安全生产证如何控制成本

① 生产现场成本的控制都有哪些方式方法

生产现场成本的控制：
现代企业管理作为一个大系统，而生产现场管理就是其中一个区域性的子系统。生产现场各生产要素的配置是相互制约、相互依赖的整体系统。通过上述分析成本的基础性、主体性、时限性、固定性、可变性、周期性，可以看到它受生产现场系统结构的影响制约，并伴随着系统变化而变化，因而对生产现场管理的成本、费用控制应该通过广角思维运用系统控制理论，探求多层次、多环节、全方位的控制方式。
1、运用目标管理控制成本目标成本的要求是事先控制成本，即事先确定成本控制标准，对消耗和费用开支规定数量界限，作为衡量费用实际支出，超支或节约的依据。它是现场成本管理的出发点和落脚点。目标成本管理是一种全面性的管理，包括全员的管理和全过程的管理。全面推行目标成本管理，把目标成本层层分解，横向到边，纵向到底，不留空档，不留缺口，形成全员、全过程、全方位的成本控制，每个环节都承担降低成本的责任，把不利因素消化于各个环节中。职工人人有指标，人人当家理财，为最大限度地降低成本而努力，真正成为企业的主人。
2、深化民主参与控制成本制定目标成本需要人去实施。人是生产力诸要素中最活跃的要素。生产力三要素中起决定作用的是劳动者，人是各种资源中惟一具有能动性的资源，人是活的，物是死的，人是万物之灵，有思维，具有创造性，人的积极性和创造性一旦被充分调动起来．就可以创造奇迹。同等的物质资源，由于人的积极性和创造性不同，其开发的结果也会截然不同。生产成本能否得到控制，也决定于生产现场的具体操作者。建立以人为中心的现场管理，在对职工提出更高操作要求的同时，真正提高职工的主人翁意识，确立以现场为中心，以职工为主体的管理体制。强调人的能力开发，激发起群体思维，能使合理化建议很快得以实施，实现自我改进、自我完善、自我追求、自我提高。事在人为、物在人管、财在人用的原则体现在民主管理中，使民主参与能使每个职工在生产经营过程中，借助货币形式和成本核算方法，逐步树立起成本、价格、利润等经济观念，懂得运用价值规律、成本指标控制自己的工作，具体地意识到自己的劳动消耗了多少资金，是节约还是浪费了，通过考核都可及时地反映出来，并可将自己的贡献大小同物质利益联系起来。这样，就使职工管理企业、当家理财有了实在的内容和物质基础，促使每个职工关心生产消耗及经营成果，发挥广大职工的积极性、创造性，增强管好企业的责任心。重视民主参与，深化民主参与，坚持以人为本的管理思想，鼓励职工参与决策监督，真正地体现职工的主人翁地位，发挥主人翁作用，职工就能以主人翁的态度，动脑筋、想办法、节能、降耗、挖潜、增效的目的就一定能达到。
3、规范安全操作控制成本安全是效益，安全是生命，安全是企业管理的主要内容。安全生产就是要保证人和机器设备在生产中的安全，只有保证人和机器设备的安全，防范事故的发生，生产才能顺利地进行。生产者在现场是直接作用于材料、工具、能源、机器设备的，遵守安全制度、规范安全操作、落实安全措施就显得至关重要。制度的建立，操作岗位的行为规范，这些都是人们在生产中用血的教训换来的，是生产规律的科学总结。必须养成严细的工作作风，否则，不仅会对职工的人身安全带来威胁，还会给企业财产带来巨大的损失。这实质上是加大了生产现场的成本费用，因而严把安全关，避免事故的发生，对作为在管理中占重要地位的成本管理，无疑具有重要作用。
4、完善管理机制控制成本企业随着现代化程度的提高，每一道工序、每一个环节、每一个运作过程都制约生产，影响全局，而每一环节都存在对成本的控制问题。规范、协调生产过程及强化成本控制，都离不开管理。因此加强管理、完善机制在现代企业中显得更为重要、更加迫切。它是振兴企业，凝聚人心的最直接而最有效的手段。要设立考核指标，强化责任约束，实行风险抵押，强化利益约束；实行工效挂钩，强化分配约束，在企业内部形成一种有效的管理机制，强化企业内部配套改革，按市场经济的要求，眼睛向内，苦练内功，挖潜、降耗，增加企业效益。
5、增强设备效能控制成本设备是指为保证正常生产所配置的技术装备、仪器、仪表及试验、检测、控制设施的总称。设备是构成生产力的重要因素，是完成生产任务的物质技术基础。加强设备管理，对于保证正常的生产秩序，促进生产发展，强化产品质量，降低产品成本，保证安全生产，提高经济效益，具有十分重要的意义。人是设备操作者、使用者，爱护设备，正确使用设备，对落后的设备进行改进，加强对设备点检和维护，就能增强设备的效能，提高设备的利用率，降低设备的能耗，降低生产成本，即起到对生产现场成本的控制作用。
6、台理使用能源控制成本能源是企业生产的“粮食”，是最基本的劳动资料，能源在企业生产中所占的比重很大。合理使用能源加强能源管理，制订能源消耗定额，建立能源消耗考核制度，开展节能活动，搞好能源的综合利用；推进高耗能设备与装置的技术改造，扩展节能新技术、新工艺、新方法的推广应用。合理使用能源，在节能降耗，增效，控制现场成本中大有潜力可挖。
7、加强班组建设控制成本班组做为企业的有机组成部分，是企业各项工作的基础，是企业生产任务具体化的载体，是生产者与生产直接结合的紧密部位，企业的各项专业管理都要落实到班组，它要求保证分配的生产任务以及各项技术经济指标的完成。加强班组建设，对于增强职工的主人翁责任感，调动职工的积极性和创造性，完善生产技术等各项专业管理工作，不断提高班组民主管理水平，提高企业素质有着重要的意义。对生产中的消耗与成果或者是对投入和产出进行核算，也是班组建设的基本要求．它的任务，主要是对班组生产全过程进行预测、控制、核算、分析，以达到用最低的消耗，取得最好的经济效益。同时能够增强职工勤俭办企业的责任。班组的核算包括生产消耗和生产成果两方面。主要是核算原材料、动力、设备、工具、工时、物耗费用等方面的消耗指标和产量、质量、劳动生产率．实现利润等方面的成果指标。加强班组建设，控制现场成本，就要事事算效果，处处讲节约，精打细算，修旧利废，注意节约一滴油、一滴水、一度电，涓滴成河。班组是企业的细胞，是创造效益的源头。
8、落实岗位责任控制成本岗位责任制是规范职工的行为准则，是现场生产活动正常进行的重要保证。它规定岗位职工的工作职责和权限。
各项制度都是由责任制度来保证贯彻执行，岗位责任制具有严肃性、权威性、稳定性和强制性，任何人都必须严格遵守。由于岗位责任制是层层分解到岗、落实到人，对材料、能源、动力的操作者来说，控制现场的成本和实现目标成本尤为重要。所以它还是实现目标成本、降低成本的有力措施。通过抓岗位责任制的管理工作，可以增强职工的自我约束和自我控制能力，岗位上实行标准工作程序，职工能自觉地按“规范”运行。增强干部超前管理意识，抓岗位责任制的管理，把重点放在人的行为规范上。把各项管理工作融进岗位责任制中，变事后管理为全过程控制管理，变随意性管理为规范化管理。增强职工主人翁意识。抓岗位责任制管理，个人责任目标明确，感到有压力、有动力。职工由“要我管理”变成“我要管理”。职工素质有一定程度的提高，主人翁意识不断增强，强化了现场管理工作。现场管理的核心是控制管理，通过突出人的行为规范，使各项规章制度和有关标准真正落到实处，杜绝违章操作、违章指挥，实现安全低耗，优化了生产，对控制成本发挥了它不可磨灭的作用。
由此可以看出，企业现场成本管理是企业财务管理与企业生产成本管理的重要组成部分。它在整个生产成本中占有重要比重。它是企业成本中最基础、最直接的部分，、并具有主体性、时限性、固定性、可变性、周期性的特征。这一基础成本的形成和变化直接制约着企业的生产运行过程和生产经营目标，制约着企业经营成果及经济效益的实现。必须要把生产现场成本的控制与管理列入企业决策层、管理层的主要议事日程。给予足够的重视，制定切实可行的措施来降低成本，提高生产现场的管理效益与操作效益。
要达到有效地控制企业生产现场成本，必须从企业现场人一机系统的运行实际出发，把握企业生产现场的成本特点。以企业发展与生产经营目标为依据，制订生产现场成本的控制目标。在目标实施控制中，要充分发挥职工群众广泛参与成本管理；严格工艺纪律及操作规程，减少并进一步消灭事故发生，降低或避免事故的经济损失；强化设备维修保养，增强设备出力与使用效能；挖掘生产过程潜力，降低能源动力消耗；加强班组建设，改进基础工作，明确成本、职责，执行规章制度。这样多种形式地控制生产现场成本，才能实现生产现场成本管理的目标，提高企业的经济效益和社会效益。

② 如何做好施工成本控制

成本控制的四个环节：
(一)、人的环节
(项目的管理者和施工人员) 施工项目组织机构管理是项目经理负责制，因此在项目经理的选择上，就要本着是否能够进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标为基准点。因为，一位出色的项目经理可以使项目经理部成为一个指挥灵便、
运转自如、工作高效的组织机构。这样的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效
地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。那么，工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的推行快慢，企业无形资产和有形资产增加与否，都和项目经理有关，更重要的是项目经理的选择成为施工项目成本能否得到有效控制的关键。
项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，可以在上级授权范围内充分行使人、财、物的权力。因此，选择什么人担任项目经理，要根据施工项目的需要，以不同的项目需要选择不同素质的人才，同时，还要求其应具备一定的领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。除此之外，还要和项目经理签订奖惩合同，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。
施工人员也是人的环节上的重要一点，要选择技术素质高且工作稳定、劳务价格适中的劳务作业队伍和人员，实行动态管理。要合理安排好工作面，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务量考核计量和结算，实行多劳多得，充
分调动施工人员控制施工项目成本的积极性。施工项目成本控制的关键在于人，只有充分发挥成本控制人员的积极性，尤其是施工现场施工人员的积极性，增强其责任感和成本控制的自觉性，群策群力，才能做好成本控制工作，施工项目成本才能得到有效的控制。
(二)、材料的环节
材料是构成建筑产品的主体，因为工程所需材料费占总成本的60%～70%左右，显然在施工项目中，要想控制施工总成本，就必须对材料的成本控制高度重视。这就要求材料加强管理，具体到每一个细节，减少施工过程中不必要的经济损耗。例如：实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚。材料用量和个人经济效益挂钩，实行收料记录制度，建立明细账，防止现场仓库账目与实物不符。领料时，施工班组应清点并
确认，严格按照手续办理，
杜绝浪费及盗窃等漏洞。合理确定进货批
量和批次，尽可能降低材料储备，合理使用建设资金。
(三)、机械的环节
在机械设备的使用上，要根据项目的投资环境、工程性质、施工组织设计要求相关规定，制定出切实可行、科学合理的施工配置计划。所配置的施工设备的型号、规格、能力与工程任务和环境相适应，形成与工程量相匹配的机械化施工能力。防止片面追求施工设备新、大、多、先进的倾向。加强现场设备的维修保养工作，降低大修，经常性维修等费用开支，避免因计划不当而造成的设备闲置，充分利用闲置机械资源，降低机械台班价格。因此，在机械设备上，应通过重点抓好机械设备的合理使用和机械设备费的控制，而达到降低成本的目的。
(四)、组织施工的环节(施工方案和施工工序) 这个环节是整个项目施工中最具动态和复杂的一环，它运行的成功与否直接影响到整个项目的成本控制的成效，甚至是关乎到项目的成功和失败。这就要求在组织施工时必须本着科学、合理、认真、细致的原则，从项目的实际出发，来切实的做好这个环节的工作。
在制定施工方案上，充分做好工程项目各个阶段的施工方案比选工作，选择经济合理的施工方案，可以降低工程成本。因而，在工程项目施工的各个阶段、各个环节、都要进行施工方案比选，通过这个方法达到成本最低，效益最高的目的。例如：工程项目建设初期，都有临时设施搭建问题，对临时设施可以采取自建、租用、自建和租用相结合等方案，这就要求根据施工环境、工期等因素和条件，选择最为经济合理的方案。在施工机械和设备的配备选择上，要经过充分论证，是需要购买或租赁，因为机械费用比例很大，如果仅凭个人武断，不讲科学，将可能造成巨大的损失。因此，在制定施工方案上，要结合项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等方面综合考虑，从可行性、合理性、经济性层面进行比较，选出最佳的施工方案，以期达到节约成本的目的。
施工工序是形成施工质量和安全管理的必要因素，施工质量和安全管理又是实现工程项目的有效管理、达到整个项目施工成本控制的重要工作。在整个工序中，要严格遵守工艺流程，要严格按照施工规范和操作规程施工，控制工序活动条件的质量，采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断的质量是否稳定、正常，使工序始终处于良好的受控状态。同时，实行自检、互检、交接班检的三检制度，及时发现并纠正施工过程中的错误，把工程质量从事后检查转向事前控制。此外，还要严格安全生产操作规程，做好劳动保护和安全生产的各项工作，加强检验和监督，及时发现和解决事故隐患。从而避免质量和安全事故的发生造成的损失。

③ 车间怎样控制成本

人工效率方面、超领材料方面、机物料损耗方面

④ 如何做到在保证安全生产的前提下有效控制成本费用

制造提高员工工作效率的方法：1、严格生产工艺流程管理，提高产品的正品率，少出废品；2、采用先进的生产技术提高班产量；3、在保证产品质量的前提下降低原料成本消耗；3、号召全体员工节约用电用水，做到人到闸开，人离闸关。4、确保安全生产，不出事故，减少不必要的开支。 商品流通服务靠提高员工的服务质量意思，主动做好各方面的服务工作，想尽一切办法提高销售营业额，降低费用开支，把指标下达到第个员工的头上，让每个员工自己也能为分担责任。这些做到了员工的工作效率自然就会提高，经营成本就降低了。

⑤ 如何有效控制成本

企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。

⑥ 如何做好施工现场的成本控制

一、施工准备阶段的成本控制
（一）不断完善施工计划
施工计划与方案的落实与完善是施工单位施工关键点。目前，我国的施工单位在项目施工方案设计上往往以惯性思考与自身知识结构为设计依据，存在经验行事。施工计划的不断改进与完善对成本核算与控制发挥重要作用。施工单位应通过对中标工程的实地勘测与设计研究，遵循设计目标、保证工程符合要求，在技术支持下根据单位人员素质、机械设备能力、施工地点自然环境等要素制定切实可行的施工方案，并不断完善施工计划与方案，从而对成本进行消减，使工期时间变短，降低亏损风险。
（二）合理确定项目目标责任成本
工程中标后开工之前，施工单位应确定项目经理部的目标责任成本。项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。
二、施工阶段的成本控制
（一）加强材料成本控制
材料的成本支出占据整个工程造价很大的比例，因此应当严格控制工程中的材料费用。首先，在原材料价格的控制方面，材料采购部门应及时建立材料信息网络，将各种材料价格输入计算机，并及时更新，及时掌握建筑材料市场的实时信息，在确保材料质量的基础上货比三家，要本着降低施工成本、保证工程质量、节能环保的原则，选择性价比最佳的材料供应商。其次，在按照规定采购好材料之后，要对工程材料的进场数目进行合理控制，以确定合适的采购数量，避免出现材料堆积或材料不足的现象，从而提高资金的利用率与减少材料的浪费。再者，在材料进场后，要设置专人管理，实行签字领用制度，并且对于用途，数量等做出明确的记录。为了提高材料的利用率，避免材料的浪费，施工部门应严格按照造价上的材料领用多少进行领取，对违反规定的行为要在进行合理解释的基础上，予以合理的惩罚。此外，对于剩余材料一定要及时返还，在材料与设计图纸不符时，要及时与技术人员进行沟通，避免材料的浪费。最后，施工单位还要不断改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料，减少材料的用量，节约成本。
（二）机械费的控制
首先，在进行建筑工程施工的时候，对于所需要使用到的机械设备要进行合理的选择，尽可能地提高现场机械的利用率，从而减少机械费的成本的目的。其次，要做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，以提高施工机械台班产量，避免因不正当使用造成机械设备的停置。另外，为了提高机械的完好率，需要进行定期的机械保养工作。最后，如自有机械设备不能满足施工要求，应结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，加强设备租赁计划管理。
（三）加强合同管理
合同是确保工程项目顺利的必须文件。也是施工单位工程成本控制的合理依据，合同签订是否合理，规定是否完善也直接影响着企业的经济效益。因此，加强合同的管理是施工单位应该考虑的一项成本控制方案。加强合同管理，首先要有专人对总包合同、分包合同等各类合同进行分类整理和归档，做好合同的基础统计工作和动态管理。其次，要在合同签订前认真分析合同条款，尤其是关键条款，降低履约风险。最后，应做好各类合同履行的交底工作和阶段性履约评审工作，尤其是对总包合同要合理逐层传递和转移风险，同时也要通过合同履约评审使得关键部门、关键岗位人员好对于合同的每一条条款都心中有数，做到施工过程中经济签证及时、真实、准确、完整和有效，杜绝建设单位因为各种理由对施工单位进行扣款和分包单位对总包单位的经济索赔。
（四）严格控制施工中的变更
工程施工中，由于地形或地质变化、障碍物的处理、材料的第二次转堆、无法用定额规定进行计算的大型设备进退场费用、工程其他零星的修改签证、工期延误、不可抗力造成的经济损失等等，都会造成施工中的变更，工程变更是不可避免的。如果施工单位能合理利用变更工程施工的有利条件和主动地位，往往可以给施工方带来更多的利润。如不能有效地处理工程变更的新增成本和利润关系，则会造成施工企业付出的比得到的更多，对项目总成本控制不利。因此，施工单位应做好相关各方的沟通、协调工作，要结合工程现场的实际情况，深入研究合同条款，对技术要求、计量规则、新单价的确定依据等问题进行深入分析，为做好工程变更的成本控制，施工单位应注意工程变更相关资料的齐全、完整和及时。凡工程变更资料，都应该有甲方代表、施工方代表和监理单位的签字或盖章，涉及到设计上的变更还应该有设计单位盖章和有关设计人员的签字才能生效。
三、施工竣工阶段的成本控制
（一）加强签证管理，积极组织索赔
施工单位和相关造价管理部门要重视施工签证，这样做是为了在工程结算时有理有据地对总索赔提出要求，施工单位要善于收集各种有利于自己的施工证据，如设计变更、赶工、不可抗力等签证工作。这施工单位务必做到强化工程索赔的基本意识，进一步做好工程索赔管理的具体工作，在实际工作过程中完善对索赔资料的完整收集、科学整理以及妥善保存。还要记录好工程施工当中所产生的一些重大问题，而且要求相关部门核实后在文件材料上签字，归类存档好，为工程索赔提供依据，力求在结算时总体索赔成功，减少施工损失、争取最大利益。
（二）减少或杜绝工程款的拖欠
当前我国的市场是买方市场，许多施工单位的施工项目少，这就被一些建设单位利用，这些建设单位通常把建设资金不足的问题转移到施工单位，在施工合同的签订时出现资金到位情况困难，这样就要求施工单位在签订并严格执行合同的时候，约定投入，遵守效率这样做是为了避免出现施工单位大量垫资影响企业的经济效益现象的产生。
（三）做好工程结算
对于内分包项目，施工单位和发包商总是存在着一些矛盾，会出现一些模棱两可的项目，因此，施工单位务必要派专门人员进行仔细勘探，要结合现场的实际情况分析计算；对于民工工资问题，可以直接按照合同上所规定的进行核算，直接计入成本，如果出现意外情况，可根据相关条例在进行调整；对于材料采购的结算，要求精确计算出材料费用占整个生产成本的比例，并以此来计算收益值。
四、提高人员素质
推行工程量清单计价后，对项目成本控制人员的素质及其管理方式提出了更高的要求，以往经验式管理已经没有出路，要想进一步提高项目成本控制水平，必须培养懂施工、懂预算、懂经营管理的复合型人才，使他们学习掌握先进的经济责任制、全面质量管理、全面经济核算、市场预测、流动预算、财务决策量本利分析法及电子计算机技术等现代管理技术及方法，进行优化管理。

⑦ 生产过程成本控制有哪些方面

生产过程的成本控制
生产成本控制包括工艺成本控制和生产成本控制，工艺成本控制仍属于生产准备阶段的控制，是在确定工艺方案时确定的，而生产成本控制则是在生产过程中对实际发生的成本进行控制。
一、工艺成本控制
工艺成本，是指对工艺方案有直接关系的费用，一般分为变动费用和固定费用。在实际工作中，产品制造有多种工艺方案可供选择，这就要求对各种工艺方案进行分析对比，作出经济评价，然后选择制定最佳方案，以确保产品质量和省工、省料的工艺方案，从而降低工艺成本。
工艺成本的高低，取决于固定费用和变动费用的数额，在正常情况下，采用比较先进的设备，就可以提高机械化、自动化程度，从而固定费用就会增大，而材料的利用率就会因机械化自动化水平的提高而提高，使变动费用降低，因此选择工艺方案，会涉及到固定费用和变动费用的相互影响，现以公式表示如下：
产品年工艺总成本=产品年产量×单位产品工艺成本变动费用+工艺成本固定费用
从上式可以看出，如果企业的年产量和固定费用已定的情况下，工艺总成本的高低，取决于单位变动费用的高低，即单位变动费用高总成本就高，单位变动成本低、总成本就低。
二、生产成本控制
1、运用定额法进行生产成本控制
工艺方案确定后，开始生产产品时，产品成本进入实际发生阶段，成本控制也进入了生产成本控制阶段。这一阶段的主要任务是使实际发生的成本能够按人们预定要求，不超过原定目标成本限额进行。这就需要进行成本的日常控制，运用定额法是成本控制的方法之一。
运用定额法和弹性预算进行成本控制。日常控制主要是根据目标成本限额，事先制订一个标准成本，用以衡量对照实际成本，就能随时掌握成本动态，保证目标成本的实现。
标准成本制度的基本做法，是将实际成本区分为标准成本和标准成本差异两部分，在标准成本差异中又分为正常差异和异常差异，正常差异，是在标准成本允许范围内的偏差，异常差异是指严重脱离实际标准的差异。标准成本制度的任务，在于及时发现和控制异常差异的发生，并加以处理。
早在50年代，我国曾推行定额法，目前在一些企业仍继续采用着，这种方法就是在标准成本制度基础上，加以改进形成的。他们在实质上是一致的。定额法具有换算和控制的双重职能，定额法比标准成本制度更具体、更系统、它强调分产品计算差异，分产品计算实际成本、以满足财务成本的要求，而标准成本则测重于分部门计算料、工、费的差异，不强调分产品计算实际成本和调整差异，因此，只能用于企业内部的成本控制，而不能象定额法那样通过内部控制和计算的双重作用。
运用定额法对生产过程进行成本控制的做法是：
（1）对材料成本的控制
要进行生产过程中材料成本控制，应分两个方面进行，一是材料耗用量的控制、一是材料单价的控制，前者属于生产车间的经济责任，后者属于材料供应部门的责任。而分产品制订材料消耗定额则是对材料成本控制的前提。
材料消耗定额，应是现在生产条件下的平均先进水平，反映在定额卡片中，作为该产品领用材料的标准，领发材料应严格按标准进行控制。具体做法：
①实行限额领料制度。通过限额凭证控制材料耗用量。实行限额领料制度时，可用限额领料单和限额领料卡片来反映材料领用限额数量和实际耗用数量，这种凭证是一种多次使用的累计数、发料凭证，一般有效期为一个月，只要领用不超过限额，就可以继续使用。
②实行定期盘点制度。控制材料耗用量在水泥企业中，连续投料，产品陆续完工，同时又没有实行限额领料的情况下，可定期对各班组的原材料消耗进行盘点，算出一定时期原材料的实际耗用量，用期初结存数+本期领用数-期末结存=本期实际耗用量，然后与定额耗用量（实际产量）×单位定额比较，就可以计算节约或超支。
③实行逐日逐班盘点制度，及时控制材料耗用量。以上两种办法，均属专业人员控制材料用量，为使定额法与班组经济核算相结合，每班在开始生产之前。根据生产任务按限额进行领料，在生产过程中对材料实际耗用量和生产量，由班组经济核算员进行统计，下班之前，经济核算员根据实际完成的产量计算其完成产量的材料消耗量，再与实际消耗量对比以确定该班组的材料定额差异数，以评价其班组的工作效果。
④对材料单价的控制，就是对外购材料采购成本的控制。一般应从采购价格和采购地点上选择，应选择价格低，地点近的材料，才能降低采购成本。


材料的采购成本与材料储存费用，往往是矛盾的，大批量采购材料、必然会节约采购费用，降低采购成本、但采购的结果，积压在仓库，造成储备资金积压，同时增加保管费用因而在实际工作中选择一个经济合理的采购批量，将是降低采购成本的有力措施。
（2）对工资成本的控制
在计时工资制度下，由于工资总额要到月终才能确定，因此平时无法按产品别控制工资费用的发生、为了解决这个问题，可以把工资费用分为两部分控制、一部分反映工时定额执行情况，称为量差，另一部分反映工资单价的称为价差。前者可以随时考核、随时控制，后者可以在月终计算，对前者进行调整。
①对工时工资的控制。由于工时定额执行情况对工资费用的影响，主要表现为因工时使用节约或浪费，而影响工资的节约和浪费、而生产效率差异，计算公式为：
工时工资差异=（实际生产工时-实际产量的定额工时）×计划工资单价
上述公式不以每天每班计算工资差异，用以表示工时的节约或浪费，以促进充分利用工时，节约工资费用。
在考核工时工资差异时，要注意非生产时间工资费用的考核。处理方法是在平时计算工时工资差异时，应同时将非生产时间工资单独计算，单独考核。计算公式：
非生产时间工资=非生产工时×计划工资单价
非生产工时工资与前式计算的工资差异相加、减，而为生产效率差异，考虑了非生产时间的因素。
非生产工时工资的另一种处理方法，则是平时不计算这一部分工资费用，而是在月终时将这部分工资费用，平均分配在每一个工时的实际工资单价中，加大单位工时实际工资，表现为工资单价的超支差异，用此来调整工时工资差异，以便控制工资成本。
②对工资单价的控制。控制工资单价就是控制每一个小时的工资额，影响实际小时工资单价的因素有以下几个方面：
提高工资水平，使工资单价上升，
增加新工人，使工资单价下降。
压缩非工作时间使工资单价下降，反之，则上升。
增加各种工资性津贴，如加班、加点津贴，使工资单价上升，反之，则下降。
减少病假工资，使工资单价下降，反之，则上升等。
总之，实际工资单价是由工资总额中应计入成本的工资费用和实际生产工时两个因素决定，因此，在控制工资单价时，应分别从计入成本的工资费用和实际生产工时两个方面进行。一方面要控制工资费用增长和乱加各项津贴，另一方面要充分利用生产工时，以降低单位工时的工资费用，计算公式：
工资单价差异=（实际工时工资单价-计划工时工资单价）×实际生产工时
③计件工资制的工资控制。计件工资是指根据规定的计件单价，按照每人或每个班组集体完成的合格晶产量计算的工资。计件单价指完成单位产品所应支付的工资额，计件单价是在计时工资的基础上计算出来的，即按平均日工资的平均日产量计算的。在计件工资制度下，因节约时间而多生产的产品，应照付工资，因此，产量与工资成本成正比例增加，为浪费工时而少生产的产品，也相应少付工资，计件工资的计算公式为：
计件工资=实际合格品数量×实际计件单价
由此可见、在计件工资制度下，生产多少产品、支付多少工资，不存在工时利用好坏，和工资率高低对成本的影响问题。计件工时有时也存在工资差异，如计入成本的病假工资；计入成本的非生产时间的工资；因各项原因使生产单件产品的工时增加而多支付的工资等等，即属于工资的超支差异。
（3）对制造费用的控制
企业各车间的制造费用都属于共同性费用，只能通过预算进行控制。预算是组成成本控制系统的基础，它是确定利润目标和为达到这一目标而应有的收支计划。预算要为各项费用事先规定一个限额，作为成本控制的手段。也可以借鉴西方企业管理常用的弹性预算进行成本控制。
弹性预算的关键是研究成本和与产量之间的关系，这样使编出的预算随产量增减而能机动调整，以便对预算执行结果进行考核。弹性预算的特点就是适应性强。
编制弹性预算时，采用变动成本法、将成本按其习性分为变动和固定两部分，变动成本部分，其预算随产量而增减，固定成本部分则相对不变，两部分相加为预算总额。弹性预算的表式见表 1-2-1。

2、实行责任成本核算进行生产成本控制
责任成本来源于国外管理会计，从国外有关书籍中看，主要是从研究消耗与因果关系出发来研究工作者的工作与费用支出之间的关系，从而阐述以责任中心为基础的直按费用的汇集的间接费用的分配问题。我国50年代有过类似的做法，如实行两级成本核算，考核车间成本指标，进行经济责任转帐等，对考核车间经济责任，降低产品成本，起了促进作用。至今责任成本核算与企业经济核算相结合，成为反映经济责任完成情况的有力工具，它是按企业内部经济责任进行生产成本的核算与制约。责任成本的核心，就是将生产过程中费用的发生归属于不同部门或个人，以便划清经济责任，使企业的每个成员，都明确企业和他们自己的奋斗目标，以便动员群众进行成本控制、降低产品成本。
责任成本的核算程序
（1）划分责任单位（或责任者），责任单位可以是车间、班组、也可以是各科室，凡是需要考核经济责任的，都可作为责任单位，进行责任成本核算。
（2）划分责任成本范围，即明确划分各责任单位的可控制费用和不可控制费用，为了进行成本控制，并收到实际效果，应根据责权划分，把成本指标分解，落实到一定部门或个人的权限范围内，各该部门或个人能掌握的就是该部门或个人的可控成本，否则，则为不可控成本。
各单位的责任成本，不一定是产品的单位成本、可能是产品单位成本的某些费用项目，在车间范围内，原材料和其他制造费用都是车间的可控成本。下述内容则是不可控成本：
①按规定比例计提的费用。如职工福利费、工会经费、折旧费等都是按国家统一规定标准计提的，不随着责任单位经营的好坏而增减。
②按定员和一定标准发放的费用。如交通费补贴，劳动保护用品等。
③辅助生产车间分配给基本车间的费用，对劳务耗用量可以控制，故一般互相结转劳务时，可采用计划单位成本结转。
（3）设立责任帐户进行责任成本核算。按责任单位设立责任帐户，核算责任单位的责任成本完成情况。责任成本核算与考核是通过指标层层分解下达到各责任单位而实现的，责任成本指标层层分解下达就形成了各责任单位的标准责任成本、各责任单位都应按照责任成本控制实际费用的发生，只要各车间完成自己负责的责任标准成本，就能保证总体目标成本的完成。
在标准责任成本指标分解落实的基础上，责任单位可随时控制实际费用的发生、责任单位用实际发生的费用与标准进行比较、寻找与分析差异产生的原因，以反映责任单位经济责任的完成情况。
责任帐户可以分两级、也可以分三级，应根据企业的具体情况设置。在责任成本核算过程中，标准责任成本是由上而下进行指标分解，而实际责任成本，则是由下而上逐级汇总的，以形成责任帐户网。
总之，责任成本核算的特点：责任成本核算的对象是责任单位（责任者）；责任成本核算的内容是可控制的费用；责任成本核算的方法是以责任单位（责任者）为中心的费用归集、计算整理、考核和分析，并根据经济责任完成情况进行奖惩。
3、纵向成本控制
纵向成本控制是指按照企业组织结构的上下级层次关系，自上而下的进行成本控制。纵向成本控制侧重于运用成本计划指标分解，成本归口分级管理来实现企业成本控制的目标。进行纵向成本控制的步骤，在于分清企业组织结构的不同层次，在成本控制方面的责、权、利并且根据各个层次进行成本控制的不同侧重点和方向，来制订落实、考核成本计划。水泥企业通常分厂部、车间和班组三级管理。
（1）厂部成本控制
厂部成本控制是在厂长的统一领导下，由企业的总会计师和总工程师负责，对全厂进行成本控制。概括讲，有以下几个方面：
①产品设计阶段的成本控制，主要由企业总工程师负责，组织设计部门进行，通常做法是具体分析产品功能和成本的关系，在产品保证所需要的功能情况下，尽量剔除多余功能，防止成本过剩。经过分析和产品市场的预测就可以拟定出产品的目标成本。由于产品设计阶段的目标成本对以后产品的形成具有很大的影响，因此，产品在设计阶段要进行周密、细致的研究分析、采取多方案选择录用的办法进行设计，促使成本过剩的问题，控制在发生之前。
②厂部的日常成本控制。主要由厂部成本管理部门负责，对成本控制的基层部门、如车间和班组的成本控制工作经常性的指导。具体内容：a、编制全厂成本控制计划，根据不同层次，分别将总成本控制计划，分解到每个车间，督促车间执行控制计划。b、组织科研技术人员，经常深入车间、班组进行生产工艺、技术措施、设备利用，劳动生产率等多方面的调查，对落后的生产工艺要组织力量加以改进、在生产技术方面不断进行现场辅导和专业训练。c、加强产品质量的控制、制订产品技术指标、配备力量，把好质量关。d、控制全厂的间接费用开支，包括制造费用、销售费用和管理费用，要求分类编制费用预算，做好分级归口工作，严格监督各级各口的费用开支，确保全厂性费用，不突破预算。
③厂部的相对成本控制。厂部只进行绝对成本控制，也就是使产品成本不突破标准，是远远不够的。而要在绝对成本控制的同时，重视相对成本的控制。利用量、本、利分析的管理，分别对产品的质量、成本、利润进行分析、促使利润最大化。
（2）车间成本控制
车间成本控制，是企业内部的车间在生产过程中，对生产中各项费用的支出加以监督和限制，使车间成本不突破控制标准。车间成本控制是厂部成本控制和班组成本控制的中间环节。它起着呈上启下的作用。车间成本控制的内容：
①材料和人工成本的控制，车间成本主要由材料成本、人工成本和制造费用三部分组成，车间成本控制、实际上就是成本项目的控制。车间对材料成本的控制、主要依据班组的控制报告、分析和研究材料成本控制中的问题，采取措施、加以解决。此外，车间还要加强对废品损失的控制，除对生产过程进行监督以外，还要研究和改进操作工艺方法，不断提高产品的生产水平。对生产中消耗材料的控制、如物料、燃料、动力等要象材料控制一样，对水、电、气按定额控制外，还要建立严格的计量制度、做好经常检查、防止跑、冒、滴、漏。
车间人工成本的控制、主要是对职工人数、工资总额、人均工资以及劳动生产率几个方面的控制，前三者是对人工成本的绝对控制、后者则是人工成本的相对控制、两者相辅相成不可偏废。
②制造费用的控制。制造费用是车间成本中较为复杂的一项重要内容，涉及面广、大部分费用都有固定和半变动的性质，因此，对于制造费用的控制，通常采用预算制。制造费用的日常控制是一种有效的方法，它要求在平时费用开支前，进行认真的审查监督、对照预算标准，进行事前控制。有些费用开支，要规定一定的审批手续，防止乱支乱用。有条件的企业，应该把费用开支指标落实到人。做到人人关心费用开支、历行节约。
（3）班组成本控制
班组成本控制，是企业以班组为成本的责任单位，对其可控成本进行的控制。班组是企业的最基层组织、对班组耗用的材料、工时和费用进行控制，就是班组成本控制，控制时必须注意以下问题。
① 班组成本核算和控制的范围，必须能与其他班组明确划分，不相混淆。
② 班组成本核算和控制的内容，必须根据它所承担的生产任务的特点确定。
③与班组成本控制有关的指标，一般有：产品数量、耗料、耗工、费用开支以及安生
产等。
④班组成本控制必须简单明了，控制方法简便，便于群众掌握。控制的方法大致有：a、耗料要有定额，根据定额签发限额领料单、凭单领用材料。b、耗工要有工时定额或产量定额。在控制班组的耗工中、要根据班组人数确定应完成产量的工序。c、对班组应负担的费用，可事前制订费用定额、为工具费劳动保护费等，要求实耗必须控制在定额以内。d、班组成本控制还有产量、质量、安全生产和废品率等指标，这些都将影响成本的高低。
班组成本控制报告，要每日公布或每完成一项任务公布，一方面上报，一方面向班组成员公开列示、以便促使班组成员关心劳动成果和经济效益，努力降低产品成本。
4、横向成本控制
横向成本控制是由企业组织结构的同一层次所组成的各职能部门（处、科、室）成本费用中心等机构所进行的成本控制。进行横向成本控制、主要有两点：
第一、要按照同一层次的不同管理职能部门的各种分工，在实行经济责任制、内部控制制度以及责任会计的条件下，明确各自在成本控制过程和系统中的责、权、利，从而担负起相应的成本控制工作。在实际上，明确各职能部门的成本控制的责、权、利。通常都通过成本控制计划和指标的归口来实现。
第二、要按照生产工艺和经营管理的要求，恰当的设置成本费用中心，通过同一层次的各个费用中心的控制工作。来实现企业成本控制的总目标。成本费用中心一经确定，各个中心就按照可控成本的范围，进行日常的成本控制工作。因此，如何恰当的划分成本费用中心，做到既能使各个中心都有自己可控成本的范围，又能做到各个中心之间责、权的界限明确。且能与有关职能部门的成本控制工作有机结合。是做好横向成本控制的关键所在。横向成本控制只有在企业成本控制总系统内，做为总系统运行的一种方式，才会发挥其应有的作用。
以上几种方法，都表明在生产过程中的成本控制，企业可根据自身的条件加以应用。
但是，企业实际发生的成本水平，毕竟同计划成本或目标成本之间存在着差异，基至超出合理的界限。所谓成本失控，形成的原因很多，主要有以下几个方面：
（1）产品设计落后、工艺技术陈旧、导致该产品生产耗费的人、财、物过高。
（2）成本开支范围和成本消耗标准得不到严格控制，为了小团体或个人的眼前利益
而乱挤成本。
（3）成本控制的各项定额、标准，严重脱离实际，使成本控制无所依据。
（4）成本核算把关不严，核算方法前后不统一，随心所欲，导致费用乱支。
从宏观经济角度看，形成企业成本失控的原因也很多。主要表现为宏观调节失控、盲目生产、库存产品增加；生产力布局不合理、产品供产销往返重复，费用增加；社会摊派过多等。宏观结构不合理，管理体制不适应经济发展的要求，以及立法不全，执法不严等，都在相当程度上导致企业成本失控。

⑧ 如何把握好工程施工安全性与成本控制之间的关系

建筑施工的最终目的是在建筑成本控制在预算的范围之内，保证建筑施工的安全性，尽可能地提高工程的质量。在工程施工中，安全是最重要的，施工人员的生命安全以及建筑物本身的安全性能是工程质量的基础，所以，在建筑施工中，要按照工程设计的工期有条不紊地进行施工，在成本预算的范围之内，从一开始就对施工安全作出严格的监察，严格控制质量，严格控制成本。
要保证施工中的安全就要加大安全生产的成本投入，要组建起一支完善可靠的安全管理队伍。这支队伍中部分人员的组成可以是项目部自行培训、培养，跟随其在项目部专职从事安全管理工作，可以是施工企业培养的，在企业各项目部调配使用，还可以由项目承包人从人才市场聘用。培养和挑选好的安全员，重要的是现场经验，必须结合扎实的专业知识、敏锐的观察力、较强的协调力记忆极强的责任心，才能承担安全监管工作。与此同时，要加大安全防护设施成本的投入。在现场按要求搭设安全防护设施并进行跟踪检查，定期或不定期对现场安全防护设施进行检查，一旦发现安全隐患要立即进行整改。
除了安全设施的投入外，施工人员的安全意识特别重要，要加强对技术负责人的安全知识教育及安全知识培训，对不能胜任的管理人员进行更换，尤其是重点、难点部位的施工。为了保证企业生产的安全，要加大安全的成本投入，不要因小失大。对安全管理人员要加强培训，增强他们的安全意识，企业对技术负责人要加强安全管理的培训，争取让他们具备所需的相关安全生产知识，保证安全生产。即便如此，技术人员也要在的专职安全员的协助下，对技术和安全作统一的勘察，让施工的方案顺利进行，以免发生事故。并且企业要对工程施工人员随时宣传安全的重要性，举行安全教育课程。
还要加强在方案编制及交底时的安全工作，技术人员必须在专职安全员，或者安全工程师的协助下，做技术和安全的统一编制，对现场作业面、平面布置的仔细查勘，使得编制出的方案可行、可靠。对于违规的奖惩应该做到奖罚并重，在安全生产的前提下，没有发生安全事故，就要对相关的工程施工的管理人员进行一定的奖励。在罚款方面，严格兑现制度承诺，对没有遵守安全制度的管理和施工人员进行一定的惩罚，在精神和经济的双重刺激下意识到安全操作的重要性。
工程的质量涉及到企业的信誉，也关系着人民群众的生命安全。要想提高建筑物的生产质量，只有在施工阶段进行严格的监控。管理人员要对施工人员、机械、材料等等方面抓好质量控制，提升自己企业的管理模式。在工程施工开始之前，就要对相关的施工资料进行严格的审查，严把质量关，一旦发现问题立即上报。对现场质量的检查要有严谨的态度，并且做到轻重适度，对细微的地方认真仔细，对重点的部位要格外关注。
二、加强工程成本控制的途径
经济效益是企业发展的源泉，企业要想壮大，要想有长足的发展，一定要增强效益，而节约成本是提高经济效益的途径之一。要想节约成本就要建立良好的成本管理制度，完善成本责任体制。在施工项目运行之前，能够对成本管理中的具体工作以岗位责任制的方式，建立起责任控制系统。就是要从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本控制团队，把成本控制的责任层层落实到每个成员中，使每一个施工人员都感受到责任的重要性，感受到工作和成本控制的范围，使工程的成本控制和每一个施工人员的经济利益联系起来，将成本控制中加入适当的奖惩措施，使工程施工的成本和每一个人的待遇紧密相连，对工程成本控制较好的可以给与适当的奖励与表扬，在成本控制中表现较差的可以给予适当的批评与惩罚，赏罚分明，以经济刺激的形式来促进施工人员的施工成本控制的强烈意识。
建筑企业还要具有掌握成本控制的手段，建筑工程施工的随机性很大，但应始终不忘成本控制的重要性。成本控制的手段一般是由计划、控制和分析三个阶段所构成。在组织施工之前，工程的预算人员要根据工程施工的设计计划，施工的预算情况来编制企业预计要投入的施工费用。这个计划必须结合工程施工的实际情况，要没有纰漏，可以执行，然后，当计划成本由施工企业认可后，下发到项目部所属的各个部门。各个部门在资金的利用上要严格把关，也就是说成本必须进行有效控制，计划的成本要与实际施工发生的成本相核查比较，在实际施工的时候，依据这个成本计划表，在支出方面要有严格把关。

⑨ 成本控制的基本方法

1、财务领域控制

提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。

财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。

2、策略管理领域控制

技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高商品率或一级品率；

从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低成本的根本出路。

3、采购领域控制

一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。商等资源共享。

4、生产领域控制

提高设备的利用程度，合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维修保养，提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用。

优化工作流程，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录为财务统计部门提供有效、系统、准确的信息。

5、销售领域控制

控制销售成本，销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。

首先，销售部门要研究、推进销售、服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本；第四，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。

(9)安全生产证如何控制成本扩展阅读

企业成本管理的重要性有以下几点：

1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。

2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。

3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。

4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。

⑩ 如何做好成本控制

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？
【案例】采购降本-霍尼韦尔
1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。
公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。
说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。
这里的理论基础是：
（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；
（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；
（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的降本措施主要有三类：
在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；
1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；
2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。
3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。
其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。
在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。
其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。
"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。
除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。
节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法
这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2. 谈判
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供应商参与ESI
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 杠杆采购
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5. 联合采购
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7. 价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8. 标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1. 所采购产品或服务的型态
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2. 年需求量与年采购总额
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3. 与供应商之间的关系
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4. 产品所处的生命周期阶段
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
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