A. 如何在 Project 里设置里程碑
三种方式，
双击任务在弹出的“任务信息”窗口中的“高级”选项最下面有标记为里程碑的地方，勾选一下就可以了，如图
工期设置为0
插入列“里程碑”，这一列只有两个选项，是和否，你选是就设置为里程碑了。
张连永
Microsoft Project 项目管理实战应用 培训讲师
企业内训、公开课
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B. 如何建立软件开发项目里程碑
建立项目里程碑
当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个心目中的路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在，离开目的地有多远，让我们能估算何时才能够到达目的地。
让我们利用硬件供应商或渠道商的供应里程碑来作一个简单的说明，硬件装钳完成后或收到厂家运到的产品时便是一个里程，把商品送到客户办公室让客户签收后便是另一个里程，安装测试后让客户验收便成为最后一个里程。完成这三个里程后便知道项目已经完结。
软件开发的里程碑
软件开发服务的企业，往往在签订协议时收取一笔定金，然后需要支付数月所需的开发组员薪资，而且软件开发服务商往往未能在指定时间内完成开发的项目，各种原因导致项目延误，那么便需要企业应用本身的流动资金来应付。
如何才算是一个里程碑呢？简单的说是到达一个阶段可以让客户看到部分结果的地方。就以软件开发为例（如左图），要开发一套软件，我们需要经过一定的流程或阶段。分别为信息搜集、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试。但只有四个阶段产生交付物，分别在信息搜集阶段后将产生一份《需求说明书》、在需求分析后产生一份《功能说明书》、在系统设计阶段后产生《系统逻辑说明》及《 DFD （ Data Flow Diagram ）图》、和在系统测试阶段后产生《测试报告》。每一份交付物的完结说明我们已经完成了一个阶段的工作，在客户确认这一份工作成果后我们才进入下一个阶段的工作。
每一份交付物将是整个系统开发过程中的‘里程碑’。所以里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需让客户确认。当客户确认我们的交付物后，也是客户确认我们已经在系统开发的过程中到达某一个指定的阶段，完成某一部分的工作。
确认里程碑的交付物
当我最初执行项目管理的时候，往往把交付物送交客户确认后，两三各星期下来都没有回应，不断跟进也没有多大的进展，相信很多从业人员往往会说‘客户需要太长的时间来进行确认，将影响项目的进度’。又或者会说‘客户不会确认过程中的任何交付物，因为。。。。（很多理由和原因）。。。’！这便是一个项目经理的经验问题，而不是客户会不会、或者愿意不愿意确认的问题。
当我们进行项目启动集会的时候，项目经理便应该跟项目赞助人很明确地说明确认项目过程中所产生的交付物的重要性，同时更应该清楚地说明交付物在没有确认前将不能够开展下一阶段的工作，在没有得到客户确认一个阶段的交付物时，继续开展下一阶段的工作对项目会带来莫大的风险，因为任何的工作都可能被客户推翻，可能变成废物，或需要不断进行修改。这不但浪费组员的时间及士气，更严重地延误项目的进度，延误项目的最终交付，导致项目的超时、超支。
明确的沟通
在启动集会中我们更应该透明化。应该很详细地让项目赞助人及其他参与集会的项目涉及人清楚地理解项目的整个流程和进度时间计划。让他们对项目的运作有初步的认识和了解，好能跟项目小组互相配合。同时更需要采用各种不同的软技巧（参阅项目管理技巧新探）来让客户依时确认交付物，让我们能够进入下一阶段。
当客户确认我们所提交的交付物后，便是客户同意我们已经完成了某一个阶段的工作，如果我们在合约谈判的时候把服务收费时间按项目交付物来让客户支付，那么我们不但能够有助企业的资金流动，更不用为收费的事情因项目的延误跟客户发生争执。故此在项目建立的初步阶段，我们便应该建立有关项目的里程碑和工作架构分解。让我们能更有效的管理项目的进度。
C. 里程碑的定义、作用、以及项目里程碑是什么
里程碑是设于道路旁边，用以指示公路里程的标志。也常常把它比喻在历史发展过程中可以作为标志的大事（如中国共产党十二届三中全会是改革开放的里程碑）。
项目里程碑(milestone)并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕事件(event)、项目活动(activity)、检查点(checkpoint)或决策点，以及可交付成果(deliverable)这些概念来展开的。
里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。
里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。
D. 短期项目成本及利润预估怎么写
短期项目成本及利润预估书写方式：
1.先写企业营销和产品优势。
2.再写获取利润是企业生存与的发展的需要，为使企业能够“利润最大化”我们将会不断的完善产品的设计，改进生产工艺，提高产品的精度，降低生产及管理成本，扩大销售规模，以创新求发展，以期实现项目产品的产业化，只有这样，才能大大提高企业的市场竞争力，才能将产品转化为商品价值。
3.本项目的主要获利方式是实现研究成果的商品化，形成具有公司特点的优势产品，树立公司的品牌。
4.（产品销售价格减去产品生产成本）乘以产品销售量就得到一个月的销售收入，减去收入应交纳的增值税或营业税再减去市场费用就等于一个月的销售利润。
5.如果你已经在销售某种产品，或计划销售某种产品并做了认真的市场调研，那么一定已经有了产品销售价格的数据、产品一个月保守估计的销售量数据、产品生产或获取成本的数据、以及销售该产品需要投入的市场费用预测，那么盈利预测就很容易：
对一个需要开发的项目进行成功的预估就是获得适量的资金，使您能够成功交付项目。但是，创建一个可行的项目预算 - 为客户提供价值，但仍然还能创造可观的利润
6.安全的评估。
项目经理有责任在预算内实现项目盈利。所以简单又安全的选择是高估工作量和增加一些利润，以确保项目不会超出预算。但是过于考虑安全而保守的评估会让客户对项目的预算投入估计过高，并且项目可能因为太贵而永远无法开始。
7.冒险的评估。
估算提供了一个价格 - 您需要知道您要向客户收取什么费用（何时），以便客户可以决定是否值得投资以继续项目。
拓展资料
估算提供了清晰度 -当您知道客户有多少预算时，生成成本估算的过程有助于定义方法，因为团队需要共同合作来定义总体方法，角色，职责，可交付成果，流程和资源计划。
估算提供里程碑 - 通过将项目分为阶段和任务，并分配给每个阶段的工作量，成本估算为你提供一个机会让你可以随时给项目搭搭脉，了解项目是否正在正确的轨道上。
预算决定资源计划 - 在确定方法和估计时，它还定义了你对于此项目的关注水平，有时需要活动时间安排或限制高阶主管监督的数量。
E. 建设项目管理题目:什么是“里程碑事件”。举5个常见的“里程碑事件”
“里程碑事件”是建设项目中的重要节点，根据项目的侧重点，有不同的节点。
5个常见的“里程碑事件”举例如下：
a.批准立项
需要进行对环保，消防等等方面的审批，土地规划及其采购，建筑建设许可，等等；
b.团队建设
业主管理团队，或EPC管理团队的招投标选定等等；
c.初步设计的完成
包括基础设计，扩初设计，施工图设计，以及设计审批等；
d.总承包合同签订
主要设备技术方案和招投标，采购合同签订；工程建设施工方招投标，施工合同签订等；
e.现场开工（奠基）
包括施工许可，场地平整，土建施工，设备安装，管道安装，调试，联动等。
(5)怎么在项目里程碑中加成本扩展阅读：
建设项目管理的内容
1.建设项目的集成管理
建设项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种建设项目工作能够很好地协调与配合目的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展建设项目集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个建设项目的成功。
这项管理的主要内容包括：建设项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。
2.建设项目的范围管理
建设项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个建设项目或项目阶段所需和必须要完成的工作范围以及不断维护和更新建设项目的范围的管理工作。开展建设项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保建设项目的成功。
这项管理的主要内容包括：建设项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。
3.建设项目的工期管理
建设项目工期管理也被称为项目时间管理，它是为确保建设项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。开展建设项目工期管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保建设项目的成功。
这项管理的主要内容包括：建设项目活动的分解与定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与项目作业计划的编制和项目进度管理与控制。、建设项目的造价管理
4.建设项目的造价管理
建设项目造价管理也称为项目成本管理，是在建设项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的有关建设项目成本和价值的管理工作。开展建设项目造价管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本和努力提高建设项目的价值。
主要内容包括：建设项目所需资源的规划、项目成本的预算、项目成本的预算和项目成本的监控、项目成本的各种预测和筹资管理等。
5.建设项目的质量管理
建设项目质量管理是为确保建设项目质量能够达到要求所开展的一种项目管理工作。主要内容包括： 建设项目的质量规划、项目质量保障和项目质量控制等。开展建设项目质量管理的根本目的是要对一个项目的工作和该项目的产出物的质量进行严格控制和有效管理，以确保一个建设项目的真正成功。
这项管理又可以分成建设项目产出物的质量管理和建设项目工作质量管理两个方面。
6.建设项目的人力资源管理
建设项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展建设项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学确定和有效地管理，以确保建设项目的成功。
主要内容包括：建设项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。
7.建设项目的沟通管理
建设项目沟通管理是为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目的信息，以及及时合理地开展沟通而开展的管理工作。建设项目沟通管理的根本目的是要对项目所需信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效管理，以确保建设项目的成功。
主要内容包括：建设项目沟通计划的制定、项目信息的传送、项目报告和会议管理等方面的内容。
8.建设项目的风险管理
建设项目风险管理是为确保能成功地识别出建设项目风险、分析和度量项目风险以及应对项目风险所开展的各种建设项目管理工作。建设项目风险管理的根本目的是要对建设项目所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制，这是针对项目的不确定性而开展的降低损失和抓住机遇的一种管理工作。
具体管理内容包括：建设项目风险的识别和度量、项目风险对策的设计和项目风险的控制等。
9.建设项目的采购管理
建设项目采购管理是为确保项目组织能够从外部寻求和获得项目所需资源的一种管理工作。建设项目采购管理的根本目的是要对项目所需资源的获得过程和结果进行有效地管理，以确保建设项目能够及时合适地获得各种资源。
这方面管理的主要内容包括： 建设项目采购工作计划的制定、资源寻求过程与采购合同的管理、资源供应来源的选择与合同履约管理等。
F. 实际项目中如何控制成本与进度
在实际项目中控制成本与进度时，主要是根据预计的进度控制成本费用的投入，采用按需供应的方式，并计算了解使用的情况，及时调整应该变动的费用投入数量，既能保证项目进度的需要，又不给其形成损失浪费的机会，这样，就能比较好的控制成本与进度了。
G. project设置中的一个问题
自定义工作环境
1、 请显示“超级链接”表；
2、 请在“资源工作表”视图中显示“使用状况”表；
3、 请在当前视图中使用菜单方式编辑“成本”表，删除“固定成本累算”所在行，并设置不显示在菜单中，最后应用该表；
4、 请在“工时”表的“实际工时”行的上方添加一个“工时”行，最后不应用该表；
5、 请将“任务名称”列的标题设置为“工作计划”，数据对齐方式为“居中”。
6、 请将“比较基准工时”列进行隐藏，再新建一列，并将标题设为“限制日期”。
7、 使用右键方式新建表，显示“比较基准成本”域，最后应用该表；
8、 使用菜单方式建立一个名称为“任务总成本”的表，包含“备注”域，并应用该表；
9、 使用菜单方式复制“日程”表为“日程安排”，并应用该表；
10、 使用菜单方式复制“工时”表为“工时计划”，并设置日期格式为####年##月##日，最后应用该表；
11、 请删除名为“延迟”的表；
12、 请删除当前项目中的资源表“产品开发计划”；
13、 将“成本10”域重命名为“计划成本”；
14、 使用菜单方式将资源下的“日期1”重命名为“资源日期”；
15、 使用菜单方式为“计划成本”域自定义值列表，包括“10”和“9”两项；
16、 使用菜单方式将“文本1”重命名为“性别”，并为其增加“男”、“女”两个值；
17、 为“成本8”域设置公式“【CV】+【SV】”，要求：直接输入公式；
18、 使用菜单方式在成本3域内设定公式“实际成本-实际加班成本”，要求：不能直接输入公式；
19、 使用菜单方式为“成本9”域设置公式“【成本1】+【成本2】”；
20、 定义一个只显示关键任务成本的单一视图，要求：不分组，最后应用该视图；
21、 使用菜单方式自定义单一视图“成本”，使用“成本”表，“工期”分组，“工时超过预算”筛选器，最后不使用该视图；
22、 自定义单一视图，使用“跟踪”表，“里程碑”分组，“关键”筛选器，最后使用该视图；
23、 使用菜单方式自定义复合视图“改进甘特图”，要求：上方显示甘特图，下方显示关系图，最后使用该视图；
24、 请修改“资源分配”视图，下方显示“甘特图”，并要求：显示在菜单中，最后使用该视图；
25、 请删除“视图1”；
26、 请将位于“global.mpt”中的视图”调配甘特图2“重命名为”备用视图“，然后再进行删除；
项目控制
1、 当前项目已经批准，请将其保存为比较基准计划；
2、 将当前项目保存为比较基准计划，类型为中期计划，并且保存完整项目；
3、 将当期项目保存到默认路径，要求：保存为有基准的项目；
4、 更新当前完整项目；
5、 将整个项目更新到2010年5月1日完成，并设置按日程比例进行更新；
6、 设置项目更新到2010年4月15日完成，并将未全部完成进度视为0，只更新选定任务；
7、 更新任务“完成电气设计”的实际工期为“5工作日”；
8、 将当前项目中的“机械设计”进行更新，完成百分比为10%，剩余工期为5工作日；
9、 打开当前任务的更新任务对话框，并在其中设置备注：该任务暂不考虑；
10、 将任务“修改代码”按完成百分比进行更新，完成百分比为80%；
11、 在开发新产品项目中，对“任务一”进行更新，其中实际开始的时间为2010年4月1日，任务已经完成60%；
12、 更新任务“进行风险分析”的实际完成日期为“2010年5月27日”；
13、 设置“任务一”的实际开始时间为2010年4月1日，实际完成日期为2010年4月5日；
14、 更新当前选中任务的剩余工期为“10工作日”；
15、 在当前项目中，对“完成设备列表”任务进行更新，其中实际开始时间为2010年3月29日；实际工期6天，剩余工期2天；
16、 在当前视图中，查看跟踪表；
17、 在当前项目中，直接更新“建筑学设计”的实际开始时间为2010年4月1日，实际完成时间为4月15日，并查看效果；
18、 在当前网络图视图下，直接将“开始建筑学设计”的实际工期设置为10个工作日，剩余工期为5个工作日，要求：不能使用对话框；
19、 设定当前网络视图的模板为跟踪，并将当前选中任务的百分比设置为50%；
20、 将当前项目中“工程师”的实际工时设置为10工时；
21、 设置“项目12”项目中的“技术工人”的完成百分比设置为50%，剩余20工时；
22、 切换到跟踪甘特图视图以查看项目执行和比较基准的对比情况，并设置在甘特图中显示比较基准信息和日期任务信息；
23、 在当前项目中找出关键路径，显示日期，不显示链接线；
24、 在当前界面中显示“跟踪”工具栏；
25、 跟踪工具栏为所有任务在3月30日星期二添加进度线；
26、 通过跟踪工具栏将当前“开会”任务按日程更新；
27、 设置项目次啊用实际成本的计算方式，并设置“开发工作完成”周一以的实际成本为6000元；
28、 通过“任务分配状况”视图设置“技术人员”周二的实际发生成本为2000元；
29、 将“专业支持”任务的固定成本修改为500.，再查看当前任务的总成本；
30、 将“二层”任务的固定成本累算方式设为开始，并查看该任务的总成本；
31、 请找出成本超过预算的任务；
32、 使用“成本跟踪”窗体，均使用默认设置；
33、 使用“成本跟踪”窗体对“任务一”进行跟踪，并设置名称为“初步估算”，工期为5，完成百分比为20%；
34、 使用“成本跟踪”窗体对“开发人员”进行跟踪，并设置名称为“多媒体制作人员”；
35、 请通过“任务工作表”显示当前项目的盈余分析表；
根本就针对这两项设置，你认真看一下吧
希望能帮上你，同时也希望能采纳
H. 如何在project 中设置里程碑，请高手指点，谢谢！
新建一个任务，任务的工期为0，开始和结束的时间全部都改成2007年7月12日，当提醒你“任务在项目开始之前开始，是否更改项目开始时间”时，选择否即可
I. 易趋项目管理软件上的里程碑计划是什么怎么设置里程碑计划
易趋的里程碑计划也叫“管理阶段”，顾名思义就是在项目的重要节点设置一个里程碑，提醒领导层检验交付物和评审项目。在一个战线较长的项目中，如果没有里程碑，高层领导可能要一年之后才能看到相关成果和进度，没法对项目进行评估，做出正确的判断。在易趋上，里程碑计划是面向高层领导的，WBS分解计划是面向执行层的，不同的角色有对应的计划视图，项目管理才能更轻松。