㈠ 成本管理的内容是什么
成本管理的内容主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
成本预测是根据有关的成本资料及其他资料，通过一定的程序、方法，对本期以后的某一个期间的成本所作的估计。成本决策是指在成本预测的基础上，通过对各种方案的比较、分析、判断后，从多种方案中选择最佳方案的过程。
成本计划是根据计划期内所确定的目标，具体规定计划期内各种消耗定额及成本水平以及相应的完成计划成本所应采取的一些具体的措施。
成本管理的作用
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。
成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理。
㈡ 如何合理的控制成本
浅谈如何控制房地产开发成本
邸国永
近年来，房地产业经营环境急剧变化，竞争日趋激烈。开发商单纯依靠简单的战术措施已难以保证在激烈地竞争中维持长久的竞争力。经营战略的重要性越来越被开发商所重视，成本管理的作用也随之突出，在经营战略中居于极其重要的核心地位。因为，在短期内，开发商所定位的产品价格受到市场的约束，市场需求也是企业发展的外在因素，开发商无法左右，如何有效地降低成本就成了获取最大利润的重要途径。
一、投资决策阶段
投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。在这一阶段应着重从以下几方面加强成本管理。
1.组织优秀的项目团队
项目行性研究以及产品的开发策划是一个系统性、专业性的工作。在投资决策阶段，公司需要组织一个由集团公司和地产公司经验丰富的专业技术人才组成的项目组，成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。项目组应由以下人员组成：建筑师、造价工程师、营销人员（或委托专业策划公司）、工程技术人员、投资分析人员、经营管理人员（或项目经理）。
在投资决策阶段，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。其中，成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。
2.进行详细的成本分析
(1)土地开发成本
土地成本支出约占项目总支出的20-30％，因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间，其成本的确定应包含：
①土地出让金
土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算。
②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费
土地征用费、城市配套费均有具体规定。开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。拆迁安置补偿费一般采用货币补偿,其费用可参照近期类似项目。
(2)前期工程费用估算
前期开发费一般占项目总支出的3％左右，但因各地实际收费差异也有很大差别。“三通一平“"和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永久性，从而相对降低开发成本。
前期工程费用的其它费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部门协调。同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标转变为市场调控，开发商应确保其既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。
(3)建筑安装工程造价成本
建筑安装工程造价一般占项目总支出的45-55％，因地域差异比例数也不尽相同。其成本分析应首先分析当前区域经济形势，掌握建筑市场中施工企业总体状况。调研近期类似项目造价指标，了解市场人工、材料变动情况，对影响造价的主要因素进行分析修正，合理科学地确定项目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。
(4)社区管网、配套设施、小区智能化费
社区管网费用对于一些中档楼盘社区一般为项目总支出的6％左右。在决策阶段，成本控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解、分析，做好估算。
区内配套应坚持在不影响产品品质定位及差异化的前提下，尽量做到精简配套，同时考虑配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础；配套也包括社区规划配套，应考虑其适应性。
小区智能化的定位应坚持"宁精勿多、满足基本所需"的原则，繁琐的智能化系统的维护和运行费用将给物业经营管理增加难度，而且技术折旧非常快。
(5)园林环境工程费
园林环境一般为项目总支出的3-5％，其成本应同项目的定位相关联，也与项目所处的地域环境有关。
(6)投资决策阶段的费税分析
管理费：根据城市地域特点一般确定为销售收入2-3％。
销售费用：一般确定在销售收入的2-3％，销售费用的控制应注意选择好适当的广告媒体，处理好售楼处、样板房的设置方法及定位。
财务费用：投资决策阶段应对财务费用做好充分估计，正确运用资本的杠杆，以最少的财务费用满足项目资金链的连续性。资金的使用成本将对开发商最终利润产生较大影响。
税金：在决策阶段，开发商应根据政府有关规定估算，并争取获得政府支持，减免部分税费。在二线城市，税费的减免对于异地开发商来说是至关重要的。
(7)不可预见费及风险分析
根据项目的复杂程度，不可预见费及风险一般为除去土地开发费用外的直接成本的3-5％。投资决策阶段，项目组应做好项目的土地成本变化、建造成本变化、房屋售价变化、开发周期、容积率、贷款利率、政策变化等方面的风险分析，基本保证风险成本小于项目净利润的5-8％。
二、设计阶段
设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段，其对工程造价的影响在75％以上。在此阶段，成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师、设计院的设计师密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
1.根据项目定位确定合理的容积率
项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入和建造成本。尽可能确定一个基本控制区间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土地利用率。
2.做好设计方案的评审，加强设计方案优化
成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。同时，对设计方案的计算过程进行评审，杜绝人为因素的保守扩大，尤其在设计系数的取值上。
3.实行限额施工图设计，明确奖惩办法
对设计单位施工图限额设计指标有：
(1)每平方米钢筋含量指标；
(2)每平方米砼含量指标；
(3)单位施工图预算指标；
(4)设计变更费用限额指标。
4.加强设计质量检查监督，减少设计变更费用
对设计单位的管理工作具有较强的专业性，如果开发商本身人力资源不足，可整合社会资源，增强事前控制的力度。与设计单位签订的合同，应明确规定因设计质量不足所造成变更的制约措施。给设计阶段必要的时间，也是减少或杜绝"三边工程"的必要条件。
三、招投标与合同洽商阶段
项目招投标与合同的洽商确定是项目成本控制管理工作中的重要环节，很多相关法律文本均在此阶段完成，许多隐患和难点也是在此阶段留下的，这个阶段的工作质量将直接影响项目运作期间的成本管理和结算工作。因此，成本管理人员在此阶段，应根据项目总体进度计划使工程招投标清晰、有条理，使工程合同符合项目要求。
1.做好招投标工作的几个主要措施
根据项目整体施工计划制订详尽的招投标计划，通过市场调查分析，建立和完善区域性的施工单位、建筑材料、政策法规等信息库，为招投标储备信息资源。制订招标计划的同时，应明确招标原则，界定承包方式、范围、支付款办法及甲供材料的范围、方式、分包项目等主要合同洽商条款。
招标阶段控制造价的主要方法有：
(1)单位工程方面：以采用总承包方式为主，部分项目分包。单位工程实行平方米造价包干或总价包干方式，对于有规模效益的分项工程，如门、窗、楼梯栏杆等采用分包，同样实行单方造价包干。
(2)甲供材料方面：对于涉及工程品质的材料（如外墙漆、装饰材料等），宜采用统一甲方供料，一些大宗主要机电设备也应甲方自行采购。在资金允许的条件下，因季节因素价格变动较大的某些材料（如水泥、钢材等），也可充分发挥开发商的规模效益进行甲供。甲供材料价格也应通过竞标定价，公司必须确保比承包商有价格优势，避免损伤承包商的积极性。
(3)区内配套及园林景观工程方面：宜采用清单报价形式招标，同时招标时应对主材的规格、品质予以明确。
(4)智能化工程方面：宜采用清单报价方式招标，合同价款应采用可调价款的方式。招标时应约定主要材料价格的调整幅度差值，结算时，超过此差值，其价格将进行调整（因为电子产品更新换代快，价格降幅大，智能化系统由施工到投入正常使用时间跨度大）。
(5)土石方工程方面：区内的土石方平衡工程也是成本控制的重点，在招标时宜选择专业公司进行施工，专业公司之间可采用单方报价的竞争方式进行投标、竞标。
招投标工作环节多，有力的监控将避免决策失误、成本失控。一方面，加强对投标单位的资格审查。详细审查其单位的信誉、经济状况、操作能力，避免"鱼目混珠"扰乱投标环境，给招标带来难度，甚至做出错误的判断。另一方面，加强对标底的审核。标底的计算过程具有专业性、复杂性、人为因素较多的特点。企业应建立复核机制，避免标底偏差所产生的成本提高或投标单位盲目低价中标给工程管理及结算工作带来困难。
2.合同管理体系中的成本控制
(1)合同的严密性
除正常应明确的合同条款外，还应对设计变更、现场签证的计价方法、特殊工艺的计价方法、违约处理方法及可能遇到的风险处理方法等进行明确，以便避免结算时产生分歧和矛盾。
(2)合同的可操作性
合同的可操作性主要体现在发、承包方能够实际执行。避免承包方为取得工程盲目承诺不可能实现的条款，从而影响工程进度以及项目的各项计划的实施。
四、施工阶段的成本控制
施工单位与开发商的管理理念及方法往往存在差异，要想建造出优质的楼盘，公司须在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施，体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强：
1.加强设计变更、现场签证的监督和管理
施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。
2.加强设备和材料的品质与价格管理
完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件，通常操作方式有：
(1)自行采购
自行采购既能起到成本控制作用，又避免双方结算时产生分歧。如大型机电设备（电梯、空调等）、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）等一些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购。园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。
(2)总承包单位采购
开发商对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，可让承包单位采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从而调动其积极性。
(3)甲方限价承包单位采购
一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同议定一个价格确认程序来确认价格，结算时按限定价格结算，限价时应明确价格时限及范围。
上述材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入使用。
3.加强资金计划执行的监控
(1)资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上，这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。
(2)施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预警。
(3)资金计划与成本的动态控制相结合，可使公司更好的掌控项目的运行，使企业的销售收入与工程支出处于良性循环。
五、结算阶段的成本控制
结算工作的突出特点是："大量性、集中性、复杂性"。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制：
1.会议确认制
结算原则采用会议确认制。通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目。
2.二次复核、审计制
建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。一方面，加强内部制约；另一方面，减少工作失误。具体操作人员应聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。
3.奖惩制度
结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证（含本企业工程部）的管理情况，进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖罚。
总之，房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。尤其在二线城市开发项目的利润还不是很高的情况下，更应以严谨务实的态度做好每一个环节，这样才能使公司赢得最大的利润。
㈢ 成本会计 判断
83.总括地讲，成本会计的对象就是产品的生产成本。
错误，成本会计的对象，总括地说应该包括各行业企业的财务成本和管理成本。
84.成本的经济实质，是企业在生产经营过程中所耗费的资金的总和。
正确
85.由几种产品共同耗用的，构成产品实体的原材料费用，可以直接计入各种产品成本。
错误
86.折旧费用和职工薪酬是产品成本项目。
错误
87.在只生产一种产品的车间中，全部生产费用均属于直接计入费用。
错误
88.期间费用不计入产品成本，应直接计入当期损益。
正确
89.为了1的计算产品成本，要1划分各个会计期间的费用界限。
正确
90.生产特点和管理要求对产品成本计算的影响，主要表现在成本计算对象的确定上。
正确
91.采用计划成本分配法分配辅助生产费用时，计算的辅助生产车间实际发生的费用，是完全的实际费用。
错误
92.分配制造费用采用的所有方法，分配结果是“制造费用”账户期末都没有余额。
正确
93.分工序计算完工率时，某工序在产品完工率，是该工序的工时定额占完工产品工时定额的比率。
错误
94.可修复废品是指技术上、工艺上可以修复，而且经济上核算的废品。
正确
95.采用在产品按所耗直接材料费用计价法时，月末在产品只计算所耗的直接材料费用，不计算各项加工费用，产品的其他费用全部计入完工产品成本。
正确
96.在不同生产类型中，完工产品成本计算的日期也不同，这主要取决于生产组织的特点。
正确
97.采用按年初固定数计算在产品成本时，某种产品本月发生的生产费用就是本月完工产品的成本。
正确
98.成本计算对象是区分产品成本计算各种基本方法的主要标志。
正确
99.在多步骤生产中，为了加强各生产步骤的成本管理，都应当按照生产步骤计算产品成本。
错误
100.采用顺序分配法分配辅助生产费用，应将受益多的辅助生产车间排在前面先分配出去，受益少的车间排在后面后分配出去。
错误
㈣ 战略成本管理的分析方法有哪些
战略成本管理指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
一、战略成本管理的价值链分析法
每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.战略成本管理的内部价值链分析
这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.战略成本管理的纵向价值链分析
它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
3.战略成本管理的横向价值链分析
这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。
比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本管理策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。
二、强势——弱势——机会——威胁分析
从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。
三、战略成本管理标杆分析法
标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显着的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。
利用标杆法进行竞争对手分析，首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略，因为它决定了企业对成本的措施。采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标，使用各种方式和手段来降低成本；而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标，降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度；实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标，在特定细分市场里，他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。成本标杆分析以采用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。第三要分析竞争对手的价值链和成本动因，并与企业自身价值链和成本动因加以比较。若竞争对手向目标市场提供相似产品或服务，并采用相同的基本竞争策略，则他们所处的市场环境基本相同，分析的重点应是企业内部因素。
标杆分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企业进行优势与弱点分析的有效手段，能确定竞争者中最佳实务及其成功因素，并且通过价值链和成本动因分析后，能认识企业自身的优势与威胁，是SWOT分析方法的基础。其次，标杆分析可以改进企业实务，通过与最佳实务相比，明确企业需改进的方面，并提供方法与手段。第三，标杆分析为业绩计量提供了一个新基础，它以最佳实务为标准计量业绩，使各部门目标确定在先进水平的基础上，使业绩计量具有了科学性并起到指针作用。
㈤ 简述成本管理系统的四种形态
一、初始化设置形态
该模块包括设置基础信息和系统参数，录入初始数据，提供成本处理所需的各种要素及结束初始化功能，并在以后的业务处理过程中维护基础信息的属性。
二、分配标准形态
该模块提供有关分配标准的如下3项功能。
1、定义费用分配及在产品成本中心的分配标准
2、录入定义的各种分配标准的数值，是定义分配标准的来源
3、在定义的分配标准范围内指定各种费用并在产品成本分配时采用的分配标准。分配标准的定义、录入和设置为费用对象化提供了依据和标准。
三、数据录入形态
该模块提供如下两组数据的输入功能。
1、费用录入：录入各要素费用的发生额，属费用归集的内容。
2、产量录入：从投入产出的角度录入各环节的产量信息。
产量是费用的载体，费用信息和产量信息是费用对象化的基本业务数据
四、成本计算形态
该模块包括共耗费用的分配、成本计算步骤的判断、产品成本的分配等重要过程，可以实现成本分析。成本分析主要从如下3种角度提供成本升降的原因，为企业成本决策提供重要的信息。
(5)如何判断成本管理扩展阅读：
主要功能
一、期初和期末管理
该功能处理整个企业供应链系统的本期业务，同时开始下期新业务，并可调整期初余额，实现期末结帐等。
二、综合查询账薄报表
该功能综合查询与存货核算业务相关业务信息，主要包括核算账薄和核算报表，根据每一种账薄和报表的特点提供不同的过滤和汇总条件。
成本管理系统围绕“费用对象化”的成本理念，通过费用归集、费用分配及成本计算的过程来实现成本处理业务流程。同时结合了成本对象、成本项目和费用要素的重要成本概念来描述整个过程，并集成出入库业务及出入库核算以实现一个完整的成本管理系统。
㈥ 如何进行成本管理
作好成本管理要从成本分析作起，成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。
成本分析基本原理
无论是采购成本还是生产成本，成本是企业永久的话题也是最敏感的话题。要研究成本问题，首先要搞清楚成本的感念和理论范围。从采购专业出发，这里我们要讨论的是总成本（Total Cost）感念。
什么是总成本？
在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略等都是至关重要的。
成本管理与成本分析
成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。成本的关键组成部分：
1.直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本中去。
2.直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。
3.间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括:
·可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。
·固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。
·其它费用，如广告、科研和销售费用。降低采购成本的方法
成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的同时必须要了解，成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。
㈦ 如何进行质量成本管理
最佳实践
一般来讲，质量成本诸要素之间客观上存在着内在逻辑关系。比如，随着产品质量的提高，预防鉴定成本随着增加，而内外部损失成本则减少。如果预防鉴定成本过少，将导致内外部损失成本剧增，利润急剧下降。从理论上讲，最佳质量水平应是内外部损失成本曲线与预防鉴定成本曲线的交点。参考质量成本曲线，当投入成本（预防成本和鉴定成本）为0时，合格品率几近于0；而逐步增加投入时，合格品率就迅速上升，损失成本则急剧下降，而总运行质量成本（投入加损失）也迅速下降。如果再降低不合格率，则需投入的成本就开始迅速增加，总成本也随之上升。因此，找到能使总成本最小化的合格率，即为最适宜的质量成本。
预测与计划
质量成本预测一般指企业根据当前的技术经济条件和采取一定的质量管理措施之后，规划一定时期内为保证产品达到必要的质量标准而需要支付的最佳质量成本水平和计划目标。
开展质量成本预测工作，其目的主要是编制计划和提出控制的目标。
质量成本预测的方法主要有两种：一是经验判断法，即组织企业中质管技术人员、财会人员就手头掌握了的质量方面资料进行综合分析，做出较为客观的判断。二是数学计算分析法，即利用企业良好的管理基础所积累的资料，找出趋近最佳的质量成本数据，运用数学模型等方法展开预测。
质量成本计划的制定应与企业的总体经营计划、质量计划和产品成本计划相协调，其内容主要包括：总质量成本计划、主要产品的单位产品质量成本计划、质量成本构成比例计划、质量费用计划、质量改进措施计划等。
核算和分析
质量成本核算是以货币的形式综合反映企业质量管理活动的状况和成效，是企业质量成本管理的重要内容，具体包括：
1、质量成本数据的收集和统计。质量成本数据来源于记录质量成本数据的有关原始凭证，主要指发生在一个报告期内的相关质量费用。具体来说，预防成本的数据由质量管理部门及检验、产品开发、工艺等有关部门根据费用凭证进行统计；鉴别成本数据由检验和开发部门根据检验、试验的费用凭证进行统计；内部质量损失成本数据由检验部门和车间根据废品报告和生产返工等有关凭证统计；外部质量损失成本数据由市场、销售服务等部门根据客户的反馈信息进行统计。
2、质量成本的核算。企业质量成本的核算属于管理会计的范畴，应该以会计核算为主、统计核算为辅的原则进行。如果企业已经设置比较完善的质量成本科目，即：“质量成本”一级科目和“预防成本”、“鉴定成本”、“内部损失成本”、“外部损失成本”二级科目以及二级科目展开的三级科目，则也应同时设立相应的总分类台账和明细表，即：质量成本总分类台账、质量成本预提费用明细账、质量成本鉴定费用明细账、质量成本内部损失费用明细账、质量成本外部损失费用明细账。
企业在进行质量成本核算时，既要利用现代会计制度，又不能干扰企业会计系统的正常运作，要按规定的工作程序对相关的科目进行分解、还原、归集。
3、质量成本的分析。质量成本分析是通过分析质量成本的构成比例找出影响质量成本的关键因素，主要为质量改进提供信息，指出改进方向，降低产品成本。因此，质量成本分析是质量成本管理的核心内容。质量成本分析一般包括以下内容：目标质量成本完成情况分析、质量成本变化情况分析、质量成本结构分析、质量成本与其它相关指标对比分析、质量成本灵敏度分析等。
成本报告
它是根据日常质量会计核算资料归集、加工、汇总而成的用以反映质量成本管理活动过程和结果的一种总结性文件。
质量成本报告可按报送的时间、对象和形式不同作不同的分类。按报送时间分为定期和不定期质量成本报告；按报送对象分为厂级和各责任单位质量成本报告；按报告形式分为报表式、图表式和陈述式三种。
就其所要披露的内容以及为了满足质量成本控制的要求，企业的质量成本报告一般有：质量成本表、质量损失表、质量收入表、质量损益表、质量成本及损益表、质量成本财务情况说明书等。
质量成本报告可依重要性原则，按年、季、月编制，这样可以对管理人员和工人朝着实现“零缺点”的理想目标不断施加压力。
质量成本报告披露的内容一般有：各成本项目的实际金额与比较标准、各成本项目的比例关系、以往各期质量成本的数据资料、质量成本与销售额、销售成本（制造成本）、直接人工工时、固定资产等的比例关系、质量收入、质量损益、与同行业或竞争对手的比较资料、特殊或重大项目的分析说明以及其它等。
成本考核
质量成本考核是实行质量成本管理的必备环节。为了进行有效的考核，一般要建立从厂部到班组直至责任人的考核指标体系（即化小核算单元），并和经济责任制、“质量否决权”、“成本否决权”等结合起来，制定相应的考核奖惩办法，严格执行，强化管理，定期进行奖惩，鼓励先进，鞭策先进，保证质量成本管理的实施和质量成本控制目标的实现。
为了更详尽地了解质量成本管理的理论和方法，还是建议你多了解一些其他资料。推荐：MBA智库、网络、网络文库。
㈧ 如何进行项目成本管理
摘 要： 随着市场经济的深入发展，国家对建设项目的投资概算日趋精准，降造幅度逐渐加大，施工企业的中标利润空间越来越小。在这种经济下行的状态下，要想在激烈的市场竞争中生存和发展，施工企业就必须走加强的内部成本管理、开源节流、提质增效的路子。对此我认为只有加强项目的成本管理，实施有效的成本控制，降低成本，才能实现目标利润的最大化。如何加强项目成本管理，本文提出了有针对性的五个方面工作
关键词：项目 成本管理 成本控制
一、健全项目成本控制体系，提高项目管理人员素质
成本控制体系，是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系，体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务。
项目成本管理是在保证工期、质量满足的情况下，把成本控制在计划范围内。项目部首先要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，要逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识，并要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。同时、项目部还要根据每月度工程进展，组织成本控制分析，及时调和完善成本控制的重点和纠偏措施，加强对管理人员
㈨ 责任成本管理与传统成本管理的比较有何区别
责任成本管理与传统成本管理的比较：
1、传统成本管理重在管“事”，责任成本管理重在管“人”，重视对人的激励和引导，通过正确引导，使他们朝着有利于完成企业目标的方向发展。通过对责权利严格划分，层层签订责任成本合同，把工程项目的每一项支出与职工的经济利益联系起来，促使职工发挥主观能动性，积极探索新工艺、新方法，增效减耗，增加个人收益的同时也提高了企业的经济效益。
2、传统成本管理办法偏向于主观判断，责任成本管理依据科学合理的测算和分析，更具实效性和可操作性。如铁路施工企业，实行责任成本管理进行了三个层次的科学计算。首先，工程中标后采用“倒推法”确定目标成本，即中标价-上级管理费-税金-目标利润=目标成本。公司领导先确定目标成本，才能对整个项目的利润目标和责任成本控制做到心中有数，这是搞好责任成本管理的基础。其次，采用“顺推法”确定责任成本，通过对施工项目的实际考察，结合工、料、机等各项费用的市场价格，参照已定的目标成本，根据市场平均先进水平的原则制定出“蹦一蹦就能够得着”的项目责任预算，并将其层层分解到各责任控制中心，成为落实到各部门、各班组、各人头的责任成本。在实际工作中如果条件有所变化，则相应的责任预算和责任成本也应作合理的调整，以保证其有效性。最后，定期对各责任中心的实际成本与责任成本进行比较，对节超严格实行奖罚，并且还要做出细致的数据分析，这样才能扬长避短，不断提高成本管理水平。
3、责任成本管理改变了旧的管理模式，更新了管理观念。要求对工程项目进行事前预测、事中控制、事后分析的全过程全方位管理，责任指标细化量化，保证了企业管理的科学性和合理性；责任成本管理打破了沉寂多年的平均主义分配制度，提高了职工的积极性，真正激发了职工的主人翁意识，促进了施工手段和施工工艺的改进，对推动企业科技进步具有积极意义，是促进国有企业由劳动密集型向技术密集型转变的有效措施。
责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。
浅层次看，项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。一是要确保项目整个活动过程的费用要控制再这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润。二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例还返项目，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。
衡量一个项目责任成本好坏的标准是企业实实在在的收益率与收益相对应的责任者个人回报。责任成本管理就是要提高项目的收益率，本质是开源与节流的集成，控制成本支出是责任成本管理，放大收入同样是责任成本管理。