⑴ 供应商管理的四个要素
供应商管理的四个要素
伙伴关系需要强而有力的基础，而且要有持久的惯性，以便能够长久持续。最成功的供应商策略必须建立在四个要素上：有竞争力的供应商、承诺、协调，和成本分析的思考方式。下面一起来看看吧!
一、成本分析的思考方式
什么是成本分析的思考方式?这是一种比较宽阔、策略性的思考方式，来思考供应商经济：是什么在影响供应商的材料成本、生产周期，以及人事?究竟什么在影响其库存，以及其他相关成本?制造商的产品规格和供应商管理策略如何影响供应商的成本?
区别控制价格和控制成本的差异是重要的第一步，然而成本分析则必须更深入。成本分析不是只从会计上来看，而是从工厂的角度来看，把重点放在制造和设计技术、生产计划、装卸货、产品流程，以及供应商厂房到顾客的货柜码头的各个环节中，所有决定整体生产成本的因素。
当制造商对供应商─顾客系统的总体成本有相当的了解，并据此拟定供应商管理策略，制造商就可以开始将供应商视为自己制造流程的延伸，从设计、生产数量规划，到下单模式，各个环节都相互合作。这种方法可以省下的金钱，远大于传统采购方式每年所省下的百分之二到百分之三成本。成本分析导向的供应商策略，可能引发整体系统重新设计，或者产品再造，节省的幅度高达百分之十到三十。
成本分析的思考方式可以降低供应商管理的成本，但是却无法单独奏效。制造必须将供应商视为伙伴。双方都应对彼此的经济形态、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高阶主管必须为这个策略背书，并且在政治上和实务上推动所需的变革。
对很多采购经理人来说，这种策略的风险似乎很高。然而，透过彼此承诺，以及采用成本分析为导向的协调策略，事实上，企业反而可以从头到尾更了解、更能掌控供应链，将风险降到最低。
二、有竞争力的供应商
要降低整体成本，将采购数量最大化往往是最关键的因素。当一家公司从经过挑选后的几家供应商那里取得物品或服务，而非将订单分散到多家供应商，分散了潜在的.数量效率，这样一来往往可以用更少的价格获得更多。和少数几家供应商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聪明。很多企业了解到这点，开始减少供应商的数量，以寻求更有利的价格、更好的产品，和更高的一致性。
然而，过去向五到六家供应商采购，现在单是仰赖一家或两家供应商，也增加了企业的风险，特别是当公司做了差劲的选择时。要评估供应商，必须像在寻找一家合并的对象一样，用同样的标准进行选择：
□ 这家供应商是否具有竞争力?在业界排名如何?
□ 该供应商可否达到我们的要求?
□ 这个伙伴关系可以很容易情投意合，还是要经过一阵碰撞?
□ 该供应商的成功率如何?管理团队的品质如何?
□ 该供应商内部有无工程或技术专家，可以增加公司的产品价值?
如果价格仍然是选择供应商最重要的考量，降低供应商数量的好处就非常有限。特别是在快速变动、对科技敏感的产业，供应商必须像伙伴一样，能够在设计和产品组合上迅速认清环境变动，并且灵活应变。如果你找来大宗产品类型的供应商，并对他们赋予高附加价值的责任，他们往往无法完成使命，最后却必须由制造商付出代价。
三、承诺
要降低成本，最大的机会往往是在供应商的组织中。然而，要找出这些机会，并且充分运用，责任并不完全在供应商身上，它同时也落在制造商身上。不论对供应商或制造商来说，深入了解供应商的成本要素，再发展出供应商管理策略，往往可以省下可观的成本。然而，要深入供应商内部发掘成本因素，并让供应商同样了解制造商的状况，双方必须建立基本的承诺。
这点说来容易做来难，特别是过去这么多年来，供应商和制造商的关系一直处在敌对状态。所谓的承诺( Commitment )可能表示，让供应商知道你的专利科技以及其他敏感的资讯，以及面对一些令许多公司如坐针毡的状况。同时，为了要有长期的回收，可能还需要进行一些短期的投资。
当一家制造商对供应商做出真正的承诺，供应商也会投桃报李，对制造商有所承诺，对制造商的事业和产品进行投资。不论这种承诺是对人、机器、技术升级，或是其他形式。当供应商进行直接投资，提供更好的服务给关键顾客时，双方都可以因此获得持久的竞争优势。
四 协调
大多数成本分析的研究，结果都会建议制造商采用和供应商充分协调的成本节省方案。但是，真正采用这种做法的企业却出奇地少。很多公司仍然只管将订单传过去，不管订单的大小、订单形式、产品的设计，以及不同的产品规格，将对供应商的运作、效率，甚至成本，带来多大的影响。
因此成功的供应商管理策略，最后的关键就是协调：发展出跨功能团队，以减少所有可能增加成本的不变和官僚。团队应由供应商和制造商双方人员共同组成。当双方一起面对节省成本或提升绩效的目标时，应把重点放在数量整合、可靠的预测、产品设计、零组件标准化，以及其他节省成本的整体策略。在合作初期，供应商和制造商的关系可以透过这些团队，朝正确的方向迈进，也可以提高供应商管理的效率，同时还能够达成制造商的产品要求。
实施策略
在这个4C(cost,competitive suppliers , commitment , coordination )的供应商策略中，似乎每个步骤都非常直接找到一个有竞争力的供应商，对这位供应商建立承诺，以成本分析的思考方式分析整体的制造流程，和供应商充分协调，这样一来，成本效益就可以达到最高。这些听起来很简单。
实际上，采用这样的策略往往表示，企业必须重新调整做生意的方法、采购人员的配置、接触供应商的方式、跨部门的运作方式，以及评估整体绩效的方法都必须重新调整。就像任何重大的组织变革一样，成功的供应商管理策略需要高阶主管的充分支持和引导;需要对采购人员实施新的训练以及推行新的报酬方案;需要主管人员协助推动，并且引导整个变革。
采购团队调整焦距
外界人士常能够帮忙找出需要改善的地方，而这点往往是促使高阶主管投入这个新策略的甜点。新政策和伙伴关系刚开始可能不太正式，然而企业必须立刻清楚地写成书面文字，当作训练工具以及企业承诺的新宣言。对于重新调整焦距之后的采购团队来说，这样的宣言非常重要。毕竟，如果他们一方面被告知要用不一样的方法看待供应商;另一方面又被要求每年非得省下百分之二的成本不可，采购人员将发现其角色充其量仍然不过是个杀价者，双方的伙伴关系就会很快瓦解。
;⑵ 怎样才能更好的控制行政成本。
首先要对成本工艺流程有全方位的了解，对成本构成有比较清析的认识。
然后根据各种成本构成，分别确定价格和数量标准。
最后根据各项成本的实际价格和用量数与标准数相比较，确定成本差异，分析差异，以达到控制成成本的目的。
⑶ 供应商在企业中的地位和作用
转载
作为一个完整的系统，供应商管理条件和重要性
整个生产的所有品牌，其实，你可以简单地用一个三角形来概括她的形状和特点：的订单规划顶角，生产执行右下角，供应商管理的左下角。垂直角度的右下角的来源是关键，而整个三角形左下角是固体和顺利的保证??，维护和管理的供应商，事实上，在三角系统中占据非常重要的地位，发挥的作用指导和规范。
1。稳定是一个必要的条件对供应商的管理。
我们经常谈论的采购层面的问题，知道的最低水平的采购是贸易关系，你有什么卖，我就买，这是最原始的采购合作关系如果点的战略合作，是最高级别的采购，甚至公平进一步采购层面，双方的合作必须是稳定的，如果显着，并继续探索和发展的供应商，合作或交易;进一步渗透相互固定在一个共同的利益，携手合作，以实现双方既定的目标去完成一件事情，但是，如果没有稳定的采购关系是最好的状态的战略合作是不可能的，因为有没有共同的目的是根本原因。买家以最低的成本，较低的更好的，有时甚至杀的鹅，奠定了在金色的蛋“，卖方的目的是高额利润，在更高的更好的，和有时甚至”钱坤大挪移，以次充好，这是一个矛盾，时间的流逝，这大大限制了资源的浪费和破坏在对方面前的道路越来越窄，甚至的贸易关系也保持了。
美特斯·邦威与供应商的关系，在最后的分析中，事实上，仅仅停留在水平最明显的特征之间的交易关系的供应商的数量太多太复杂和太宽，没有形成一个稳定的供求关系的需求，或者有没有人告诉供应商形成稳定的责任感，许没梆认为这种关系是稳定的，若干供应商，但是，对方不这么认为，也许是对方是这么认为的，而美邦，他不不这样认为，总有一个理解的各种差异的时刻，针毛鼠穿梭牛的数量四类服装供应商130多个，这还不包括配件和原材料供应商和其他供应商太多的直接后果是，几乎每一个供应商的订单数量不饱和，许多供应商不美特斯·邦威订单严重，缺一不可，当你想填补空白，你发生冲突驱动的货物混淆你丢在一边，给你打电话没有开始抓质量的要求;
，反之亦然，由于供应商的数量，是否有足够的无限制的生产和采购，以安排计划时，选择宽，与供应商永远也深层次合作和加强，美特斯·邦威的产品策略是一个“廉价“路由在同一时间，和也直接执行的严格要求的成本生产和采购过程，一方面，该公司的成本要求，一方面，制衣厂做不会有任何意义上的安全性，其实，也没有想太多，也没有想进一步深入的关系，该公司的时间，然而，市场上的商品，是已经确定，生产采购需要临时寻找和开发新的供应??商，并因此等等。过了一段时间，国内许多企业认为，有大量的供应商作为自己的炫耀，其实在资本力量，这种现象也反映了从侧面看，这些企业在供应商管理上的困难，混乱，浪费和不足。
2。稳定是合作的前提
他们的亲密合作伙伴，供应商伙伴关系，美特不只是建立在一个月或一个季度只有12单数十万美元的业务的基础上，的，美特斯邦威总营业额是巨大的，供应商的伙伴关系，美特斯邦威订单占居住的绝大多数是不完全占领了相当的比例，但会占用相当大的比例的生产任务，必须保证将来有可能成为一个整体，而不是两个独立的公司，而是一个合作团队的努力，为了一个共同的东西，这是一种理想状态的合作模式，在空间容量，深度，尽可能继续，你中有我，我中有你，甚至在一定的机会，采取股票的形式渗透供应商也祝愿的一种方式。
“稳定压倒一切”，因为只有稳定的合作关系，我们可以希望彼此谈论的发展，我们的供应多数发展空间还是非常大的，已经工作的基础上，扩大合作，比重新开发一个新的领域，更方便，也更简单。同时确保执行能力的情况下，不断精简供应商数量的方向
3。 “双赢”的合作，以确保
贸易关系或合作关系，无外乎利益的关系，即使是最原始的买卖关系，如果没有利润，这种关系不能存在很长一段时间，交易未能达到;说的“双赢”每个人的境界说，大家都希望达到的目标，但如何实现的呢？
稳定的合作关系，同时进行成本的核算和分析是非常重要的，我们说，任何企业（供应商）必须有自己的成本和利润，确保稳定的合作关系的基础上形成的专业费用的管理团队，不只是自己的企业的生产成本占生产成本的合作伙伴，以及会计，因为它是一个合作伙伴，如果你能做到的成本完全开放的，双方经过磋商，达到一个合理的利润百分点，从这里我们并不需要进行重新排序发送到窘迫不显示，那么就不需要对方到底是为了赚更多的还是挣不到头痛。保证双方的利益，是健康的合作。
4。生产计划是为了执行关键之源
有一个稳定的供应商资源，以确保该供应商的产能，如前发出每一个生产计划，生产计划部（规划部）已经拥有所有的资源的不同类别，按照良好的生产已经预先商定分配分配的行政部门实施具体的风格。
容量规划是关键，或供应商自己的报告能力目前美特斯·邦威的做法，但是，美国美特斯邦威本厂生产的无反馈不答复，该工厂的产能预约美特斯·邦威不保证实施的，这是不是合作关系应该有，随着时间的推移，许多供应商保留的能力已经得到了保留，尽可能的其他客户，保证留给其他客户，和美特斯邦威临时需要增加的生产和使用能力常常抢在搜索的剩余容量。
生产计划部门的工作重点之一是该供应商的能力进行调查和反馈，在前期工作做好。所谓的生产计划，能力需求的分配过程中，每年或每季度提前知道，商品事先约定的时间，因此一段时间内需要多少生产也可以是一个早期的协调当然不是未知的情况下，接下来的事情就是可以分配给实施工厂式的分配，跟踪生产进度，以达到合作的启动和实施的生产部门按照生产规划和实施。
5。设立准入标准和排除标准，实施绩效考核，建立绩效标准，以确保
保持了稳定的供货关系，你必须先经历一段痛苦的时间，选择和生存的过程中， ，没有任何一个供应商可以参加，因为某种原因，美特斯·邦威作为国内知名和着名服装品牌公司的优胜劣汰，建立和完善机制，获得供应商，其供应商必须是一个相对稳定的圈子，建立一些合理的准入标准，需要区分的供应商，以及按照统一的限制，因为合作的发展方向，明确的合作和协作的程度，必须谈论不到一个月的时间，每季度有多大产多少能力，以保护什么样的条件，在合作过程中的一些关键问题，但也没有什么不足的交货，质量，成本，和服务态度的程度，安排的重要程度，按照关键点的各要素的权重，计算出综合得分，按照要求供应商在规划阶段，仅限于一定数量的保级方法的排列，前面的综合得分有更多的订单，相反，排名落后，仅获得少量的订单敲定几个暂时离开范围的供应商，如果你想重新的供应商体系，则必须重新采取新增加的过程中，慢慢地形成了美特斯·邦威供应商“尊严”。
三位一体的方式，形成生产系统的体系结构，目前的情况应该是最先进的操作模式，结合美特斯·邦威实际的质量管理团队，并成立成本管理团队方面，为了履行，而比单独的三角体系之外，应该是一个不错的选择。当然，美特斯·邦威，以实现一个完整的供应商绩效管理仍然是困难的，主要是由于生产及采购管理还没有形成一套完整的卫生规划和执行系统，经常前期规划没有完全完善后执行，同时改变实施过程中，反影响的事先规划的合乎逻辑的延续。随着时间的推移越来??越深的相互不信任，甚至部分已计划参加在执行部分，而不断进行的抱怨和不满的编制与规划的一部分，如此往复循环，这是根本原因。
⑷ 为什么要管理供应商
为什么需要供应商管理？
谈到为什么企业需要供应商管理，我们需要认识两个要素：
◇ 评估供应商是否按照组织的需求完成工作
◇ 在供应商的整个生命周期中，与供应商合作，识别需要改进的地方
这两个要素主要强调为什么我们需要供应商管理——确保我们针对相关需求从供应商那里获得最大价值，考虑到对供应商投入的资源。为了最大限度地利用供应商的服务，跟踪和衡量他们的绩效非常重要。通过定期的沟通和反馈，组织与供应商建立透明的关系，这有助于通过快速解决方案找到需要改进的领域。
一个好的供应商管理系统可以让你的供应商关系保持正常运转，并避免负面情况和额外成本。8Manage SRM系统有助于管理数据、从各种来源提取信息，并将所有相关部分整合到一起。
⑸ 求问怎样才能降低采购成本，而又不形成压货情况呢
以下是降低采购成本，而又不形成压货情况的具体方法：
(1)通过协商和签订战略合作协议，尽量使供应商按照年度或季度框架，提供不断降低的优惠价格。如果做不到，起码也可以要求对方一定时间内保持价格不变
(2)让己方技术研发人员或客户的研发人员与供应商工程技术人员一起参与新产品的研发，从设计上考虑尽量选用较低廉的物料（在保证性能的前提下），应用标准化部件和整合化一体化的设计，减少不必要的部件以节省产品总材料成本，尽量减少部件生产时的材料损耗。此外还要考虑材料和部件设计方案对于本企业产品组装效率的影响（这里隐含了组装成本）；另外有可能的话，还可以考虑使用可回收物料和回收包装材料等方法。还可以在不影响性能品质的情况下，促使供应商改用其他较先进的生产技术以降低成本（例如从模具上去考虑）
（3）广义的采购成本还包括己方采购行政成本和物料品质成本等。通过维护发展跟供应商的合作关系，尽量简化采购流程，减少己方在日常采购活动中的人力物力等费用支出，例如运用EDI系统简化订单发送及物料确认流程，本企业与供应商ERP系统资源信息共享等等；加强对供应商品保体系的监管和内部IQC.IPQC的管理
，避免材料品质问题导致己方停线或内部产生大量不良品，甚至流出到客户处
如何保证供应商物料品质编辑本段 与本方品保人员配合，结合ISO文件体系和其他质量体系，严格评估和监管供应商的品质体系文件和实际运行状况和水平。在开发新供应商的时候就要严格遵循品质审查的程序；对现行供应商要通过定期的品质水平和状况评估，督促供应商持续改善品质。但要注意品质和成本的平衡，并不是无限制不必要地提高品质水平。
⑹ 如何理解供应商的成本就是企业的成本这一观点
根据supply chain management的全面运营，
1.凡是企业的直接供应商供应链，直接影响企业利润;
2.凡间接供应商供应链会间接影响企业利润;
3.凡影响企业利润的都视为企业成本，具有风险;
⑺ 为什么要进行供应商管理
为什么我们需要供应商管理？
当谈到为什么企业需要供应商管理时，我们要认识到两个核心：
○评估供应商是否按照组织要求执行
○在供应商的整个生命周期中与他们合作，确定待改进领域
这两个因素主要强调为什么我们需要供应商管理——确保我们在为供应商投入资源的情况下，根据相关要求从供应商那里获得最大价值。要充分利用供应商的服务，重要的是跟踪和衡量供应商的绩效。通过定期沟通和反馈，组织可以与供应商建立一种透明的关系，这有助于通过快速解决方案找到需要改进的领域。
⑻ 经济学中的成本概念指什么
经济成本是项目的经济成本指国民经济为兴建和经营某一项目而付出的经济代价，即所投入的全部物质资源，包括政府负担的代价也包括私人所花的代价。
经济成本一般包括投资成本、运营成本和外差成本。经济成本与财务成本有关。它有三个明显的特点：宏观性，即反映宏观经济。它从国家或至少从区域的角度衡量国民经济收入的减少、各种资源的分配和国民收入的可变性。
(8)供应商为什么是行政成本扩展阅读
通过改进运行管理，采用新技术，提高设备利用率，降低固定资产消耗，节约原材料、燃料和辅助材料，提高劳动生产率，实行定额管理，减少人力资源，降低成本，达到降低成本的目的。制造成本，加强预算控制，降低周期成本。全面实施成本管理，降低成本水平。
经济成本比会计成本更广泛、更丰富，经济成本几乎涉及到企业的所有业务内容和领域。经济成本是企业经营过程中的总成本。有些经济成本项目是我们不认识的，有些经济成本项目不是作为独立的成本项目来分析的，例如组织成本。
⑼ 如果转换材料供应商,对公司之成本及生产带来的那种影响
咨询记录 · 回答于2021-04-24