1. 薪酬管理的主要内容有哪些
薪酬管理的主要内容有哪些
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的'薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
薪酬管理的主要内容
1、薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;
2、薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3、薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4、薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;
5、薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开化和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
;2. 薪酬控制的主要途径有哪些
薪酬控制的主要途径有:
一、薪酬控制的对象；
二、通过控制雇佣量来控制薪酬（控制员工人数，控制工作时数）；
三、通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制（基本薪酬，可变薪酬，福利支出及其他）；
四、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制（最高薪资水平和最低薪资水平，薪资比较比率，成本分析）
3. 请简述企业如何合理合法地控制薪酬成本
企业怎样合理的制定薪酬设计？众所周知，薪酬结构，即薪酬的组成部分，是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的薪酬水平的排列方式。对于企业来说，设计一个好的薪酬结构可以在有效的激励员工的同时合理控制成本。但是薪酬结构的设计需要兼顾和平衡的方面有很多，如公平、合理、经济、激励、合法等，其中法律风险规避和防范是必不可少的。
薪酬水平不能低于法律底线
1、员工每月应发工资不能低于当地的最低工资标准2、加班费日工资计算基数不能低于最低月工资标准/21.75天3、平日加班、周末加班和法定节假日加班分别为正常工资的1.5倍、2倍、3倍核算4、要依法给员工购买相应社会保险、公积金等，企业应承担本该承担的缴交费用，不能不交、少交或将本应企业自身承担的费用全额或部份转嫁给员工4、依法缴纳社保是企业和员工应尽的法定义务，其不受任何双方的个人意愿所左右和改变，因此，让员工写不购买社保的保证书或声明的做法是无效的，法律上并不承认5、员工依法享受各种带薪休假的工资待遇(法定节假日、带薪年休假、病假、产假等)，企业不得不给或降低法定标准给付6、员工薪金所得要依法缴纳个人所得税，不得逃税漏税。以上这些都应在工资结构或工资单上要有清晰的登记和注明。
薪酬结构要合理合法设计
薪酬结构无论怎么分割设计，工资实质就是固定工资+浮动工资(奖金)。在实践中，有两种极端情况是不太合理合法的，HR需特别注意不要这样做。1、将月薪统一打包，不分割为“固定工资+浮动工资”。这种做法看是省事，但无形中给企业增加了支付加班费、缴纳社保和支付各种带薪假工资等的支出成本，是不太合理的。2、以为薪酬结构设计越细越好。希望将固定工资部分中的基本工资定为0，想尽一切办法增加其它固定薪资项目，来减小基本工资的值，然后通过在劳动合同或企业规章制度中约定计算加班费、缴纳社保和支付带薪假工资等以此基本工资为基数，自认为天衣无缝而降低了人工成本，实质“掩耳盗铃”，属于错误的违法行为。
因为法律规定只要是每月固定发放的工资形式，不论其是何种形式，都属于固定工资的组成部分，无论你怎么细分都没用，分了也白分，算加班、缴纳社保和支付带薪假工资等都得以此固定工资的总和为计算基数。
怎样合法降低成本？怎么样即能降低加班费、缴纳社保及员工带薪假等的支出成本，又能合法呢?办法只有一个，就是在
进行薪酬结构设计分解时，尽可能地降低固定工资部分(要注意最低不能低于当地最低工资标准)，增加可变的浮动工资(绩效奖金)的比例。
如有的企业给生产员工定为全是计件工资制，但每月保底工资和加班费计算基数不低于最低工资标准，并在劳动合同或企业的规章制度中明确规定。又或者是以最低工资标准为保底月薪，并在此基础上再增加计件工资。这两种做法是可行和合法的。同样的，销售提成和绩效工资也可这样操作。
当然，也要掌握一个合适的度，并不能一味地为了压成本和费用，而降低了薪酬的保健和激励作用，否则就适得其反了，得不偿失。如办公室管理人员与生产车间员工都一刀切，固定工资都为最低工资标准，并以此计算加班费、缴社保等，就不太合适了。
4. 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企业经营人力成本？
1、前期的合理计划
通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。
4、人员组合最优化——1+1+1>3
优化部门人员组合，做到3个臭皮匠顶一个诸葛亮。
5、更灵活的薪酬设计——激发员工的积极性
满勤者、有突出贡献者、能力突出者有奖励，末位员工进行考核并培训提升减少公司短板。
6、业务外包——好风凭借力
利用业务外包，把非核心业务交给其它组织处理。
5. 如何控制工资成本
减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
6. 如何做好薪酬的预算与控制
过去几年里，伴随着中国经济的快速发展，国内消费需求不断上升和需求的多样化，使零售市场进一步细分，多种业态纷纷出现，迅速成长，共同发展，促进了国内零售市场的整体繁荣，带动了整体零售业的快速发展。2007年，国内生产总值比上年增长11.4%，社会消费品零售总额比上年增长16.8% 。零售总额增长的同时也加剧了零售市场的竞争，而只有拥有人才才是公司制胜的关键。遗憾的是，目前零售业普遍存在人才紧缺、跳槽频繁的现象，而其中比较重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎样才能吸引和留住员工，设计合理的薪酬就是重要因素之一。那么零售业的薪酬应该如何设计呢？
案例背景
XX公司是青海省某地级市一家连锁超市，公司成立于2003年，现有员工355人，在该地区有5个超市，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平急需提升。人力资源管理的薄弱，直接制约着公司的发展，比较突出的问题是薪酬分配方面的问题。主要问题有：
一是薪酬分配内部不公平，在早期，人员较少，单凭老板观察，还可以分清楚给谁多少薪酬，但在目前人员激增的情况下，公司老板已经很难了解每个下属，但还凭感觉来定薪酬，就不可避免地存在不客观、不公平的现象；
二是不了解同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平，给谁加薪、加多少，没有一定的参照标准；
三是薪酬结构不合理,不知道固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何分配？
针对这些问题，可以参照常用的薪酬设计思路，并结合零售业的特点，进行薪酬方案设计，总体上可分为八个步骤。
第一步：明确薪酬策略
结合公司战略发展的要求，确定公司的人力资源战略，进而确定薪酬策略，完善公司的薪酬管理体系。薪酬策略是薪酬分配的总方针，在与外部市场薪酬水平对比方面，主要分为“领先、跟随、滞后”三种策略。确定薪酬策略时应注意这样一些要求：首先，薪酬水平能够吸引和留住人才；其次，薪酬能够起到较好的激励作用，提高公司的整体工作效率；再次，薪酬的投入能够为企业带来更大的收益；最后，薪酬决策要科学合理。依据该公司“以人为本”的价值观和以业绩为导向的薪酬观，按照公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则，关注中高层和骨干员工，并结合零售业人才流动频繁的特点，确定该公司应该采用“领先”和“跟随”并行的薪酬策略：对于核心员工应采用“领先”策略，使核心员工的薪酬在外部竞争中占有优势，在内部与普通员工拉开档次，充分体现激励性和公平性；对于一般员工应采取“跟随”策略，兼顾薪酬的经济性和竞争性。这便建立起对内有公平性和对外有竞争力的薪酬体系，在一定程度上能够稳定员工队伍。
第二步：评估岗位价值
评价岗位，主要包括岗位分析和岗位评价两部分。岗位分析又称工作分析，任务是在设计组织结构的基础上，进行部门各个岗位职责的梳理和分析，主要从工作内容、任职资格、管理权限、所需经验和能力、知识等多个方面，编写岗位说明书，最后形成公司的组织结构图及其中所有岗位说明书等文件，这是薪酬制度建立的基础。
岗位评价是确定报酬因素，选择评价方法，组成行业专家组对岗位价值进行评价的方法。目前评价的方法主要有28因素法、海氏评价法等，这是保证内在公平的关键一步，以具体的数值来表示每一职务对本公司的相对价值。
因为该公司是超市零售业，所以他们的工作岗位可分为商品生产类、商品销售类、商品管理类和职能管理类四种。商品生产类主要包括超市自制商品采购、加工等岗位；商品销售类大概包括销售、高级销售、资深销售等岗位；商品管理类包括商品的采购、保管、定价、监督、收银、开票等岗位；而职能管理类的岗位可分为市场管理、财务管理、经营管理、安全保卫等。结合零售业以能力、业绩为主要导向的特点，该公司可采用28因素评价法来进行工作评价。它包括责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四大类岗位价值因素，对每个因素又分为若干个子因素，共计28个因素，共1000分，是一种可以较为准确地确定岗位价值的量化评价方法，适合于多类型岗位。通过评价可以形成该公司相对客观、准确的岗位价值图，同时按照岗位价值相近的原则，对公司的所有岗位进行分级，这个结果将作为薪酬设计的基础（如表1所示）。
经过岗位评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可以得到表明每一岗位对本公司相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。岗位工作的完成难度越高，对本公司的贡献也越大，对公司的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。若公司内所有岗位的薪资都按经过科学评估的岗位价值大小定薪，便能在一定程度上保证公司薪资制度的内部公平性。
第三步：确定薪酬档次
岗位评估获得的各岗位相对价值的数值并不就是各个岗位承担者真正的薪资额，还需要结合外部市场的薪酬数据，并据以转换成实际的薪资值，才能确定每个岗位的薪资水平。
在结合外部数据进行转换前，还要先将岗位评价的分数，进行分档，根据分数值差值幅度以及岗位级别的变化，使用分段取点的方法，在150分至950分之间，将其分为五档（详见表2），这样就确定了薪酬档次。比如，管理类职系就分为“初级、中级二、中级一、高级、资深级”（详见表3）。
第四步：寻找外部数据
由于该公司是超市零售业，而且在当地开了5家大超市，由于不同地区基本生活费用，地方文化，生活便捷程度等方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以即使岗位价值评分相同，相应的薪酬也有差异，这就更加需要对各地区的薪酬数据进行调查，主要需寻找本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资数据。参照同行或同地区其他公司的现有薪资来调整该公司对应工作岗位的薪资，可以保证公司薪酬分配的外在公平性。
获取薪酬数据的途径主要包括：1、查阅统计部门、劳动部门、工会等公开发布的资料，图书馆中年鉴等统计工具书；2、通过抽样采访或网络问卷进行收集；3、通过同行业其他企业的招聘信息中了解；4、通过来本公司应聘的求职者了解；5、向专业的调查机构咨询。
第五步：设定薪酬等级
在确定了薪酬档次之后，结合外部的薪酬数据，就可以确定薪酬等级了。
薪酬的计量基准一般有薪档和薪酬系数，薪酬系数是岗位评价分值的最高分与最低分之间的倍数，相对而言，薪酬系数更具有科学性。由于该公司规模并不是很大（员工300余人），所以可把该公司每个职系的薪酬等级都设为23级，每级对应的系数见表3）。
公司将其确定的岗位价值结果转换为“薪酬值＝薪酬基数×薪酬系数（其中，薪酬基数确定的因素主要有企业所在的行业特征、地区生活水平、企业自身经营状况等，对近期的工资进行测算，最终确定合理的薪酬基数）”，本案例中的薪酬基数经核算为 600元；将众多类型的岗位薪酬归并组合成若干档次，形成几个薪档系列（例如管理职系可以分为五个档次）。通过这一步骤，就可以确定公司内每一职务具体的薪酬范围，保证员工个人薪酬的公平性。
薪酬等级的每一等级可按照“小步快跑、大步慢跑”的规则设立，即越底层升级越快，级差较小，越往高层由于晋升越慢，责任越大，级差越大。制定出薪级分布表并根据“薪酬值＝薪酬基数×薪酬系数”予以赋值后（如表4），就要开始核定薪酬结构。
第六步：设计薪酬结构
确定了总体薪酬，还需要根据不同的激励需要设定总薪酬中需要包括哪些项目，也就是薪酬的结构。针对零售行业来说，可以做如下考虑：
1. 零售业的高管层，他们对企业的整体运营结果负责，所以，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、绩效年薪、年度超额奖金以及福利等。
2. 中层管理人员和一般职能管理类员工的工资可以采用月薪制，主要薪酬项目可包括基本工资、绩效工资、福利、年终奖金等；
3. 对于销售人员，其收入与销售业绩相对容易挂钩，所以其工资项目可以包括基本工资、销售提成、绩效工资、福利、年终奖金等；
4. 对于商品生产人员，其收入可以与其产量挂钩，工资构成可包括基本工资、计件工资、绩效工资、福利、年终奖金等。
第七步：核算薪酬数额
在具体的薪酬计算发放环节也有许多问题需要考虑，比如具体每个薪酬项目在整体薪酬中的比例如何设定，奖金是按月发还是按季或按年发等，不同的设计体现的激励方向和力度都不相同。
■ 高管层（利润部门负责人，如：总经理、副总经理、店长）薪酬核定
让管理者的收入与公司或单店整体业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使公司的战略目标得以落实。为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在公司发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同来确定。主要适用于管理职系的高层管理人员，包括：总经理、副总经理、店长等。
高层管理人员的薪酬采用含风险抵押机制的年薪制。年初在岗位薪酬基数和薪酬系数的基础上，确定年薪总额。
基本年薪属于高级经营管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的40%，按月计发。
绩效年薪属于高级经营管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的60% 。年终根据对高层管理人员全年实际经营业绩的考核结果计算，一次性发放。
年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标后所获得的超额奖励，不计入薪酬总额，年初由总经理设定，年末根据实际情况调整确定，一次性发放。
福利工资包括各类津贴、补助等。
■ 经营部门薪酬核定方法
对于经营部门的人员，主要根据核定的薪级和绩效完成情况来核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，公司在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱刺激下会产生不良导向，当公司增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极情绪或离职，难以和公司共度低谷，这是需要关注的。
核定销售员（促销员可参照）的工资执行计划指标，按超额净利润的一定百分比计算销售提成，每季度一次。自己开发的新客户和公司交付的老客户，因为销售难度不同，提成的比例也会有所不同，前者要大些。新业务员头三个月为培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。
核定收银员的工资，根据其工作时间，实行计时工资制，同时根据其工作熟练程度，即在同一时间内，相近区域内收银金额的多少，以及结合服务态度行为的评价，给予一定的奖金。新员工设定一个月的培养期，在此期间付予固定工资，没有奖金。
经营部门的年度奖金，主要根据绩效工资和年度考核的结果来确定，同时也要根据公司当年度的利润增减情况来调节。它是绩效工资的一部分，一般占到绩效工资的50%～60%（注：对于销售员奖金，主要是包括销售提成和绩效奖金，销售提成在其当年总的奖金中，占的比重较高，绩效奖金仅占40%，而绩效奖金又分为月度绩效工资和年末绩效奖金两部分，各占50%）。
■ 职能部门薪酬核定方法
在配置薪酬时主要依据下面几个要点：利用岗位评价的结果，对岗位职级划分，确定岗位薪档和薪级；根据级差进行合理调整，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，确定职能部门的薪级。比如：核定人力资源经理的薪酬，首先根据岗位评价结果，找出人力资源经理是属于管理职系的哪一档，从而核定出该岗位的工资。
年终奖金可根据年度考核结果，以及结合每月考核的结果来确定，同时也要根据公司当年度的利润增减情况来调节。职能部门的年终奖金是绩效工资的一部分，一般可占绩效工资的30%～40% 。
第八步：薪酬预算与控制
薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。要通过预算等方式进行控制，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。可以在人力资源部建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行预算。比较常用的方法是根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额，其公式为：
薪酬费用比率＝薪酬费用总额/销售额＝（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）
案例中，该公司可以根据公司去年三年的经营业绩，得出该公司的合理薪酬费用比率，根据公司现有人数，每人每月的平均薪酬，就可以算出现有的薪酬费用和销售总额。薪酬预算与销售总额紧密挂钩，销售额的增减变化直接会影响薪酬预算的制定。
薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种措施。常用的方法主要包括控制员工人数、通过薪酬总数、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制等。
在薪酬预算和控制的过程中，还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传，尽量让员工满意。
综上所述，员工的忠诚度与薪酬的关系非常密切，但同时员工还需要工作的成就感，二者同时发生作用，才能够吸引和留住公司真正所需的员工。零售行业正逐步成为的我国的支柱产业之一，其薪酬设计必须具有前瞻性，同时树立“创造价值与报酬等同”的思想，公司才会可持续发展，薪酬体制才能真正成为公司发展的有力保障。
7. 加薪与降薪的管理手段
员工主动向企业提出加薪，作为企业管理者必须明确考虑好加薪的原则，哪些该加，哪些不该加，企业必须在加薪方面确定好给员工加薪应该遵循哪些原则。
(1)员工加薪过程中经常存在的问题
没有规范的薪酬调解规范和制度
薪酬和任职资格、绩效考核结果应该关联，如果缺乏这些基本的制度支撑，加薪就变得非常具有随意性。如果缺乏统一的薪酬标准和严格的流程，导致薪酬调整难以做到公平，没有公平性的薪酬调整不但起不到激励作用，甚至对员工士气和稳定性会产生破坏作用。
加薪无法体现出员工的核心价值
员工做好做的不好结果都一样，按理来讲，如果员工有明确的考核，做的好的有奖，做的不好应该有罚。在加薪过程中如发生“厚此薄彼”，会破坏团队凝聚力和向心力。
加薪平均化或者“大锅饭”现象
有的企业尤其是国有企业的“大锅饭”现象向来比较严重，就连加薪也是简单处理，大家加得差不多，体现不出员工价值贡献的差别。搞平均主义这种传统的薪酬做法往往得不到员工的认同，更不能说发挥其激励的效力，甚至会引发员工尤其是能力强的员工的不满。
将加薪当万能药忽视精神激励
薪酬机制是一门科学同时也是一门艺术，运用得当的话可以充分调动员工的积极性和创造力，更好地为企业服务，构成双赢的局面。反之如果加薪管理不规范则会让员工对企业感到非常失望。
(2)企业在员工加薪过程中应坚持的原则
公平原则：要综合考虑外部均衡、内部相对公平、过程公平以及结果公平，最终要兼顾效率与公平;
激励原则：关键岗位的人员薪酬要有竞争性和激励性，对于核心骨干人员的加薪，不能采用大锅饭或者平均主义;
竞争原则：薪酬的外部公平性或者外部竞争性，体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较，如果缺乏竞争则容易导致核心骨干员工持续流失;
因人而异的原则：人的能力和对企业的贡献都是有差别的，人的收入也应该有差别。加薪也应体现出员工之间的差别;
绩效评价结合原则：员工要加薪，必须有绩效考核结果作为参考，防止加薪随意性。
(3)企业在员工加薪过程中相应的对策
建立科学的加薪原则和标准：企业要建立科学的《薪酬管理制度》，该项管理制度中要有相应的加薪原则和标准，才能对员工起到激励作用，才能真正体现核心员工的价值。
1、企业在员工降薪过程中应坚持的原则
（1）依法降薪的原则：
主要是依据国家相关法律的规定，吃透法律法规的内容。在降薪操作过程中除了双方协商一致变更的方法之外，法律赋予了用人单位单方变更工资的权利。
根据《劳动合同法》第40条及相关规定，单方变更主要通过以下途径来实现：
A：劳动者由于不能胜任工作而被用人单位单方调整工作岗位。这一条是基于“以岗位调整合法为前提，岗变薪变”的原则。此处的“不胜任工作”包括身体原因和工作能力原因两个方面。
《劳动合同法》第40条规定“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后可以解除劳动合同：
①劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
② 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的：也就是说用人单位在上述条件下可以单方调整劳动者的工作岗位，当劳动者患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，单位可以另行安排其它工作，劳动者不能胜任工作，单位可以调整其工作岗位，调整工作岗位后工资也得到相应地调整。
B：劳动者由于违反用人单位规章制定，依据规章制度给予降职降薪处罚的。这条首先要求用人单位必须存在明确及合法的规章制度，并明确列举按照降职降薪处理的具体情形。规章制度的制定耍符合法定程序，除此以外，单位的规章制度要对劳动者进行解释说明和公示。在依据规章制度处罚员工时，还要有充分的证据证明劳动者存在违纪行为。
C：企业科采取结构性浮动工资的管理机制，在约定范围内进行调整：用人单位可以在劳动合同中约定工资构成由固定工资和浮动工资组成。固定工资包括基本工资、岗位工资、职位（职务）工资、技能工资等；浮动工资包括绩效工资、奖金以及提成等。 既然是浮动工资，在劳动合同约定范围内就可以进行调整。
D：其它情况的单方变更：在企业管理实践中，一些地方解释及司法判例支持用人单位和劳动合同中特别约定用人单位单方调岗调薪权。
（2）制度透明的原则
企业绩效考核与薪酬管理制度透明规范，培训到位，确保所有员工对制度有清晰了解和把握，作为HR部门要保留培训的证据防止员工抵赖不认账。
（3）谨慎处理的原则
加薪对劳动者来说都是广受欢迎的事情，但是降薪过程必须慎重，否则用人单位出于种种原因对劳动者降薪，很容易引发了劳动纠纷。
A：绩效确认的原则：员工由于绩效考核结果进行降薪，要有相关确认或者通知的手段。
2、企业在员工降薪过程中相应的对策
A：绩效考核相关联的处理：员工降薪须严格依据绩效考核结果执行；
B：任职资格相关联的处理：员工任职资格级别下降可以降薪；
C：注意特殊群体的降薪：例如女职工怀孕期间不能随意换岗降薪等。
8. 如何降低工资成本
降低工资成本的唯一途径是少发工资.但这不是降低生产成本的方法.只有增加收入,才是增加利润的有效方法.