Ⅰ 什么是低成本发展战略
所谓低成本发展战略低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。比较由着名的成功案例当属格兰仕微波炉的低成本发展战略
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
��1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
��格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显着的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环
Ⅱ 什么事低成本战略
当企业生产的产品在市场上是买方市场时，价格竞争叫激烈，因此，各企业为占领市场份额，不得不采取对策，例如：有些企业规模大，实力强，可采取品牌战略；而有的企业规模小，实力弱，只能采取低成本战略，用低价格占领市场。其实汽车行业就是很好的事例。
Ⅲ 低成本/差异化/集中化战略的实施条件、利益、风险。
低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争、对手的成本，
甚至是同行中最低的成本，
从而获得竞争优势的一种战略。
差异化战略：
是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色。
集中化战略：是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某
一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、
更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
低成本战略实施条件：
1、确定开展成本分析的价值链；
2、了解和分析竞争对手的价值链；
3、研究价值活动的成本形成机制；
4、控制成本形成机制，建立成本优势
利益：
①企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗
②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进
行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力
③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以
有更大的灵活性来解决困难
④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者
望而却步，形成进入障碍
⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位
风险：
一新加入者可能后来居上
二技术进步降低企业资源的效用
三丧失对市场变化的敏锐洞察力
四受外部还价的影响大
差异化战略实施条件：
1、确定购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；
2、确定买方的购买标准；
3、评估企业价值链中现有/潜在的独特性来源；
4、制定差异化战略方案；
5、检验差异化战略的持久性
利益：
1、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度
2、
顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，
增加了新加入着进入
该行业的难度
3、差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力
4、
企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，
降低购买商对价
格的敏感度。
5、
企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，
使得替代品无法在性能上一
直匹敌
风险：
1、顾客对差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格；
2、买方需
要的差异化程度下降；
3、模仿者的威胁
集中化战略
实施条件：
基础条件：
1、服务小市场的成本比竞争对手低；
2、能够在目标市场中为购买者提供更好的产品或服务。
市场条件：
1、小市场的需求非常独特并且专业化；
2、小市场足够大，可以盈利并具有成长潜力；
3、小市场未被其他竞争对手关注。
利益：
由于采用集中化战略使企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低
成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得
以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所
以对于一些力量还不足以实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战
略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。
风险：
1、不能完全避免竞争；
2、发展潜力有限。
Ⅳ 如何实现低成本战略
根据企业获取成本优势的方法不同，把低成本战略概括为如下几种主要类型:
(1)简化产品型低成本战略;就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
(2)改进设计型低成本战略;
(3)材料节约型低成本战略;
(4)人工费用降低型低成本战略;
(5)生产创新及自动化型低成本战略;
低成本战略的适用条件与组织要
(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;
(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;
(3)实现产品差异化的途径很少;
(4)多数顾客使用产品的方式相同;
(5)消费者的转换成本很低;
(6)消费者具有较大的降价谈判能力。
Ⅳ 低成本优势战略是什么意思
一、低成本优势战略也称成本领先战略。指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。
二、在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。
三、如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。
Ⅵ 低成本战略是指企业通过什么形式来实现
实现低成本战略的主要策略：
（1）简化产品型低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型低成本战略；
（3）材料节约型低成本战略；
（4）人工费用降低型低成本战略；
（5）生产创新及自动化型低成本战略；
Ⅶ 什么是低成本战略
低成本战略也叫成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保存企业成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感用户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场中保持优势，获取高于平均利润水平的战略