1. 如何做好预算工作
预算的重点我认为是施工工艺的了解，在一份完整的预算书中，是可以体现完成本工程所需要价款的合理期间值，以及完成本工程后所赚取的合理利润。
先从工程量计算说起，工程量计算是按照消耗量定额上工程量计算规则进行计算，该规则是该地区或地域的官方规定，具有合理性和权威性，一个项目拿到手上，第一步就是计算工程量，现在是软件算量，所以我们还需要掌握算量软件的使用；
工程量计算完成之后就是计价，计价基础是熟悉消耗量定额子目，不管是清单计价还是定额计价，都需要熟悉定额子目，消耗量定额规定了完成各施工工序所需要消耗的人工、材料和机械台班量，里面人工工日单价是按各地方主管部门发布的计算，比如说云南这边现在是53.23元/工日，材料分为主材和辅助材料，主材按照市场价或者当地造价协会编制的价格信息计取，机械台班单价按照规定，但是需要调整里面的燃料动力费和人工综合工日单价，按照计算出来的工程量套用相关定额子目，录入工程量，打印报表，一份完整的预算书就出来了；
以上是做好预算思路，但是做预算仅仅是懂得上面的是远远不够的，如果要做好，你还应该知道下面的，深入施工现场，了解施工工艺，甚至自己实际测量完成各工序的消耗量，比如说长螺旋打孔灌注砼桩，你在现场应该了解施工工艺是钢筋笼制作，然后是钻孔，然后是砼灌注，然后是插钢筋笼，制作钢筋笼钢筋现场损耗率是多少，和定额损耗率现场多少，定额上的损耗率是否包的住，如果损耗太大，应该及时向项目经理或者相关人员汇报，让他们查找原因，便于施工过程当中控制住成本，然后是钻孔，一台长螺旋钻机一台班可钻多少米孔，钻孔速度是多少米每秒，这些宝贵的数据只能从现场得到；
对于施工单位来说，我们投标所得的项目利润本来就少，所以必须依靠所有的人节约材料，合理安排、调配人工和机械台班，预算人员对施工工艺熟悉之后，可以在项目前期成本控制中编制成本分析表，项目开工之前开成本控制和合同理解的交底会，控制每个分项工程的实际成本；
在施工单位的预算人员工作大致有：投标，合同编制、谈判和签订，对甲方的进度款申报，对分包单位的分包月结算，项目材料采购计划和使用控制，成本编制、管控、分析；
最后说下作为预算人员的我最苦闷的一点，因为成本的管控，平时既要和施工管理人员相处，又要经常得罪他们，因为成本控制和施工进度、安全存在矛盾，在施工人员脑海中，施工质量和安全是第一位，进度管控是第二位，成本控制属于第三位，最后一位啊，我们是把成本控制放在第一位的，每当他们要抢工期的时候，就会不计成本的去做，这个时候我会毫不犹豫的提出我的意见，结果矛盾就来了，甚至很多时候大家闹的很不开心；做结算的时候和甲方成控人员争锋相对吵的面红耳赤，这就是我的工作，当然开心的时候也很多，在工地的日子是我毕业之后最开心的日子，和施工人员讨论着施工工艺的问题，一起讲荤段子，一起斗地主，那个时期是我最苦的日子，但同时也是最开心的日子，学到东西最多的日子！
2. 成本预算怎么做
很简单：
首先：成本构成有：料、工、费及间接费用
比如你们公司生产钢门，其成本预算为：（数据不一定正确，仅演示方法）
一个标准的0921防火门，
一、料：
1、门框：1.8MM方钢4米，单价为100元每米，预算成本4*100=400元
2、门板：0.9MM冷砸钢板3.5平方米，单价为80元每平方，预算成本3.5*80=280元
3、门锁：防火锁一个，单价80元，预算成本80
4、辅料：螺丝、铆钉、电锯片、钻头灯，共30元
以上用料合计：400+280+80+30=790
二、工
生产一个防火门，需要切割、折弯、焊接、辅助等工序，一个工时45元
1、切割：定额工时为0.8，需0.8*45=36
2、折弯：定额公司为0.6，需0.6*45=27
3、焊接：定额工时为1.2，需54
4、辅助：定额工时为0.3，需13.5
以上人工合计：36+27+54+13.5=130.5
三、直接费用
1、分摊的设备折旧：（方法很多，仅用定额法举例） 20
2、电费20
3、运费20
4、喷漆30
费用合计20+20+20+30=90
四、间接费用
1、厂部管理费：2（同上用定额法举例）
2、厂部其他费：1
以上合计3
五、税收，定额税收17元
那么以上成本为？？？自己算
以上为单个产品的成本预算，
你把所有的产品的成本预算都做完，然后按料、工、费、间接费、税金等5个大项合计后，就是总体成本预算
我QQ为373276108，在的话在线回答
3. 成本预算怎么做
很简单：
首先：成本构成有：料、工、费及间接费用
比如你们公司生产钢门，其成本预算为：（数据不一定正确，仅演示方法）
一个标准的0921防火门，
一、料：
1、门框：1.8MM方钢4米，单价为100元每米，预算成本4*100=400元
2、门板：0.9MM冷砸钢板3.5平方米，单价为80元每平方，预算成本3.5*80=280元
3、门锁：防火锁一个，单价80元，预算成本80
4、辅料：螺丝、铆钉、电锯片、钻头灯，共30元
以上用料合计：400+280+80+30=790
二、工
生产一个防火门，需要切割、折弯、焊接、辅助等工序，一个工时45元
1、切割：定额工时为0.8，需0.8*45=36
2、折弯：定额公司为0.6，需0.6*45=27
3、焊接：定额工时为1.2，需54
4、辅助：定额工时为0.3，需13.5
以上人工合计：36+27+54+13.5=130.5
三、直接费用
1、分摊的设备折旧：（方法很多，仅用定额法举例）
20
2、电费20
3、运费20
4、喷漆30
费用合计20+20+20+30=90
四、间接费用
1、厂部管理费：2（同上用定额法举例）
2、厂部其他费：1
以上合计3
五、税收，定额税收17元
那么以上成本为？？？自己算
以上为单个产品的成本预算，
你把所有的产品的成本预算都做完，然后按料、工、费、间接费、税金等5个大项合计后，就是总体成本预算
我QQ为373276108，在的话在线回答
4. 如何做好成本预算管理
全面预算 资源配置 管控 目标
全面预算管理的概念
全面预算是指企业管理领域的预算，冠以“全面”二字是说明预算的范围涵盖了企业的所有经济活动，或者说是涵盖企业经营活动、投资活动、财务活动的预算。全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划，具有规划未来、资源配置、内部沟通、强化控制、考评业绩五项功能。
传统预算存在的不足
（1）缺乏依据。所谓缺乏依据，就是指单纯依靠历史数据和主观判断。例如，有些公司提起编制预算时，所有部门经理和部门主管立刻把数据写上来，而他们并不知道这些数据的来源，都是凭感觉和主观判断。企业在编制预算时，一定要经过市场调研，对国家和国内外的经济形势进行分析，保证编制依据充分、信息全面完整。单纯依靠历史数据、闭门造车造出来的数据会导致很大的预算偏差。
（2）预算脱节。所谓预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。例如，很多企业编制预算时，预算环节是孤立的，和企业的战略目标、企业年度计划没有关联，甚至很多企业在没有年度计划和部门工作计划的前提下做出了预算。
企业编制预算时，首先要有战略规划，再有详细的业务计划，最终才能得出预算
5. 如何做预算
两种方法：定期预算、连续预算。
（1）定期预算：在这一预算中，为下一财政年度制订一个随时期推移而改动最少的计划。一般来说，每年度的预期总费用是按月、按要素成本的活动优势分摊在全年中的。这样月“工资”作为预期成本的1/12简单分摊在各个月份上，而销售的季节性波动，要求多一点关注营销和生产成本以及在波动的过程中成本的变化。
（2）连续（滚动）预算：在这一预算中，准备一个试验性的年度计划，其中第一个季度按月份详细准备，二、三季度的计划准备相对较为简略，而第四季度的计划只有一个大概轮廓，每月（或者也许是每季度）该预算都要通过增添下个月（或季度）所要求的详细情况来加以修订。
并且加上一个新的月份（季度），以这种方式使计划向前延伸至一年，这种编制预算的程序图顺应环境的变化和一些不确定性因素的影响，是非常理想的。因为它迫使管理人员不论处在当前财政年度的哪一阶段，都要不断为新的一年考虑具体的条件。
(5)如何完成成本预算总结扩展阅读：
预算涉及的内容：
（1）用来详细说明未来期间各种作业的方案预算（活动预算）。对于每一个营销计划，表达这一预算的最合理的方法是将预期的收入和与其相关的成本罗列出来。这样做的结果就是非个人地描绘预期未来，这对于确保各项活动、盈利率和销售量之间的平衡是有用的。换句话说，这就是计划（见下图）。
（2）根据个人职责来说明年度计划的责任预算。这基本上是一个显示目标业绩水平的控 制工具，但这一预算中的个人化成本在计划和报告的水平上必须是可控制的。
责任预算图
这两种处理作业预算的方案具有重要的意义，因为方案预算是计划阶段的结果，而责任预算则是这一控制阶段的起点。前一种方法无需与组织机构相符合，而后者则必须与组织机构相对应。因此，计划在实施之前必须转化为控制，并通知相关人员以使每一个他（或她）都清楚各自的职责。
6. 预算的基本步骤
个是我做了预算的一点总结，供参考和提出更好建议
预算就是对未来一个期间的预测，其实主要根据过去期间的数据进行分析，
第一步：你得收集各个部门的预算，比如；生产部门会给你一个未来期间的产量，由此由过去的单位费用乘产量就是成本费用（主要观察折旧、人工、水电、房租、材料）。销售部门会给你未来期间的销售量，销售两乘未来预计单价就是收入，单位销售费用乘销售量就是销售费用，这个他们部门之间有沟通；办公室会给你一个日常的管理费用（电话费，车辆使用费，管理工资等），采购部门会根据生产量做一个采购计划，需要多少资金。
第二；财务部门，把全部需要支付的款项汇总，看全部需要多少资金流动，注意看在销售的基础上能收回多少货款，自己现有资金多少，可以得出财务费用。
从上面大致就知道了：收入多少，成本多少，三大费用多少，就能得出利润。
第三步：上面就形成了一套财务报表和初步预算，在分析下预期的原料市场、产品市场等的变化情况，找到各个部门不断的修改，不断的反馈信息，做到精确
特别注意的在成本的费用时，一定要充分了解生产的流程，单位产品的消耗量（最好是问现场的师傅），做出来合乎实际。
预算的过程就是在根据过去的基础上不断修改，做到产量合理、利润合理、增长合理
7. 管理：如何做好施工预算，成本和实际成本的控
施工预算，又称承包预算，是公司按照施工定额编制，有企业定额的公司按照企业定额编制．它将作民项目部的控制限额。项目总必须把各种费用的发生控制在该预算内。计划成本，是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。在编制过程中应强调不突破施工预算，如果实际情况无法达到，那么最终严格控制在中标预算以内。否则工程肯定会亏损。实际成本，是实际消耗的汇集，代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中，要时时和计划成本作对比，用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时纪录，保证成本资料的全面、完整、真实。
一、注意要点
1、投标阶段需要注意的重点
在激烈的市场竞争环境下，工程招投标逐步成为建筑行业争取项目的主要方式。要想在市场经济环境中获得有利的条件，增加获得项目的机会，首先需要以市场为导向，发挥企业优势调动企业资源，根据的实际情况制定最为合理和有竞争力的标书，尤其是在对工程量的总结和归纳的工作一定要详尽合理；此外更应该加强对于项目施工单位的管理，选取有一定资质和能力的项目施工企业，严格把握造价管理工作，控制施工质量，进而推动企业内部形成良性循环。在对施工设计方案总结时应全面顾及施工难度和竣工后期的运营维护情况。
2.、项目管理和控制在设计阶段的重点
对项目进行完善科学的设计工作，能将工程造价降低十分之一左右，所以在设计阶段对工程的总体投资情况需要有明确的了解。在对设计工作进行造价管理和控制时，可以从经济、合同、管理、技术等多个角度切入研究，随时调整投资方案。一方面，设计人员需要根据项目施工限额开展设计工作，即在详细了解建筑材料整体预算以及建筑施工预算资金的基础之上，依据项目投资情况确定和规划出初步设计方案和概算，进而以此为基础对施工情况和方案做出合理的规划。另一方面，可以实施监理制度，不仅可以配合协助项目管理部门进行审核、评估不同设计方案，还能有效的保证投资收益情况是否达到项目的预期情况。
3.、施工阶段的关键管理控制重点
施工人员必须完全掌握设计意图，一旦发现施工设计缺陷需要及时同设计和管理部门进行协商和交流，控制和调整设计规划，尽量避免在项目实施过程中由于前期设计缺陷拖累整体的施工进度和施工质量。其次，项目施工中整体方案的确定必须建立在对项目周期成本和投资总体情况的综合分析的基础上完成。此外，项目施工合同应该在现场完成签证，在施工建设时必须严格按照施工合同的相关要求，保质保量的完成相关任务。
4.、竣工阶段要注意的重点
项目的竣工验收包括对项目设计施工等关键环节的审核。验收工作必须严格依据相关条款、建筑要求等标准和规范进行。在审核竣工质量、时间以及完成情况是否合格外，还要对计价依据和结算方法等是否合乎合同要求进行审核和研究，对审核发现的不合理的收费现象要及时的予以指明和改正。
二、具体实施
1、各部门需要提供那些成本数据，数据的来源是什么（怎么样得出的预算数据），数据的允许误差是多少，提报数据的报表格式和要求（方便财务统计）及数据的内部审核程序（由谁核准此预算数据）；
2、各项成本数据越明细越好管控，对料、工、费的大项再行细分，所有的数据要和实际发生的成本数据能够比对，将变动费用和固定费用区分出来，万一出现差异可及时清楚问题的原因；
3、各项成本费用的审核程序，对超出成本预算的成本的审核程序；
4、工程预算可根据工程的进度来做各期别的预算或根据会计期间做每一期的成本预算；
流程制定好以后，就要求各部门按流程来操作，先确定好成本预算中的各项成本数据，根据这些成本数据，在实际操作中进行比对，超出预算的成本，需要老总特批。这里需要注意的是所有的成本预算数据一定要务实，做出来的标准成本才有参照的意义，否则管控起来会出很多乱子的。
总体来说，要实现成本预算控制，首要条件就是要有预算控制流程（也就是内部预算控制制度）和各项成本预算数据，然后再根据控制流程和预算数据在实际成本发生时进行差异管控。
8. 如何做好财务预算
转载以下资料供参考
如何做好财务预算
财务预算说明企业的资金应该如何获得，以及如何在各个生产要素和生产环节之间进行配置，实际上是企业事先编制的财务报表，是企业财务计划的具体化。 一、财务预算内容 1.经营业务预算 经营预算作为下一个年度的业务计划的组成部分，一般由各个单个预算合并而成。它既可以用来协调企业的业务活动，又可以作为控制参数来测度企业的效率。 制定经营预算一般有以下步骤: (1)编制销售预算。这是预算中最重要也是最困难的部分，因此，必须分析考察包括整体经济情况、行业情况、企业设备利用率、产品价格及成本费用等在内的大量因素。 (2)编制生产预算。通常企业的生产目标有两个:一是满足预算期内预期的销售需要。二是保证预算期末有足够的成品库存。生产预算就是说明如何实现这两个目标，同时指出两个目标各自的生产成本。 (3)将销售预算和生产预算进行合并，计算出企业的预期毛利水平。 2.现金业务预算 现金预算是企业在未来某个经营时期内现金的收支计划。一般情况下，企业的现金预算是以一个年度为周期编制的，再把年度预算分解成每个月的子预算。 现金预算主要用于确定企业短期资金的需求以及通过何种手段来满足这一需求。在确定企业短期资金需求的同时，也确定企业是否有短期资金盈余，后者往往可以用来进行有价证券投资。因此，企业的现金预算是企业短期财务管理中最重要的一个工具。与经营预算的功能相同，现金预算也可以用于控制和协调的目的。其制定步骤如下: (1)估算现金收入，现金收入直接取决于销售预测。 (2)确定现金支出，或者各种到期的现金支付。 (3)确定一个合适的月初现金平衡数。它通常取决于经营业务的性质、特点、税法、以及银行的有关规定。 3.资本业务预算 资本预算是企业在未来一年计划进行的各项资本投资项目的集中排列。资本项目投资通常是指超过一年以上的投资。有时，超过某一规定数额的资本项目投资将从资本预算中单列出来，作为重点项目处理。因此，企业的资本预算是对一系列投资项目进行综合评估和分析比较的结果。 二、财务预算步骤 1.制定计划 良好的预算建立在明确的业务和营销计划基础之上。没有计划，企业就丧失了方向。没有方向，预算就成了痴人说梦。 2.确立方向 作为计划的一部分，明确目标是预算程序中合理的、必不可少的一步。 3.初建假设 预算的关键是建立合理的假设。费用预算也应按各个分项的合理组成部分来计算。可变费用可能因销售活动而改变，管理费用可按某个合理模式计算。应该摒弃那种粗糙的预算基础，即将费用按一定比例增加，并平摊到全年中去，这对本年度晚些时候可能要做的分析毫无帮助。 4.预先预测 销售预测应先于成本和费用预算。因为商业和营销计划是建立在对不断扩展变化的市场假设基础上的，所以应首先确定销售额。 5.成本预算 成本及费用预算是建立在按各自特征形成的合理假设基础上的。除此以外，预算也直接受到销售水平和时机的影响。现金流量的预测很重要，但在预算过程中却常常被忽视。完成销售预测和成本及费用预算后，应马上进行现金流量的预测，这也是检验计划是否行得通的一部分。 6.例行总结 此步骤是将实际结果和预算结果加以比较。总结内容应包括销售预测、成本和费用预算以及现金流量的预测。不进行每月总结，就根本不是在做预算，而仅仅是将所做努力付之东流。只有通过检查各项数字，才能看出计划是否合理。 7.差额预算 解释预算差额会给每个人带来很多麻烦，因为在许多情况下，预算并没有一个合乎逻辑的假设基础。这样，很难对高出预算的费用作出解释。真正的解释应建立在对实际支出(或收入)的各个组成部分与假设基础的各个组成部分进行对照分析。运用这种方法，可以简捷迅速地找出产生差额的准确原因。如果以此为基点的原因清楚明了，那么，采取行动也就相对容易多了。 8.调查研究 在有些情况下，预算总结不能解释差额产生的原因，因为进行总结的人员和部门(通常是财会方面的)并不知道问题的真正答案。此时，就应该开展调查，找出产生差额的具体原因。 9.相关措施 一旦调查结束，就应采取某种措施。在问题仅出现在一个部门的情况下，修正措施的工作分派就很简单，但大多数情况下，问题涉及整个企业，那时就没人愿意负责解决问题了。因此，采用行动解决问题的责任和权利就又一次落到了财务部门身上。
9. 如何做成本预算
预测未来的销量，产品BOM，材料价格，管理费用，人工费用，水电费等。只要是根据旧产品BOM和新产品预测BOM以及BOM下零件材料的采购价格，计算出产品的采购成本，再按比例摊入其它费用就是整个产品的生产成本，预测售价-生产成本=预计利润，再出相关的资金流、资产负债等报表。最好是有辅助软件，或者有Excel预测模板，做起来会比较方便有条理。希望对你有用！