㈠ 酒店客房如何控制成本
一、采购管理 ：合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等。如：一次性用品属用量较大且有储存时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大，既积压流动资金，又容易造成物品超期使用；若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频繁地采购和更换厂家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如：棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量（包括设备质量），如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。 由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本有效控制，显得尤为重要。
二、人力资源管理： 其失控原因主要表现在：1、人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能得到很好的挖掘，造成人力资源的浪费，使得经营成本加大。作为经营管理者应该看到，提高员工的工作效率是控制人工成本的关键。2、管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步骤和明确的岗位职责，使部门内出现了低效率区域，加之定员定额的不合理，不能根据需要实行满负荷工作量定员法以及劳动力调配的欠灵活性，导致不能根据劳动力市场的变化和淡旺季业务的需要，必须合理进行定员，安排班次和实行弹性工作制。3、员工流动的频率加大而产生人工成本提高。由于人员流动的频繁，使客房在招聘、培训、督导等方面增加资金投入，也使得客房成本费用上升。人工成本的控制难度较大，必须认真落实、严格遵守各项经营管理制度，充分调动员工的积极性，发挥人的主观能动性，挖掘人的潜能，达到降低成本的目的。
三、物品控制：大多数酒店对一次性物品都是按照标准用量进行发放，虽然满足了客人的需求，但却存在着隐性成本浪费。因此，对一次性物品必须实行按实际用量发放，否则，就会造成物控失效，物品流失。
四、 设备设施的保养 客房部的设备不但种类多，数量大，使用频率高，而且设备的资金占用量也居酒店前列。在设备保养中，如果不坚持以预防为主的原则，不加强日常的保养和定期检修，不能做到小坏小修，随坏随修，势必加剧设备的损坏速度，减少使用周期，增加设备更换频次，既会造成大量的成本浪费，又会严重影响酒店的服务质量。 另外，客房部应注意在本部门中培养兼职维修人员，通过专业知识培训，可对一些设备设施进行简单的维护、保养及需要小修小补的设备，进行及时处理。这样，既提高了工作效率，又减少了维修费用的支出，还有利于延长设备设施的使用寿命。
五、 能源管理：客房部每日需消耗大量的能源，其中有些是必须的（客人的正常使用），有些则常因失控造成的，如面盆、浴盆，坐便的长流水；房间、卫生间的长明灯；空房空调等；服务员清扫卫生间时，房间内的灯没及时关闭等，在无形的能源消耗中，也随之产生了无形成本浪费。
六、 备品管理 客房的备品管理是加强成本控制的一个重要环节，每日数以千计件用品的流动、使用和保管，稍有疏忽，便会出现如交叉污染、保洁不当，运送、洗涤过程中的划伤，保存过程中出现的潮湿发霉等问题，造成经营成本的加大。报废物品可否再利用？如废弃床单改成枕套，单面破损枕套合二为一等等。备品管理对成本的影响也是我们不可忽视方面。
㈡ 如何控制好酒店成本费用
1.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。
酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处：
其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。
其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。其优点有：
①有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
②有利于调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。
其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而 要通过服务员这一“中间人”。这样比较规范，避免了收银 员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。
2．制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。
这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。例如x酒店，每年初由财务总监牵 头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。
3．强化内部控制，加大监督检查力度。
(1)加大对采购成本的控制力度。
物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如x酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：
①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。
②采购人员不得同时担任货物验收人员。
③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。
④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。
⑤审核付款人与付款人职务分离。
(2)加大对餐饮成本的控制力度。
餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45％一48％之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。
(3)加大对能源消耗的控制力度。
能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，x酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。例如：对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间；定时测量楼层温度，根据温度调整空调使用时间；根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种，一年预计可节约能源消耗10万余元。
(4)加大对设备的日常控制力度。
酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。
一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。比如x酒店。由于设备落后，能源利用率低，经常还会发生故障，造成能源消耗量大、设备维修费高。这几年，x酒店先后采取了很多节能改造措施，例如：将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不需要供暖和制冷时，就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，避免“大马拉小车”；将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷，而不需要先通过锅炉燃烧产生蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷，仅这两项改造每年可节约天然气使用费约30万元；酒店使用获得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力，将冷冻水循环泵30马力换成18马力，这样一年也可节约电费8万余元。
二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。
三是对酒店的各种日常维修要进行控制。酒店规定，各部门在修理时必须填写申请单，由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可避免在维修过程中出现漏洞和浪费。
㈢ 酒店成本控制
对一些小规模的酒店，它的主要服务是预订客房，餐饮等，这样为了提高效率，节省成本，建议使用较小的办公软件，如致远A3协同管理软件，低成本、易实施，让企业以极少的投入，快速提升效率，给企业带来长远的投资回报。如果酒店以后要扩张的话，A3还可升级到A6，很方便。
对于一个包括了酒店、餐饮、洗浴、会所等各种功能的综合性酒店，人员事务组织庞大，结构复杂，服务项目多，信息量大，要增强效率，降低成本，提高服务质量和管理水平，进而促进经济效益，必须借助信息管理工具进行信息化管理改造，致远A6协同管理软件就比较适合，协同A6可以优化管理流程，提高资源利用率，降低经营风险，建立和完善酒店同客户的沟通桥梁，最终促进酒店整体水平的提高。比如：前台服务功能，为到达的和已入住的客户提供服务。此模块不仅可以处理个人客户、集团客户，以及未预约客户的入住服务，还设有快捷房间分配、团队入住、客户留言管理、叫醒服务以及部门间的内部沟通跟进服务等功能。客房管理功能，能够有效房态监督，按照楼层和不同位置显示。包括：可用房、待清洁房、正在清洁房、维修房、备用房，以及房间设施的管理。用工统计以及客房用品进行管理。并且在房间排队的功能中，可有效协调前台和客房清洁工作。同时还设有查房功能，对客人退房之时，对房间内的物品进行核查等等。一切妙用尽在体验当中。
对于包括了酒店、餐饮、洗浴、会所各种功能并跨区域经营的综合性酒店，它希望能有一个系统可以方便的管理各个酒店之间的业务关系，这一切，致远A8协同管理软件帮您想到了，致远A8协同管理软件对此的解决方案通过三方面：总部管理，门店管理，信息发布，它的效果是：领导层从大量日常事务中解放，每天花1小时就能处理完全天事务，明显感觉 “时间变多了”； 所有的通知都从网上发布，信息实时到达各门店，执行结果可控，节省了纸张、耗材和电话费用 ；关键业务审批都从网上进行，规范与高效兼顾，总部可轻松管控各门店业务。
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㈣ 酒店如何做好成本控制
酒店如何做好成本控制
众所周知，当前酒店业市场竞争日益激烈，而酒店要想在此行业中生存和发展，就必须紧盯市场。但我想强调的是，在狠抓市场销售的同时，我们还要对内降低成本予以足够重视，只有内外管理双管齐下，才能真正提高酒店赢利水平，增强酒店的竞争能力。
成本控制的重要性
1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。节约一分钱，即创造一分钱利润。
2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。
降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。
3、成本控制是企业发展的基础。
酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。
4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。
成本控制的前提
1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下
传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可以简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是以成本论成本的狭隘理念。在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目;一味以低价采购所有用品;老化的设备不及时更新;不适时宜的用品不更换;压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用;降低员工工资和福利待遇。这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。
2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下
营业费用的主要构成及控制的方法
1、租金和固定资产及折旧
2、销售成本
(1)广告宣传费
(2)业务接待费
3、能源费用
能源主要指水、电、煤、油、气等。主要可以通过以下措施来落实:
(一)制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
(二)建立科学、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。在各区域安装独立水表、电表，并每天落实专人记录，设备每月统计。并对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
(三)宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
(四)动态管理能源
依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。
(五) 技术改造
4、物料用品费用
1、低值易耗品费用
(1)建立仓储发放程序
供货商 ---入库(摆放整齐并设帐卡)-----每天按客房的80%比例领用，并在当天下班前“多退少补”回仓库。
(2)客房用剩的并有使用价值的易耗品进行回收
如肥皂、余的卷纸等可以收集起来给员工洗手间使用，牙具、梳子、护理套装的外壳没被污染的.进行回收重新组装或作为废品变卖。
1、客房损耗品费用
(1) 建立仓储发放程序
(2) 综合利用表格管理
(3) 汇总盘点及分析
3、清洁用品费用
(1)使用新的综合清洁剂
(2)清洁剂浓度配比比例的控制
(3)清洁剂的管理及发放
4、洗涤费用
(1)合理的布草配备比例，确保周转。
(2)二次污染的控制及杜绝
(3)脏布草的管理
5、维修费用
(1)采购时从功能、成本、品位这三方面来考虑，注重材料的性价比及耐用性，防止劣质材料造成工程质量差及重复采购。
(2)每天要求维修工记录所用的所有维修材料，写清使用地点、材料名称、使用数量等相关信息，做好每天维保档案的管理。
5、餐厅成本
(1)食品原材料的价格、数量、重量的管理，即关键管好“人”和“秤”。
(2)加工出品的控制，综合利用边角料，提高食品的出品率。其中客用成本与员工餐成本分开，做好比例分配。
(3)无烟厨房及半成品的利用
(4)餐厅外包
6、人工成本
主要包括工资、社保、职工福利费、职工住房、工作餐、工作服和其他，大概占到整个酒店营业费用的15%左右。
(1)组织机构是设置强调的是精简、高效
在经济型酒店组织设置上要充分考虑到经济和实用，要充分考虑到工作的需要，减少不必要岗位的设置，减少不必要管理层次的设置。最合适的就是采取“扁平式”的组织架构，其人员配置标准是1：0.3-0.5之间。
(2)合理的排班制度
(3)计件工资方案的提倡及监督
(4)培养员工的“一岗多能”、“一专多能”
要注重员工“一岗多能”、“一专多能”多方面技能的培训，比如说交叉培训等。每个员工个个都是多面手，一人身兼数职。同时，将这些培训工作与员工的职业生涯规划系统地联系起来，充分调动员工的积极性。
(5)适岗录用的用人标准
(6)在人事管理过程中，关注细节，做足工作，增强公司的自我保护，减少因人事纠纷的不必要支出
7、其他管理财务费用
坏帐及存货亏损、差旅费、排污费、税金、租赁费、银行手续费、管理费、佣金支出等
(1)营业收入点的控制
(2)在不违背公司财务政策的前提下，根据当地税务政策，通过灵活的财务手段，尽量减少税收。
成本控制的几个重要环节
1、全员成本控制的提倡
(1)头脑风暴
(2)激励机制(排名)
(3)培养客人的成本意识
2、采购——仓管控制
(1)控制采买价格。
进货必须选择信誉可靠，质量有保证，最好有一定经营规模的供应商，必须选择三个以上的供应商比较，在质量、规格相同的情况下，选择价格便宜的供货。
(2)进货把关质量
根据店里需要要求供货商在规定的时间内送货上门，进货后根据物品类别先要严格检查物品质量、数量或重量，避免浪费资金。
(3)合理配备库存量
为了保证酒店经营的需要，根据各酒店的仓库大小等实际情况，合理配备库存量，防止库存积压和影响资金流动，把握先进先出的原则，避免食品过期等浪费，节约资金。
(4)储存质量及安全
仓库应根据不同的物品储存的要求，做好防潮、防腐、防霉、防损、防变质等工作，同时还要配置适量的消防用品，以防不测。
(5)定期盘点，帐实相符
各种物品都应设置明细台账，收入、发出、结存都按时登卡记账。同时要进行定期检查，核实来往账目，并定期清仓查库，做到账目、登记卡、物资和资金互相吻合。仓库物品的流动和周转非常繁忙，根据酒店淡旺季各物品不同的实际使用量情况，要常盘点来控制物品的储存数量，防止不必要的损失。
㈤ 如何在酒店内进行成本控制
一、明确目标任务，对项目进行有明确的规划
只有减少目标不明确的项目和任务，才能减少不必要的成本支出，因为每个项目及任务的提出都是为实现目标所服务的。所以当我们对项目进行立项分析之后，就可以把一些不明确的目标与任务削减掉。
二、进行成本核算，以及全面的“三化”管理
我们都知道没有以数字为基底的标准量化，就无从谈及节俭和控制，标准的成本核算以及全面量化、细化、精化的管理不仅能为管理者提供明确的收支细项，同时还能有效的提升酒店的管理，为相关的超支部分作出相关解释，把成本控制在合理的预算范围内。
三、以经济量化指标细化各部门的成本任务
通俗来说成本的量化细分其实是对真正投资者的尊重。具体做法主要是依据上一年的经营情况，制订成本标准（包括成本计划中规定的各项指标），然后再化定出本年度各项费用的最高限额，并分解落实到各部门，再由部门分解落实到小组与个人，使其与个人的奖惩挂钩，实现责、权、利统一，最终在整个企业内形成清晰明确的目标成本管理 体系。
四、加强成本核算，进行严格的同步控制
要加强酒店成本核算，就应建立严格的费用审核制度，这样才能在一定程度上保证收支的平衡。一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定的或批准的，也要经过申请和批准。同时管理者还应该加强对各项成本的日常控制，完善各项费用实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。
五、要及时纠正偏差
在成本控制的标准下，对成本形成的各个进程进行检查、评估和监督，以保证成本控制流程的顺利进行。同时管理者还应该找出成本变化的原因所在，查明责任、辨别情况，分清轻重缓急，提出改进措施，并加以贯彻执行。
(5)酒店如何控制成本ppt扩展阅读:
对酒店成本控制的重要性
1.是酒店增加盈利的重要途径，直接服务于酒店的目的，无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有酒店，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
2.是抵抗内外压力、求得生存得主要保障，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。酒店用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。
3是酒店发展的基础，成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多酒店陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，酒店没有抵抗能力，很快就跨下去了。
㈥ 怎么控制酒店成本
控制酒店成本可以这几方面入手：抓原料采购降成本，抓菜品创新降成本，抓关键点降成本，抓可控费用降成本，抓制度降成本，抓隐性成本降成本。
㈦ 酒店餐饮部如何控制好成本
第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。
第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润（或微利）时代，按高额利润（或暴利）时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率（或保持成本绝对额不变，降低销售价格），使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。
第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。
第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制
㈧ 如何控制和降低酒店运营成本
一、降低结构成本。
酒店如何做才能降低经营成本？酒店要正常营业，必须经历五大步：征地、报建、装修、筹备、营业，其中装修设计非常重要。当然漂亮的设计固然重要，但更重要的，还是要既能创造利润又能节约成本，还有不要浪费面积。清楚每一处可能浪费的面积和结构，因为很多设计师关注的是功能和美学，我们关注的是投资成本和效益的最大化，必须砍掉不必要的成本浪费；其次是设法先请消防、卫生、文化执法等部门先审核图纸，施工中途请他们到现场考察给意见，以后办理手续就可以一气合成了。酒店资产大，项目多，人员流动大，各种物资的需求量和消耗量比较大，因此，加强物资成本的控制和节约显得尤为重要。酒店管理者必须抓好物资的采购，要坚决执行集团物流配送统一的规定，通过形成物资的采购规模来降低成本；要加强对物资的管理，完善物质进出登记、统计、验收手续，定期不定期地进行清点，确保账物相对；要严格各种物资领取的报批和发放手续；要教育和督促员工自觉养成节约用料的良好习惯，防止大手大脚，铺张浪费。
二、降低投入成本。
酒店各个配套项目和各种设施设备的使用都有一个周期率，到一定的时候就需要更新改造，这种不断的投入是酒店业的一个重要特点。酒店管理者必须控制投资规模，酒店的投入一定要有计划性，要分轻重缓急，量力而行，过多的投入会加重酒店债务负担，增加成本积累，减少利润形成；要坚持产出大于投入的原则，发扬“算了再干”的精神，对每项投入的产出情况要进行精打细算，对于产出小于投入的坚决不干；要坚决执行集团工程统一规定，集团各酒店的工程项目都归口集团装饰工程公司负责，坚持投标选队的原则，装饰工程公司与项目建设单位要共同组织投标选队，原则上每个项目不能少于3家施工队投标，从中选择资质、价格、质量最好的队伍负责施工。财务费用是酒店经营成本的重要组成部分，减少财务费用是酒店经营中应重视解决的一个重要问题。中国吃网餐饮加盟版块提醒：酒店管理者要科学合理的筹措、调度、使用资金，既不能囤积，又不能流失，要把好钢用在刀刃上；要严格控制资金外借，重大资金的使用和超出营业范围使用资金应报集团审批，对集团内企业之间的资金调剂也应按经济规律办事；要加快还本付息步伐，负债经营是酒店业的一个普遍情况，集团内有负债或负债比较大的酒店，一定要在千方百计增加创收的基础上，尽可能加快还本付息，逐步减少利息支出，使企业轻装前进。
三、降低维修成本。
经常发现这样的酒店，设计师把酒店设计得非常漂亮，但他们却没有考虑到未来维修的成本，有的面墙是采用透光艺术玻璃做的，面积很大很漂亮，为了实现透光均匀，施工队只能采用一块很大的白色防水油布把灯光档住，然后在外面安装玻璃。但是，没过多久，日光灯管坏了几根，工程部维修，别无选择，只能拆掉玻璃，然后把布掀开，真是安装容易维修难啊，为了换几支简单的日光灯，却损坏了很大的艺术玻璃，不但连续多天影响到对客服务，订货也成了大麻烦，而且浪费了更多的劳动力成本。可见，设计美观很重要，但最重要的是要考虑既美观又实用，尽量不要导致酒店在材料上进行二次投资。好的酒店设计和施工，可以节约 45%-65%材料和人工维修成本。
四、预防玻璃门窗能耗。
一般来说，酒店门窗散失能量高达20%-35%左右，根据检测，单层玻璃贴膜可阻隔60%-80%的太阳能，在玻璃门窗贴上玻璃贴膜或挂反射窗帘，可以大大降低空调能源消耗，同时还必须在制度上严格规定，在没有必要的情况下，如何利用收水器节能收水器目前生产较为广泛，说明它的市场非常广阔。收水器可以减除冷却塔排出湿热空气中夹带的大量细小水滴漂移物，避免对周围环境的水雾污染和凝固而安装的节水和保护环境的装置。根据统计，一家大型酒店安装收水器，每年最少可给酒店节省3000多吨水。
五、降低能源成本。
随着能源价格不断上涨，作为能耗比较大的酒店一定要作好节能这篇文章。酒店管理者要加大科技开源力度，采用空调余热技改、太阳能和热泵等降低电和油的消耗；要重视提高设施设备的节能效果，将老式锅炉更换成节能型锅炉和热水炉，选用节能型照明器材，使用IC卡锁，客人离房取卡自动切断电源；要科学使用和操作设施设备，酒店的空调主机最好由2-3台组成，并根据温差增减启动台数，夏天使用空调时间长，夜晚有一定的温差，凌晨4-5时可适当停机。
六、降低行政费用。
行政费用包括办公、接待、交通、差旅等方面费用，如何把这些费用控制好，对降低酒店经营成本至关重要。酒店管理者要严格控制接待费用，采取指标包干形式，签单权力集中在主管领导身上，接待应严格根据经营和业务需要，既要热情，又要防止铺张浪费；要严格控制办公费用，尽量做到少开会、开短会；办工用具的领取和使用要实行登记统计制度，打印、复印各种文件材料要注意纸张的节约，提高纸张的重复使用率；要严格控制交通费用，酒店的工作用车要严格审批和登记制度，私事用车一定要交费，对车辆维修、加油、路桥等费用要加强监督和检查；要严格控制差旅费用，出差人员应按规定乘坐交通工具，给予出差补贴，报账时应严格把关。
七、降低人力资源成本。
劳动密集型、工资和福利费用支出大，是酒店业一个显着的特征。
酒店管理者要根据酒店规模、经营需要和现代酒店管理特点来制订出符合企业实际的岗位、人员编制，做到不设闲岗，不配闲人；要科学合理地使用人力，按照经营需要招聘使用员工，注重使用好“季节工”，在交易会期间可扩招员工，交易会后及时解聘，在岗人员应工作满负荷，防止苦乐不均；要建立科学合理的分配制度，根据不同岗位的特点，采取岗位工资、效益工资、记件记时工资与奖励提成工资等形式，使工资真正成为调动员工积极性的有力杠杆。
以上就是节约成本的方法，一个好的酒店除了给客户提供最优质的服务，降低成本也很关键，只要你经营有方，酒店的生意将会源源不断。
㈨ 酒店如何控制成本
价格战此起彼伏，加强成本控制才有底气
打开各大旅游平台，各类特惠字眼迅速霸屏，以低价售卖酒店房间来抢夺客源已是屡见不鲜，不管巨头们是否为一轮又一轮的酒店降价商战买单，无非是羊毛出在羊身上，最终这笔账要算到酒店头上。由此可见，降价商战实质上是一种酒店之间的效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。长此以往酒店成本压缩的空间所剩无几，给消费者让利的幅度却是越来越大，加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的必由之路。
酒店管理自主控制，充分压缩人力成本
租金和人力成本、酒店用品成本是所有酒店的主要成本，租金是按照市场行情，无法改变;找到高效的采购渠道一定程度上能降低酒店用品方面的支出，但是一味地压低价格是无法购买高品质的酒店用品;唯有人力成本是可由酒店管理层自主控制的最大一块成本，通过酒店运营层面的改革实现各个环节无缝链接，提高效率以减少人工成本投入，是中小酒店致力实现的目标。
完善酒店管理系统，不断强化核心业务模块，在财务管理上要严把成本控制关，封杀财务管理漏洞，减少不必要的支出。在人工操作方面，力求简单便捷，使用自助机，可帮助顾客实现入住、离店自助办理。除此之外，酒店可根据系统会员管理、客史管理、信用住提供的客户征信信息，对信用良好的客户推出离店免查房服务，缩短客房员工的工作时间，大大节约人力成本。
渠道资源集中管理，提升资源转化率
对于缺乏直销能力的中小酒店而言，在线渠道资源无疑充当了客源补给站的角色，利用有效的渠道，酒店空置的客房就不愁卖不出去，酒店的房间也能物尽其用。然而，许多酒店与渠道商之间保持着若即若离的关系，酒店经营者担心客源被在线渠道垄断，渠道商从中抽取的佣金居高不下，酒店业的利润面临被严重压缩，最后沦为渠道商盈利的工具。其实，酒店大可不必对渠道商敬而远之，作为酒店客房的所有者，酒店方完全可以争取更多的话语权，保证经营的自主独立和可观的利润空间。中小酒店更应该集中管理多个OTA平台，优化组合各个分销渠道，在客源不足时利用各个渠道去库存，在客源充足时关闭各个渠道，不放过任何一个线下直接入住酒店的顾客，开启酒店全渠道营销，提升酒店入住率。
酒店管理酒店分销酒店直销
㈩ 如何做好酒店财务管理中的成本控制
一、酒店成本控制的意义酒店的经营过程其实就是一个耗费的过程,但必须要在这个过程中降低成本。酒店要提高经济效益迎合市场需求就要合理控制成本。通过成本控制,可以降低酒店在经营中的风险,提高在同行企业中的竞争力。但酒店在进行成本控制时,必须与企业的经营理念和多年积淀的酒店文化相结合,不能盲目的追求降低成本控制。酒店在经营中如果对成本控制不严加管理有可能造成不必要的浪费,从而降低赢利能力。但是对成本控制无序的滥用规章制度,则有可能造成服务质量降低、员工情绪不稳定等问题,也不利于酒店的发展。所以说进行酒店财务成本控制不能盲目追求眼前利益,一定要与酒店的文化特色相结合来实行。二、成本控制对于酒店经营的重要性第一,目前大部分旅客选择服务质量好价格合理的酒店。有效的成本控制可以迅速的招揽顾客扩大市场占有率。第二,酒店的低成本经营有利于抵御许多不明因素的风险。当酒店的必备材料价格上涨幅度较大时会直接影响到酒店的经营,而低成本则能够起到减少损失或维持经营的作用;同时还能在较大的程度上保持酒店原价格的执行,有利于维护老客户吸引新客户。