A. 如何平衡审计质量与成本之间的关系
1. 审计的目的是提供合理保证，而不是完全保证。因此面临审计质量与审计成本之间的权衡。
2. 在审计计划阶段，应该确定重要性水平。影响这一水平的主要因素是业务复杂程度、风险等，成本不应该影响重要性水平。
3. 审计质量的衡量标准是审计在既定重要性水平下提供保证的程度。
4. 不能因成本因素而对审计质量打折扣，也不能一味追求没有意义的审计质量而不顾成本。
B. 为了平衡双方利益时间成本关系等方面
咨询记录 · 回答于2021-10-09
C. 如何协调质量管理与成本控制两者的关系
其实不仅仅是质量和成本，还有交期，英文字母是Quality，Cost，Delivery，生产管理学上将这三个内容简称为QCD，好像是经营之神盛田昭夫曾经专门写过一本书，认真思考和分析这三者之间的关系，如果简单的话：
1、首先做好生产现场管理，主要包括5S现场管理、布局管理、定置管理、可视化管理等
2、建立标准化生产管理系统，主要包括标准工序、标准工时、标准用工和标准用料
3、在以上的基础上，认真召开好每月至少一次的质量分析会、成本分析会，而这两个会议很多公司做的都不到位
4、在公司逐步引入和推进QCC品管圈，引导多数员工参与到QCC活动中来
如果以上的四个方面能够做到一定的程度，那么QCD的问题就解决了一大半，另外一部分，就是生产人员的管理，关于人的管理，探讨起来就会更大。
最后一句话：“持续改善，减员增效，精益制造”
希望能够进行更多的探讨！
D. 如何平衡经济发展和环境
经济建设和环境保护的关系是彼此依托、相互推动的。所以环境可以作为经济成本的一个部分，因而环境保护成为了降低成本、提高经济效益的途径。经济发展速度的持续性和稳定性，依赖于自然资源的丰富程度和持续生产能力，因而保护和改善环境提供了经济稳定持续发展的物质基础和条件。
E. 组织环境的稳定性和竞争性对管理成本产生哪些影响
1，环境的稳定性与管理成本，
在相对平静而简单的环境下，管理者对组织的环境判决较准确，对组织的目标和任务比较明确，能够有效地控制经营者，对经营者努力程度较容易把握，从而由委托----代理关系产生的管理成本较低。
2，环境的竞争性于管理成本，
一般说，产品市场的竞争性于交易成本成正比，即市场的竞争性越激烈，外部交易成本越高。资本市场的竞争主要影响组织的委托---代理成本和内部组织成本，两者成反比关系。经理市场竞争对管理成本的影响更加直接。
环境的竞争性将会促进组织管理成本的减少。
F. 如何平衡员工工资与企业成本的关系
北京牛投邦科技咨询有限公司
G. 项目管理过程中如何权衡工期与成本、成本与质量、质量与成本的关系
项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。 三角形的三条边就是我们最常需要达到的成本目标、质量目标和进度目标。
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。
项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。
1）为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；
2）为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
H. 第三方物流如何均衡成本和服务的关系
第三方物流均衡成本和服务的关系，要做到：
1、第三方物流企业要集中精力于核心业务。由于任何企业的资源都是有限的，很难成为业务上面面俱到的专家。为此，企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业，而把物流等辅助功能留给物流公司。
2、第三方物流要灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本。
3、第三方物流要减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。
4、第三方物流要提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值。
(8)如何平衡稳定性和成本的关系扩展阅读：
第三方物流的其他介绍：
根据物流业的发展趋势看，那些既拥有大量物流设施、健全网络，又具有强大全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大，只有这些企业能把信息技术和实施能力融为一体，提供“一站到位”的整体物流解决方案。
因此，中国物流企业在提供基本物流服务的同时，要根据市场需求，不断细分市场，拓展业务范围，以客户增效为己任，发展增值物流服务，广泛开展加工、配送、货代等业务；
甚至还提供包括物流策略和流程解决方案、搭建信息平台等服务，用专业化服务满足个性化需求，提高服务质量，以服务求效益；公司要通过提供全方位服务的方式，与大客户加强业务联系，增强相互依赖性，发展战略伙伴关系。
I. 如何在物流成本与服务水平之间保持平衡
在乔普拉和迈因德尔所着的经典着作《供应链管理：战略、规划与运营》提出了供应链战略决策框架的六个因素：库存、运输、设施、信息、价格、采购，每个因素都需要在客户服务水平和成本之间进行平衡，同时必须服从企业整体的竞争战略，对于其中的采购因素而言，关键的决策是自营还是外包，选择的标准是看是否提高了供应链的价值。在本案例中，配送环节上有三种选择：自营；全外包；混合配送，鸿运公司采用了混合配送策略，即优先满足自有车辆，当自有车辆不足时则采用外协车辆，采用本策略理论上可以综合自营的高服务水平和全外包的低成本的优点，但是鱼和熊掌往往不可兼得，外包车辆由于获得的货源不稳定且往往是“骨头”，所以很难像全外包模式下物流供应商对企业的忠诚度，当遇到运力紧张比如春运或者产能暴增的时候，外包车辆往往很难有保障，且经常坐地起价，同时临时调配的车辆由于没经过运作磨合也难免会降低服务水准。因此笔者认为，混合配送不见得是一种最合适的方式，特别是对于利润率比较低的家电行业，全外包方式如果运用得当的话也可以达到最小化物流成本兼顾服务水平的目的。 在全外包方式下，要在满足客户服务水平的前提下实现物流成本的最小化关键是供需双方要有合作共赢的理念，实现整个供应链价值的最大化。举个例子，企业的销售部门出于自身业绩的需要往往是对客户的要求是百依百顺，物流部门照单全发，一张订单刚装车发运，一张送往同样配送点货量只有几件的订单又下来了，这种情况让物流供应商很难受，不发的话，KPI就很难看，发的话，肯定要亏本，如果这种情况偶尔发生，物流公司还是可以自己消化，但多的话肯定是上有政策，下有对策，货没发，可系统上的订单状态已经变成在途了，报表好看了，但那是虚的。笔者熟悉的一家物流公司，其客服通过多年的磨合已经做到能够引导一条配送线路上的经销商进行集中周期性下单，从而提高车辆的满载率，降低物流成本，但是这毕竟是靠物流公司与经销商多年积累的关系，如果作为企业能够有意识地通过一些销售策略的改变引导客户下单的习惯，比如确定最小订货量或根据车辆吨位确定订单量或提高订单的计划性，甚至限定订货周期，使得最终客户在下单时候就能综合考虑后端物流公司的调度和配载，这样将可以节省物流公司的成本，最终降低物流总成本，否则企业一味单向地强压物流企业，结果必然是服务质量下降，最终损害企业的利益。 世界上没有永远正确的供应链策略，但是针对企业特定的竞争战略则存在正确的供应链策略。正所谓：兵无定式，水无常形，运用之妙，存乎于心。选择正确的供应链策略是物流经理最主要的挑战。
J. 如何考虑性能与成本之间的平衡
若不想率先实施降低成本政策，那就只有采取损害用户满意度的策略了；
或者竭尽全力维持用户满意，使费用迅速超越底线。
换句话说，就是要寻找新的平衡。
那就是为什么企业应该开发一个全部客户关心策略的原因，这个策略应包括服务、资源选择、能力和交货地点等因素，并且它能产生短期效益（即绩效改善）和长期效益（即商业变革）等。
这种平衡方法降低了由于个人安排的变化导致商业操作领域的冲击而引发财务上的风险。
那么，什么能使公司从追求平衡方法中解脱呢。
考虑一个公司的例子，高层首先想与通过行动的某些顾客关心节目整理劳动成本的决议表现联系。
当它减少劳动成本的时候，由于顾客抱怨关于改变及询问要求继续活动的呼叫数量突增而被抵消。
另外一种情形，公司投资几百万美元来减少由自动打进来40%电话的顾客关心费用。
尽管顾客的电话在没有故障的情况下执行完，但顾客大声地与对方说话，还是按例退出了该系统。
什么是共同困难呢。
组织没有在存储金钱了解改变对用户满意的冲击，顾客尚未察觉服务实践的转移和他们犹豫的原因。
提供顾客关心越来越低的经济需要更多比转移的联络中心工作或者代替代理通过自动WEB网页和基于电话的应用，获得期望的投资回报率及操作效率、顾客满意和利益，公司必须首先了解他们顾客关心选择为具体的交易。
当他们建立一条现实主义道路通往真正的改进过程的时候，他们既然能开发顾客关心战略和实施计划，也就能讲述这些要求。
那并不意味着公司不能转移那些喜欢与代理讲话的顾客到更有效的自动化渠道。
他们必须指导顾客使用新系统和教育他们价值所在。
与消灭跟代理讲话的选择或者对与代理通话的请求收费比起来，向顾客提供“新的自关心选择”奖励可以产生比较成功的结果。