因为，技术分析指标作为表达量价关系的一种形式，很难全面客观地反映量价关系的本质特征，具有很大的片面性。因此，我们只有全面正确地把握量价关系的本质特征，才能准确地把握市场的运行趋势。市场运行在量价关系上有如下规律：
1、和谐的量价关系是市场运行趋势得以保持的必要条件。量价关系的和谐性主要表现在两个方面：
一是价升必有量增、价跌必有量减，违反这一规律必使市场的趋势发生改变。
二是在某一时期内市场的成交量与股价之间的关系具有相对的稳定性，即两者的增长与衰减应保持同步，任何一方变化的速度过快都会导致市场运行方向的逆转。比如，1999年6月25日，沪指经过28个交易日连续上涨，成交量达到443.13亿元之巨，6月29日沪指再创新高，而成交量未能继续放大，只有342.97亿元，违背了上述价升量增的规律，因而1999年6月30日起，沪指发生大幅度回落，我们将这种价升量减的现象称为量价背驰。这是市场见顶的重要信号之一。
再如2000年2月14日，沪指暴涨140点，而成交量只有256.84亿元。比其前一个交易日成交量225.48亿元放大不过两成，这种股指升幅剧增而成交量升幅较小的现象也违背了上述量价关系规律中的同步增长规律，因而导致了沪指此后近一个月的大幅震荡调整。
2、成交量的峰值和股价峰值相伴而生，前者在先，后者居后。如果市场牛市波段的形态是先慢后快，则成交量峰值出现之后会立即出现股指的峰值(顶部)�反之，如果牛市波段的形态是先快后慢，则成交量峰值出现之后，股指的峰值(顶部)相隔一段时间之后才会出现。如2000年1、2月间的牛市波段为先慢后快型，2月17日，沪指创下1770点高位，成交量放大到499.13亿元的天量，成交量的峰值与股指的峰值几乎是同时出现。而1998年3月末至6月初的牛市波段是先快后慢型，成交量的峰值在4月9日(124.92亿元就已经出现，而股指的峰值(顶部)1422点1998年6月4日才出现，相隔了40个交易日。
上述量价规律不仅是我们研判股指运行趋势的有效法则，而且还是我们透视个股庄家动作的法宝，例如某一个股持续缩量上涨或某一个股持续缩量下跌过程中突然有成交量放大的现象，都说明违反了价升量增或价跌量减的规律，因而必为庄家所为
庄家做庄过程中一般有吸货、洗盘、拉升、派发等几个阶段，大家最关心的是建仓，若某股刚刚处于建仓阶段，此时介入犹如啃未长熟的青苹果，既酸又涩；若某股处于拉升末期，此时买入犹如吃已过保鲜期的荔枝，味道索然。了解主力吸货的特征与周期，有利于在庄股将要“瓜熟蒂落”之际及时采摘。
大家都有直观的感觉，表现良好的个股前期都有段较长的低位整理期，而拉升期或许仅仅十几个交易日，原因在于主力吸货耗时较多，正常状态下吸货期都在一个季度左右，具体来说，某一庄股吸货时所耗的时间与盘大小、庄家的操作风格、大盘整体走热有密切的关系，投资者对不同的个股可根据以下的方法判断：
1、对新上市的个股可关注上市数天内、特别是首日换手率。新股上市首日成交量大，应是庄家有意将其作为做庄目标，一般都会利用上市首日大肆吸纳，完成大部分的建仓任务。南方建材(0906)流通盘仅3600万，1999年7月7日上市当天成交2500万股，换手率高达70%，上市三天共成交5100万股，换手率达145%，如此短的时间内出现大幅换手，没有庄家的掺和难以想象的。该股在低位盘整数个月之后便缓慢回升，投资者可进一步确认庄家已在上市后数天内完成建仓，剩下的是如何选择合适的拉升时机了。与南方建材几乎同时上市的西藏药业 （600211 行情,资料,评论,搜索），走势与之极为相似。
2、建仓完成时通常都有一些特征，例如股价先在低位筑一个平台然后再缓缓盘出底部，均线由互相缠攻逐渐转为多头排列，特别是若有一根放量长阳突破盘整区，更加可确认建仓期完成，即学位针进入下个阶段。深天健(0090)1999年7月21日上市，当天换手率65%，其后稍稍回落便在17-19元之间横盘整理数个月，近期该股缓慢盘出底部，成交不断增大，建仓期完成。
3、从该股低位整理的时间长短判断。总的说来，盘整的时间越长，主力越有时间从容进驻，例如西藏圣地 （600749 行情,资料,评论,搜索）自1月起在胝位反复整理，期间曾数次大幅放量，分别是1999年1月、3月、6月，目前又出现价量配合向整体箱顶冲击，表明前期建仓工作准备充分，主力跃跃欲试。
投资者需注意，主力建仓完成并不等于会立刻拉升，庄家拉抬通常会借大盘走强的东风，已完成建仓的主力通常采取沿某一价位反复盘整的姿态等待拉抬时机，如去年江泉实业已在13元附近整理数个月，因大盘走势偏弱，主力并未找到“下手”机会。
除了在上市公司公布的公布信息中可以找到庄家的信息外，我们还从股票交易所公布的公开信息中找到庄家的相关资料，这些资料有时具有动态成份，反而可以把庄家看得更真切和更彻底。中国证监会规定，上海证券交易所和深圳证券所在每个交易日结束后都应公布涨跌幅在7％以上的前五名个股的买卖券商名单和买卖金额数值，投资者可以券商提供的股票分析软件中或某些公布出售的报刊中找到这些资料，如果是有心人，并充分利用资料进行对照和分析就可确定某些个股的潜伏庄家名单以及这些庄家的持股量或出货量，并能动态地观察到某些股票的多空分布和多空征战情况，从而做到心中有数，并进而打好有备之仗。
如我们从2000年3月20日上交所公布的行情资料中很方便地知道当天的龙头股份(600630)涨停，并进而寻找到公布信息中南方证券南京地区营业部在当日做了很多交易，如南方证券南京成交4929万元(排名第一)，南方证券南京金桥成交1811万股(排名第二)，南方证券另一南京营业部成交494万元(排名第五)。因此可以初步确定，当时的龙头股份炒作主力是南方证券。如此一个大庄家的面貌不是就暴露在大众面前了吗？做股票有时类似于打仗，庄家为了不被众多投资者知晓，常常采取各种隐蔽的方法去掩盖自己的踪迹，于是投资者就有必要运用各种方法去侦察和寻探。除了上面介绍的一些公开披露的信息外，我们还可以从一些个股配股缴款分时纪录中找到庄家的一些蛛丝马迹，如啤酒花(600090)在2000年3月2日开始除权和缴款，缴款期从3月2日－3月15日，在缴款期中我们发现不时有大手笔进行缴款，这种缴款一次数量之大绝非中大户所为，如此可以断定是该股庄家在缴款，我们从缴款的集中性和巨量性可以间接地算出该股庄家的大约持仓量。从而确定该股有大庄探盘。果不其然，啤酒花在缴款期间和缴款后即进入主升阶段，这种上扬必定是有庄家拉升所致。如此，一个庄股又浮出了水面，只要做有心人，还愁找不到有实力的庄家吗?
在盘整市中，可以技术支撑位作为参考止损点。常见的技术形态有箱型、头肩型、三角型、M型等，当个股(大盘)形成上述形态之后，其构筑时间越长，技术上一旦突破，有效性就越大。实战中，例如(600207)安彩高科从1999年9月10日开始至11月19日在12—14元一带做了两个月之久的箱体整理，11月22日股价突破向下、拉出长阴，击穿箱体底部，应该止损；又如(0018)深中冠，在1999年6月9日与6月30日构筑了一个标准的M型，股价于6月30日出现向下穿颈线位，理应止损出局，由此避免了以后的损失。其次，止损点设置要考虑大盘的因素。大盘猛挫时，个股难以幸免，大部分人都被深度套牢，此时忍耐是金，止损点比平时要低。大盘一路阴跌，有走熊市的可能，止损点要高，等不到反弹就认错出局。大盘盘整或处于强势，止损点可以相对低一点，因为上涨可能性较大。如果市场上主要是个股行情，就可以少考虑大盘影响。第三，止损点设置要考虑入市时机。如果是在涨了一倍以上后再买入，止损点要高，哪怕是被震出也无怨无悔。因为这时只要是真的掉头向下，一年半载都难回到这个价位。如果是在刚启动时进入，则止损点可定得低一点。因为主力在拉升之后有可能会洗盘，既然买入，看好中长线，可以陪主力洗一把。第四，止损点设置要针对不同类型股票而言。一般情况，绩优股、高价股、大盘股由于主力控盘能力相对较弱，比绩差股、低价股、小盘股止损点设置要高一些。前者下跌往往以阴跌方式出现，速度慢；同样，下跌速度慢，反弹速度也慢。因此，一旦出现转势信号，最好放弃侥幸心理，及时止损出局。如(600104)上海汽车、(0800)一汽轿车在1999年9月下旬出现平台破位，跌穿中期趋势线，则难以扭转；相反，后者涨跌速度都很快，主力为了抬高其它投资者持筹成本，洗盘震仓力度很大，连续跌停也不奇怪。如(600793)宜宾纸业，在拉升之前于去年1999月12日曾出现强烈洗盘，此后在6月、9月又二度出现大幅震仓。由于股本小、股性活，在这种情况下，止损点应设得相对低一点。其实，止损并无定式，重要的是根据具体情况，综合平衡各种因素，根据自己的风险偏好设置止损点。设置止损点之后，自己一定要有决心和毅力去执行，设定止损价，就是为了克服人性中的侥幸和犹豫，避免情绪干扰。当然，止损点也并不是万能的，也有错的时候，这就要求我们拥有一颗平常心。如果你真正做到了上述几点，那你与胜利已距离不远了！

⑥ 如何进行产品模仿

并非所有企业都喜欢首先推出新产品。有些企业让其他公司领先推出新商品。若创新成功，它们就跟随着创新的脚步加以模仿。在专利权保护的创新上，模仿者必须要等到专利权无效时才能介入。然而，在专利权不存在时，模仿者努力要把产品设计得与创新产品雷同，以与创新者商品竞争。 模仿策略的可操作性 模仿策略对想要进入新市场而不想要花费大笔经费进行购并或发展新产品的公司而言也十分有用。例如，Owens-Illinois将实验玻璃放到家用的饮用器皿市场中。 虽然模仿策略可规避创新的风险，对于所有新产品皆可成功模仿的假设是错误的。模仿产品的营销必须要向创新一样小心的记录与执行。模仿策略对市场占有率以及成长有很大的助益。 模仿策略的合理性 模仿策略是合理的，因为它将推出一个未经认可的观念/产品的风险转移给其他人。此策略也节省研发成本。该策略特别适合资源有限的公司。事实上，许多公司拥有可模仿任何产品的能力。因为只须在研发上作有限的投资，模仿者有时具有较低的成本，使其面对市场领导者时拥有成本优势。 采取模仿策略的另一项重要的理由是公司可以把对一个产品特殊的技能转移到类似的产品中。例如，Bic Pen公司决定进入感应刀事业，因为他认为在该市场中可以运用自身有利的行销地位。在20世纪70年代早期，Hanes公司的Leggs得到了惊人的成功，这是一种在食品与药房开架销售的丝袜。 模仿策略的作用 模仿策略可用于防御的考量。由于对现有产品的信心，企业一开始可能会忽视该领域的新发展。然而，若新发展越来越明确，它们可能会夺走现有商品的市场占有率。在此情形下，企业可能被迫模仿新发展以求生存。科罗拉多州的Adolph Coors公司一开始忽视淡啤酒推出的影响，并认为Miller Lite只是一时的风潮。然而，多年后，该公司遭受Miller Lite的打击。同样地，Anheuser-Busch开始在加州市场用淡啤酒挑战 Coors的霸权。在此严苛的情形下，Coors决定放弃单一商品的传统并推出低热量的淡啤酒。 另一个产品模仿的例子由 Anheuser-Busch所提供。它仿效 Miller Brewing公司的 Miller Genuine Draft而推出 Michelob Golden Draft。新的Michelob和Genuine Draft一样盛于透明瓶罐之中，并有类似的黑色与金色商标。

⑦ 当前形势下，有人告诉你只能做仿品才能活下去，你会如何决定

当今社会，谁能在科技创新方面占据优势，谁就能掌握转型发展的主动权。只有不断投入资金改造技术和工艺，降低生产成本，抢占行业制高点，延长产业链，提高产品附加值，企业才能立于不败之地。

模仿是社会学习的重要形式之一。先开阔自己的视野，了解到很多种的解决方案和设计形式。很多伟大的设计都是借鉴生活中的一些小细节，所以得先变成一个视野开阔经验丰富的人。一切设计都有其他产品的影子，没人可以幸免，也没人能够躲开。模仿通常是很好的开始的手段。

高新技术企业认定必备的条件中，第一条就是：

“在中国境内（不含港、澳、台地区）注册满一年的企业，近三年通过自主研发、受让、受赠、并购等方式，对其主要产品（服务）的核心技术拥有自主知识产权。”

成功申报高新技术企业，还能享受到政府提供的优惠政策：

1企业所得税减免10%，按照15%征收（一般企业按照25%征收）；

2高新技术企业是申报其他政府专项资金的必要条件；

3高新技术企业是市场竞争的重要资质，对于企业社会影响力具有重要作用。

4企业研究开发投入可以进行研发费用确认享受所得税加计扣除优惠。

5企业经过技术合同登记的技术开发、技术转让合同可以享受免征营业税优惠。

⑧ 现实生活中如何利用比较成本学说

它在一定程度上反映了国际分工与生产力发展的客观联系，表明了国际分工的发展是社会经济发展的必然趋势。此学说也遭到了一些经济学者的激烈批评，认为它不能用来指导发展中国家的经济发展。

为了能使各国的自然资源都得到充分利用，以实现最大的经济效益，必须使各国都按比较利益原则进行分工。在自由放任的条件下，各国居民为了追求自身利益，都会把资本和劳动投入最有利的行业，生产与其自然和人为的条件相适应的商品，用以与他国相交换。国际分工的利益促使各国结成和谐的统一体。

(8)如何模仿成本高扩展阅读

比较成本说揭示了人类分工协作的大道理。自其创立的一百多年来，它一直被西方国际经济学界奉为经典，并成为国际贸易分工理论发展的主线。

即使在当代，它也是研究国际贸易理论的逻辑起点。比较成本说的启示：“各国应该实行自由贸易政策，以保证参加国际分工和贸易所能得到的利益。”然而这个理论只提出国际分工的一个依据，未能揭示出国际分工形成和发展的主要原因和价值规律的国际内容。

⑨ 市场追随者是如何通过模仿策略选择目标客户的例子

市场容量够大且未饱和，那就可以模仿呀，但定位建议再有一定的细分，做出差异化，经典的通用电气理论。例子的话太多了，像红牛，追随者有乐虎、东鹏特饮....