A. 怎样做到降低边际成本
边际成本是指厂商每增加一单位产量所增加的成本 降低边际成本只有扩大产量 但扩大产量的基础是市场有需求， 比如说你为了生产一个瓶子 而需要投入1万元的设备成本 所以生产一个瓶子的成本比较高 当我们生产一万个瓶子的时候 再多生产一个瓶子的成本就可以忽略不计的 。
B. 关于拥抱物联网时代：里夫金谈零边际成本社会，此篇演讲稿的概括
有关概括可以到物联商业网中去查看，里面对本次演讲有观点性文章。下面是演讲的开端：
我们现在正在看到一个全新的趋势，一个新的经济体系正在初现轮廓，它正在登上世界舞台。我们把它称为共享经济，它是以协同共有为基础的。这种协同共有和共享经济是资本主义和社会主义出现以来，我们地球上出现的第一个新的经济体系。所以，我们可以认为它是一个全新的体系，但是它的影响是巨大的。
共享经济和协同共有蓬勃的发展，它首先是在资本主义社会和社会主义都在发展，有时候它们会相互矛盾，但是有时候却可以相互促进。到2050年，我们将拥有非常成熟的混合的经济，一大部分是资本主义，一部分是协同共享的经济，一部分是交换的经济，一部分是共享经济，资本主义本身也在不断地改变。比如说我们说过的各种各样的网络，亚马逊也好，阿里巴巴也好，腾讯也好，他们同时构成一个巨大的网络，改变我们的社会。
这样一个经济的转型意味着我们会进入一个混合的经济时代，背后的动机就是我们所谓的零边际成本社会，我们说到零成本，指的是边际成本，就是你要多生产一个单位的产品或者服务需要增加的成本。我在沃顿商学院当讲师，那是世界上历史最悠久的商学院，我经常在那儿讲课，学生都是世界上大公司的老板，各种公司的CEO都来听我讲座。在经典的经济学里面，我们都说边际成本压得越低越好。但是我们现在看见那种新的样态，这种样态是以前资本主义从来没有出现的，亚当斯密等都没有见证到这种样态的出现，这个样态就意味着市场不可见的手，无形的手会非常成功。
但是与此同时我们会看到，这样的一个发展一方面会使得资本主义非常繁荣，另外一方面又等于资本主义会过渡到另一个经济样态，这是资本主义面对的两难的境地。所以资本主义在它的内部出现一个新的经济态势，同时它也要学会跟这种新的经济态势共处。到2050年，资本主义还会存在，但是呢，经济社会不再是由资本主义来专断了，它需要跟新的经济态势共处，这就是它所面临的矛盾。在工商企业里面，我们一直强调，企业家要去寻找新的技术，从而提升自己的生产效率，降低边际成本，生产出更加便宜的服务和产品，这样才能让他们抓住市场。才让他们获得消费者，才能给他的投资者带来极好的纯利润。这样一个趋势的话在我们过去整个商业历史当中一直贯穿着，所以我们一直需要技术革命来给我们带来更好的生产力，这样才能给我们带来降低边际成本，以至于不断趋近于零，以至于最终让我们的产品在很多的时候甚至看起来是免费的，这样的话才能够让我们不断突破市场的边界。现在这样的趋势正在不断发生，我给大家讲历史上的一些趋势和背景吧。
C. 边际成本下降的时候我们是不是应该投入更多生产要素,扩大产量
（1）先明确一点：边际成本是指，额外一单位产量所引起的总成本的增加。总成本=固定成本+可变成本。通俗地来说，产量的增加会分摊固定生产要素，固定成本被分摊到更多单位的产品上，使得边际成本降低。
（2）区分短期与长期的前提是，所有的生产要素是否都可变。短期来说，像厂房、设备等固定投入不变；原材料、工人等生产要素可变。而长期来看，企业的所有生产要素都是可变的。
（3）短期来看，企业的平均总成本先降后升。其原因是：在企业的产量达到一定数量前，每增加一单位可变生产要素，所增加的产量超过以前每单位可变要素的平均产量（MQ>AQ），此时总产量是增加的，ATC会随着产量的增加而递减；反之，随着可变生产要素的持续增加，MQ<AQ，此时ATC会随着产量的增加而递增。也就是说，固定生产要素的效用下降了。
（4）长期来看，企业的平均总成本也是先降后升。其原因是：企业往往经历规模报酬递增、不变、递减阶段。初期随着产量的扩大，使用的厂房设备等规模扩大，产品的生产经历规模递增阶段，表现为产品的单位成本将随着产量的增加而递减（此时是生产水平高，工人的专业化程度高）；之后，最好的设备和专业化利益已经全部被利用，此时可能进入规模报酬不变阶段。最后，随着企业的规模扩大，大型组织中内部管理的协调成本增加，往往会使得ATC递增。
供参考。
D. 当代年轻人应该怎样体面的省钱
第一种是真的省钱，能不买的尽量不买，能不用的尽量不用，能不吃的尽量不吃，低欲望低消费。比方说用纸盒子外面套一层薄膜当作洗脚盆！
以前总是给我们灌输这样的道理，钱是挣出来的，不是省出来的，会花钱的人才会挣钱。现在在一线城市才觉得钱是省出来的。不理性消费，每年都会花很多冤枉钱。而且在一线城市，有多少钱都是可以花完的。
E. 如何处理边际成本和可变成本
边际成本实际上在任何级别的输出，增加一个单位产量增加的工资，原料和燃料的期望的变化的成本。
边际成本是在生产的一定的水平，增加或减少的变化引起的总单位生产成本的数目。通常计算的可变成本。用于确定改变生产在经济的边际成本是合算的。它是常用的会计和商业决策方面的管理。例如，生产的产品100台，5000元，50元的单位成本，总成本。如果生产的101，5040元的总成本，同时增加产品的40美元的费用，也就是40元的边际成本。当实际输出未达到一定限度时，生产的边际成本减小与扩展;当生产超过一定限度时，生产的边际成本，并增加与扩展。因为，当生产超过一定限度时，总的固定成本将增加。这表明，影响扩大分阶段增加产量超过一定限度（容量）引起的交总固定成本的边际成本的重要因素。
固定成本（又称固定成本），相对于可变成本，是指在一定时间内的总成本和业务范围有一定体积，而不是增加或减少业务量和变化的影响在能源成本保持不变。然而
按一定的时间框架和其总业务量的范围内，它的固定成本特征保持不变，相对于单位业务量的固定成本，份额单位的业务量（负担），并增加流量切成反向变动。
总固定成本只在一定时期和一定范围的流量是固定的，这意味着，固定性的固定成本是有条件的。这里所说的被称为一系列相关领域。如改变超出此范围的业务量，固定成本将被改变。
F. 边际成本的通俗例子
百年的工业经济告诉我们这样一个规律生产一件产品越标准化越好、越流程化越好、款式越少越好，规模越大越好，为什么呢？
因为要降低成本，但是降低的是什么成本？是生产成本还是人工成本，是采购成本还是时间成本？
这些都没错，但是我们再深挖一层经济学有个成本叫边际成本。
什么叫边际成本？
举个例子：比如一架飞机的核心载客人数是一百个人，当坐了八十个人的时候再多增加一位乘客航空公司会增加多少成本呢？几乎没有增加！
边际成本：“飞机票可以只卖一块钱。”
但是想一想：这架飞机增加的第一位乘客相当于增加了多少成本呢？几乎是整架航班的成本！
夸张的理解一下：理论上飞机上的座位在起飞前，可以只卖一块钱。经济学中边际成本是生产者理论中的一个概念，是指额外生产一个产品需要付出的成本，相应的每多销售一单所获取的收益就是边际收益。
边际成本就是每多一个的成本。
边际收益就是每多一个的收益，
经济学的思维本质上就是边际思维，我们日常的选择一般都是边际选择。
什么叫边际选择？
举个栗子：比如中午你饿了，你不能选十年后吃什么、一个礼拜后你吃什么，你要选的是这顿午饭我要吃什么。这就是边际选择，下一个，马上要面临的选择就是边际选择。那每一个人所拥有的时间、经历、金钱都是有限的，选择就是这些有限资源的再分配，就是从此多彼少，此少彼多里面选择一个。还是一顿午饭：哪一家更好吃、哪一家更便宜、哪一家更快啊等等这是你的选择。
边际成本：“飞机票可以只卖一块钱。”
那么如何降低边际成本、怎么让边际成本无限趋近于0呢、一旦边际成本趋于0变成什么样子呢？
规模经济能够降低边际成本
降低边际成本就是规模经济最核心的指导思想，
比如格兰仕的成功就是玩转了规模经济：他是当格兰仕的生产规模达到一百万台他将那些出厂价定在规模是八十万台企业的成本价以下；
规模达到四百万的时候，又将自己的出厂价调到规模是二百万台企业的成本价以下；
规模达到一千万了，出厂价又降到规模是五百万台企业的成本价以下。
规模一提升，就把出厂价压低到别人的成本价以下，大家都知道规模越大，成本越低。我们要做的就是把规模提升提升在提升，价格压低压低再压低！
这种玩法就是用价格优势将规模小成本价高的企业一次又一次的大规模被淘汰掉，使行业集中度不断提高最后使整个行业的成本不断下降。
从93年格兰仕进入微波炉行业到现在20多年的时间，微波炉的价格由每台三千元降低到了现在每台三百元，规模经济的力量可见一斑！
互联网经济思维降低边际成本
为什么国家大力倡导互联网企业，还不是因为互联网企业大多都带有边际成本趋近于0的属性。
再举个较为浅显的栗子：一个传统的线下书店，因为陈列成本太高所以大部分的书都没有办法展示出来，但是像亚马逊这样的书籍电商平台卖书这件事的边际成本几乎变成零了，理论上亚马逊可以展示无数本书而几乎不需要额外增加成本，这也是为什么亏了二十多年的亚马逊一直都有投资者的支持。因为一旦盈利股价就会一直暴涨、节节攀高，究其原因就是一旦过了盈亏平衡点，由于销售成本几乎趋于0的优势，未来能够创造的价值就会成指数级增长不可估量！
边际成本：“飞机票可以只卖一块钱。”
0边际成本，协同共享经济
着名的一个思想家杰里米·里夫金提出了《零边际成本社会》，书中开创性的探讨了一些概念：包括极致生产力、协同共享、产销者、生物圈生活方式等等，描述了数以万计的人生产和生活模式的转变。
这本书里的概念有些晦涩，他认为产销者正在以近乎零成本的方式生产制造并分享自己的信息、娱乐、绿色能源、3D打印产品等等，他们也通过社交、媒体、租赁商、合作组织以极低或零成本的模式分享汽车、住房、服装和其他物品等等。你看共享单车、共享汽车、民宿租房，共享经济这么火本质上就是这个原因。里夫金认为在未来：
使用权将胜过所有权，
可持续性将取代消费主义，
合作共赢会压倒零和竞争，
交换价值将被共享价值所取代！
额外生产一个产品需要付出的成本是边际成本：
G. 边际成本的经典例子有哪些
边际成本定价 边际成本定价是销售公司将其商品价格降低为等于边际成本的地方，下面具体列举生活中边际成本的3个例子：
1， John Monroe拥有一家名为Monroes Motorbikes的私人企业。在他创业的第一年，他以100,000美元的价格生产和销售10辆摩托车，制造成本为50,000美元。在第二年，他继续以15万美元的价格生产和销售15辆摩托车，制造成本为75,000美元。 首先，我们计算总成本的变化。在这种情况下，从50,000美元增加到75,000美元-结果是增加了25,000美元。然后我们计算数量的变化，从10增加到15。增加5。然后，我们将总价格的变化（25,000美元）除以数量的变化（5），这等于每辆摩托车的边际成本5,000美元。
2， 鲍勃·瑞安（Bob Ryan）在伦敦市中心拥有一家面包店。他有许多固定成本，例如租金和购买机械，耕作设备和其他设备的成本。然后，他有很多变动成本，例如员工，水电费和原材料。 在经营的第一年，他的总成本为100,000美元，其中包括80,000美元的固定成本和20,000美元的变动成本。他设法卖出50,000件商品，赚了200,000美元。 在营业的第二年，总成本增加到120,000美元，其中包括85,000美元的固定成本和35,000美元的变动成本。他设法卖出了75,000件商品，赚了300,000美元。 我们可以看到，固定成本增加了，因为需要新设备来扩大生产。由于需要更多的员工和原材料，可变成本也会增加。两者相加会增加20,000美元的成本。同时，生产和销售的商品数量增加了25,000。因此，这些成本的边际成本是通过将额外成本（20,000美元）除以数量增加（25,000）而得出的，每单位成本为0，80美元。
3， 朱莉·波特（Julie Porter）拥有一家纺织公司，该公司每年生产200件连衣裙，制作这些连衣裙的成本为15,000美元。她开始经历需求的增长，并要求增加20件礼服。结果，她想找出是否值得做些额外的衣服。 她计算了材料和其他成本，发现要再多制造20条衣服，她要多花2,000美元。然后可以通过将成本除以数量来计算这些边际成本。因此$ 2,000 / 200，等于每件衣服$ 100。 为了使她能够获利，她将不得不要求顾客为每件衣服支付超过100美元的费用。
拓展资料：边际成本定价是销售公司将其商品价格降低为等于边际成本的地方。换句话说，它降低了价格，以至于不再能从中获利。通常，如果一家公司的需求疲软，他们会这样做，因此将价格降低到边际成本以吸引客户。 或者，该企业可能正遭受现金短缺的困扰，因此需要迅速出售其产品以获取现金。可能是为即将支付的债务付款，或者可能只是因为流动性不足。同时，它可能会采用边际成本定价策略来减少库存-这在时尚界尤其常见。
H. 新经济时代下如何做好人力资源管理
“天涯若比邻”，在IT技术尤其是互联网技术发展的支持下，已经不再是曾经的心心相连，而是普遍扩展到了日常领域，如人际沟通、消费娱乐与远程贸易。这就是新经济时代，我们当下所处的时代。在新经济时代，企业管理已经不能再拿往常看法视之。在这里，知识爆炸性增长，信息以量级速度传递和共享，网络消费和娱乐备受青睐，网络舆论威力巨大，人们眼光更为挑剔，需求丰富化，价值观多元化。在这里，企业要想建立或保持竞争优势，需要以更加开放的理念，打开快速响应的通道，时刻以客户体验为中心，创造性的建立企业经营模式和高效率的组织架构，采用最先进的IT技术和虚拟化手段，用专业化、关怀化的服务去赢得客户，推崇价值创新和终身学习，实行阶段性的差异化战略。作为新经济时代下最具代表意义的互联网企业，是这个时代背景下最具活力和管理参考价值的企业。探讨新经济时代下的人力资源管理策略，以“互联网企业的人力资源管理策略”为路径，应该算是一个妥当的引申吧。谈到互联网企业，当然首先要说说目前互联网企业的几大类型。笔者认为，目前互联网企业可总体概括为八大类型：一是门户网站类，如新浪、搜狐、网易等，二是搜索引擎类，如网络、谷歌等，三是网络游戏类，如盛大、九城、征途等，四是即时通讯类，如腾讯、MSN等，五是电子商务类，如易趣、阿里巴巴、淘宝、当当等，六是网络招聘类，如前程无忧、智联等，七是旅游酒店类，如携程、E龙等，八是网络社交类，如世纪佳缘、FACEBOOK等。当然，实际上，现在的互联网企业五花八门，不一而足，而且业务单元交叉，相互涉足。不过，就影响力而言，大概可归总为以上八大类，一些细小的分类，则可归于八大类之下。不同类型的互联网企业，企业管理的侧重点有所不同，但整体来说，面对的行业特征与管理挑战是一样的，人力资源管理实践也大致相同。下面，笔者就互联网企业的人力资源管理策略作具体阐述：一、互联网企业的人力资源管理，首先应把握好行业特征和企业战略，了解好互联网从业人员的个性特征与诉求，从中掌握好基础与关键点，然后做出有效的人力资源规划。（一）人力资源管理只有把握互联网行业特征，才能有的放矢、重点突出。互联网企业行业特征大概有以下三个方面:1、行业发展快速多变，竞争激烈。互联网行业是一个新兴行业，行业技术发展迅速，商业模式极富创新。为此带给互联网企业的战略挑战非常之大，互联网企业只有不断的发展创新，在诸如商业模式、业务模式、管理模式、物流模式等方面下足功夫，不断追求卓越，追求效率，做到既前瞻又务实，才能引领产业发展，形成强大的竞争力。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是企业组织架构频繁变更，部门整合加剧，而员工的招聘、培训、调配、劳动关系等工作因此变得更为重要和紧迫。2、涉及产业多元交叉，融合发展。缘于互联网的虚拟特性，目前的互联网企业，除非是初期发展阶段，很难说会有单独业务模式，最终的走向都是多元融合，以形成整体优势。如阿里巴巴，涵盖B2B贸易、B2C贸易、网络支付和搜索引擎等领域，腾讯，涵盖即时通讯、网络游戏、门户新闻、网络视频、网络交友、输入法等领域，盛大，涵盖网络游戏、网络文学、网络在线等领域。真正具备领导地位的互联网企业，都不会是单一业务模式。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是人力资源管理者必须对多产业特征和属性广泛涉猎并有所把握，这样才能做好组织架构设计、人力资源规划、职岗分析和流程规范，对岗位任职资格和胜任素质有更清晰的认识和把握。3、追求客户量级规模，关注体验。互联网具有虚拟性，正因如此，互联网企业耗费的是信息资源与创造力，而不是物质资源。不同于传统行业，互联网产品具有非物质性，如无限复制性、无限共享性和无限使用性，因此它追求的是用户量级，只有用户数量规模越大，它的边际成本才越低，利润才越大。而要追求用户量级，尊崇客户价值，关注客户体验，牵住客户的心，就是其中的关键。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是由于企业对消费者数量增长和体验的密切关注，市场和客服在管理中尤为重要，因此，人力资源管理上必须将市场及客服人员供求及客户意识和领导力的提升作为战略重点，并在此方面投入大量的资源。（二）企业战略，大如商业模式、赢利模式及行业标杆建立等，小如年度发展规划和项目规划方案，都是人力资源管理战略规划的前提基础。1、互联网的行业特征，很大程度上决定了其商业模式的多样性及创新性，而企业采用何种商业模式，又对人力资源管理有不同的要求。如淘宝的C2C平台模式，其重点在于平台构建，不在于自建物流，而当当网的B2C模式，不仅要做好平台构建，而且对采购和物流方面有很高要求。不同的商业模式在组织架构和人力资源管理上的发展战略当然不同。人力资源管理者只有深刻理解企业商业模式，才可能建立起真正有效的人力资源规划。2、互联网作为新兴行业，赢利模式不断创新。好的赢利模式的创新与选择，是企业最大的发展战略。诸如基础服务免费、第三方付费、增值服务收费等方式，对企业品牌管理、平台研发和广告营销提出了特别的要求，因此，对人力资源管理提出了更高的要求，对人力资源管理提出了人员需求和相关人力资源管理内容（如培训、考核及薪酬等）上的挑战。3、互联网企业经过几十年的迅猛发展，已经在不同领域形成了市场及管理领导型企业。而近代商业发展经过几百年的发展，已经形成了全球范围的企业典范。为此，企业在发展战略上，建立行业标杆，树立学习的榜样，是企业迅猛发展最好的方法。同样，如何选取标杆，对人力资源管理而言是一种非常大的挑战，毕竟要依据行业、文化、发展阶段等因素综合考量，标杆选择错误，对企业的影响巨大，而选择正确，则无疑是一种巨大的助力。4、企业的发展战略，不仅限于商业模式、赢利模式和标杆学习，在具体的市场、管理、人才战略等方面的规划同样重要。人力资源管理者只有在知悉企业发展战略的基础上才能有效规划人力资源发展战略。而其中的挑战，不仅在于企业高层的人力资源管理意识，也在于人力资源管理者积极的作为和有效的行动，从而产生影响力和促进力，当然还有部门间的有效沟通与协调。（三）把握好互联网从业人员的个性特征与诉求，决定着互联网企业员工的选、育、用、留等人力资源管理策略的有效性，将为企业的人力资源供求平衡产生极大作用。1、自我意识非常强烈，普遍关注自我。这是同现代80后、90后员工价值观的发展趋势是一致的。缘于员工自我意识的强烈，在人力资源管理策略上更需要注意对员工沟通、服务的提供，让员工充分参与到企业管理中。只有这样，才能满足员工被关怀的感觉，才能让员工感到受重视和能力被充分发挥，达到员工通常的心理预期。2、就业观念变化大，职业流动性大。互联网从业人员的学历普遍较高、年龄普遍较轻，自我意识比较强，行事不太受束缚，这导致他们的就业观念通常变化较大，职业流动性也大，企业忠诚度较之其他行业更低。因此，对人力资源管理而言，如何做好员工的职业生涯设计，打造良好的晋升制度与薪酬激励体系，能否提供菜单式福利和弹性工作时间，决定了能否有效留存员工和激励其干劲。3、富有激情，但情绪变化大。由于互联网从业人员普遍年轻，对前途充满着希望与梦想，所以让梦想与现实产生落差，自信心受到打击时，情绪变化通常很大。因此，人力资源管理上，需要充分关注员工的工作生活各个方面，加强企业与员工的沟通和员工之间的相互沟通，同时从培训和文化上下功夫，提高员工的心理素质和抗压能力。只有这样，才能保证员工的情绪稳定性，保证工作不受情绪的影响。二、互联网企业在人力资源管理战略上，以人力资源规划为基本点和支撑点，以人员招聘、员工培训、绩效考核等模块为重点，让薪酬福利、劳动关系管理、企业文化等模块与之相配套。同时，应该遵循一些基本原则，以保证战略执行的无偏差。（一）人力资源管理战略的要点：1、以人力资源规划模块为基本点和支撑点。人力资源规划是人力资源管理其他模块工作的基础，只有做好这一工作，其他模块的工作才能变得有效。2、以员工招聘、培训、绩效考核管理等模块为重点。员工招聘和培训，是人力资源供给的内容，员工绩效考核管理是人力资源激励的内容，三者均是人力资源管理中作用最为直接、作用最为日常的工作，资源投入也最为广大。因此，应无可争议地成为管理重点。3、让薪酬福利、劳动关系、企业文化等模块密切配套。这三者都是人力资源激励的内容，之所以说这三者不是重点，仅仅是因为相对来说其所需投入的资源和工作周期不同于其他模块。但要让人力资源规划、招聘、培训与绩效考核等模块发生更大的作用，这三者必须建立配套机制。（二）人力资源管理战略的基本原则：1、定位明确化。人力资源管理，首先要明确自身的定义，将自身的角色界定清楚。一般来说，人力资源管理的角度如下:1) 平台的角色。人力资源管理，首先是建立一个管理的平台，包括组织平台、制度平台与信息平台，让公司所有涉及人力资源的内容在一个统一的平台上连通，所有工作通过人力资源平台得以更好完成。2）服务的角色。人力资源管理，是企业中的职能管理，服务于公司的战略营销，免不了具体战术执行。因此，人力资源管理必须做好基本服务，让战略营销方面得到人力资源方面的有力支持。3）顾问的角色。人力资源管理，是一个技术性非常强的职能。相较于战略营销与其他职能管理部门，人力资源管理者应该成为一名指导其做好辖内人力资源管理的顾问角色，帮助其解决人力资源管理方面的问题。2、民主集中化。1）民主化。所谓民主化，就是集思广益，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”只有在人力资源管理中充分实行民主化，就会让人力资源管理决策有更多维的视角，不同的人从不同的角度提出看法与建议，可以让事物更加客观的呈现出来，有助于决策的科学化。2）集中制。光有民主，是远远不够的。因为民主可能导致意见不统一，无法形成合意和共识，因此，必须在民主之后进行必要的集中，让民主的力量发挥出来。3、管理信息化。现代信息技术的发展，让管理变得更加透明和便捷，使得管理信息得以有效共享，减少信息沟通的阻碍与误会，从而让管理更为有效。人力资源管理是一个非常需要信息沟通的职能，其信息沟通的有效性非常重要，甚至起到至关重要的作用。4、流程标准化。所有人力资源管理内容，均应形成制度流程，并一律标准化操作。这样做的目的，是做好系统统一，使得各项工作能够有效兼容共享，同时避免人为失误。三、人力资源规划，无疑是人力资源管理中最重要的环节。互联网企业的人力资源规划，应做到前瞻化、系统化和标准化，应着眼于有效构建和完善企业的组织架构，明确划分部门职能，再进行全面、深入的岗位和人员分析，建立起完善的职岗体系和人岗匹配，然后在此基础上分析人力资源供需的内外部影响，有效预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系。（一）如何构建和完善企业的组织架构，明确部门职能，进行岗位和人员分析，以建立完善的职岗体系和人岗匹配？1、如何构建和完善企业的组织架构？首先是搭建一个好的组织框架，使之适应企业的发展，快速高效，同时具有可持续性。其次是持续改进，不断完善，使得架构组合逾加严密和默契，改善不足，实现制衡。再次是通过组织架构和部门职能的明确，打破部门壁垒，实现企业部门间的无边界，搭建人尽其才、才尽其用、用能有效、效可融人的激励平台。企业组织架构是是人力资源管理最基础、最重要的支撑平台。虽然企业的组织架构，基本上是由企业老总规划设计，但人力资源管理者应提供专业的意见以供参考。在组织架构定型后，着力于如何将组织架构平台的效率进行提高，使得企业资金流、信息流、物流、工作流更为高效，使得企业内民主与监督做得更为出色，从而为人力资源管理提供更好的平台环境和体制支撑。一般来说，企业组织架构可大致分为三大类型：一是传统型，如直线式、矩阵式等，二是效率型，如扁平式、项目式等，二是制衡型，包括分权式、审计式。对人力资源管理而言，互联网企业在组织架构上的平台建设更易构建。由于其所属行业的研发-市场—客服—物流的驼峰型结构，所以将上述三大类型的组织架构加以融合，形成现代企业最佳组织架构，将是最为可行、最为有效的组织架构。下面具体说明：1）先构建起传统的直线式组织架构，以之作为整体组织架构的基石。传统的直线式组织架构，它有着管理直接、便于控制的优点。因此，互联网企业也不例外，仍应将之作为基础架构，再在此基础上配合相应架构形式，这样形成一个综合的丰富化的制衡架构。现实中，直线式组织架构是当下绝大多数企业所应用的基础架构，由于它的优越性，从古至今长盛不衰。2）在基础架构的基础上，加强其本身的扁平化，形成扁平式结构。所谓扁平化，即对组织管理层级加以简化，让管理层级尽量压缩，适当增加每一层级的控制幅度。扁平式结构的目的在于提高沟通和执行效率，避免大企业病与官僚主义，以期快速、灵活地应对市场变化。扁平式结构的关键在于提高管理者的团队领导力和管控能力，有效减少管理层级，同时平衡好管理与专业之间的关系。随着社会的发展，企业管理水平越来越高，管理理念也越来越先进。扁平化是管理交流中最常提及的一个词汇，是目前企业增效的有效手段。目前中国政府进行的大部制改革，就是治国版的扁平化举措。3）在基础架构基础上，标准化矩阵式结构。所谓矩阵式，除了直线管理式外，加入了职能管理式，形成矩阵结构。矩阵结构，既保持了直线式的简化，又加入了职能式的专业，实现了有效的融合。矩阵式结构的目的在于既保持了管理的高效率，又增强了职能的专业度，矩阵式结构的关键在于矩阵的纵横架构平衡与交叉考核的权重设计，当然还有先进的IT系统。当前许多企业，如海尔，既成立了各事业部，同时又成立管理本部，这就是典型的矩阵式结构。4）在基础架构的基础上，常态化项目式结构。所谓项目式，就是在日常工作中，针对一些项目工作或专案，从各部门抽调相应的专业人员，成立专门的项目小组或专案小组，以完成相应的任务。项目式结构的目的在于高质量的完成专业的、集中的、临时的工作任务，一般运用于短期的、非常规的、专业性较强的工作中，其通常还能融洽化跨部门工作，使之常态化，常能有效打破企业部门间壁垒，形成无边界沟通与管理。项目式结构的关键在于将企业管理中的工作加以分解，使之能经常性提供项目机会，同时注重挑选有领导能力的项目负责人或为其配备有协调能力的好帮手。现实中，华为企业的铁三角攻坚小组，就是典型的项目式管理，其有效整合了销售、技术与后勤，实现了项目攻坚的完善组合，同时促进了三者间的团队意识与和谐关系。5）在基础架构的基础上，有效平衡部门权能，使之形成制衡式结构。现实管理中，许多企业里的各个部门权能不一，有部门权重的，可以呼风唤雨；部门权轻的，被视如草芥。其中很关键的一个原因就是组织架构时没有实现很好的制衡。部门间不能实行很好的制衡，通常会造成部门间的壁垒和资源配置的极大浪费与制约。因此，如何制衡部门权能，使之相互制约，有所约束，同时又能得到应有的资源配置，就是其中的关键。西方国家架构中的三权分立为企业管理中的组织架构设置提供了有益的借鉴与参考。在企业组织架构时，让职能部门制约销售部门的资源提供，让销售部门制约职能部门的服务效率，让财务部门制约其他部门的预算支出，让人事部门制约其他部门的人力编制，让采购部门制约其他部门的物料需求，让监察部门制约其他部门的合规性……通过各部门、各职能间的相互制约与审计，使得各部门的工作效率和成本意识提到极点，企业整体效率和效益才能完全显现。总之，在人力资源管理中，在把握行业特征、洞察人才特点和领悟企业战略的基础上，首要做的就是人力资源规划，而组织架构的设计则是人力资源规划的重中之重。没有一个好的组织架构，后续的工作便会事倍功半。好的组织架构就是一个可以放缩员工能量和效率的机制平台。也只有做好组织架构的设计和部门职能的明确划分，才能够让部门间工作沟通与协调无缝对接，部门间壁垒才可以有效打破，部门间才可以产生真正的协同作战、并力向前。2、在组织架构搭建和部门职能划分明确后，进行岗位和人员分析，建立完善的职岗体系和人岗匹配就是人力资源规划的重点。只有进行完善、细致详尽的岗位和人员分析，才可以建立起完善的职岗体系和人岗匹配，才可以通过岗位和人员价值的评估，为后续的绩效和薪酬体系的设计打下坚实的基础。1）进行完整、全面的岗位分析。在组织架构的基础上，按价值链和业务流程的分工，建立岗位分类，形成清晰、有序的职岗族类和编码，对各岗位进行相应的分析，形成详尽的岗位说明书，其中包含岗位基础信息（含岗位定位、评定职级、隶属关系、定编定员、工作特征、所处环境等）、岗位工作职责、岗位绩效标准、岗位任职资格、岗位胜任素质特征等方面。2）进行完整、全面的人员分析。所谓人员分析，主要包括两方面：一是量的方面，即企业内的人力结构与人力特长分析，二是质的方面，即个人能力素质分析。3）将岗位分析与人员分析的结果进行整合，形成有效的人岗匹配。在明晰职岗体系和人员状况后，以人员为中心，以职岗为单位，让人员管理与职岗管理形成矩阵架构，便可以进行相应的比对，得出人岗匹配度，从而为后续的人员配置打下基础。（二）如何有效分析人力资源方面的内外部影响，预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系？1、如何有效分析企业人力资源方面的内外部影响？外部环境是指对一定时期内企业内需求人员的供给与需求状况进行分析，内部影响是指对企业内部文化和用人策略进行分析。1）分析外部影响主要有三个渠道：一是分析公共信息，主要包括劳动人事部门对外发布的信息，二是分析专业招聘网站和调研公司的相关调查研究数据，三是分析人才中介发布的招聘信息和求职者信息，也包括分析参加招聘会的相关公司需求及应聘人员状况。2）分析内部影响主要包括对文化和用人策略的分析，这需要对企业文化和用人策略进行深入的调研和把握，企业文化和用人策略很大程度上影响着企业员工的工作匹配度、人才的选拔路径和流失率，因此对人力资源供需的影响很大。2、如何有效预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系？平衡人力资源供需关系，首先要盘点当前的人力资源现状，掌握人力资源库存。其次要预测未来的人力资源需求，再次要预测未来的人力资源供给，包括内外部，最后对比供需，作出提前部署与规划，使之达成平衡。1）盘点当前的人力资源现状。通过前述的岗位分析和人员分析，人力资源现状很容易分析、判断出来，大的硬性的方面指人力编制与实际编制的差距，如超编、满编或缺编，小的细致的方面指人力结构（如性别结构、年龄结构、学历结构、经验结构、地域结构、年资结构等）及其合理性、人岗匹配度、人均效益/产出等。2）预测未来的人力资源需求。主要通过三个方法：一是分析过往的员工流失率，预测人员流失情况，二是分析过往的人员需求规律，预测人员需求情况，三是分析战略扩张或紧缩可能导致的组织结构或岗位结构的变化，因之可能产生人力需求的新增或减少。三者的结合，就形成为未来的人力资源需求。3）预测未来的人力资源供给。主要通过二个方法：一是分析外部人才库，包括外部人才市场、中介、猎头及学校等招聘渠道可能引进的人力资源，也包括在以往外聘中保留的次优但暂未录用的人才（其在外聘过程中归纳的外部储备人才库）。二是分析内部人才库，主要指通过职业生涯规划和培训形成的内部储备人才库。通过对当前及未来人力资源供给与需求分析与判断，就可前瞻性作出人力资源规划，以有效保持人力资源供需之间的平衡。当然，由于互联网所属行业的快速变化特性，人力资源规划往往并不能十分准确。为此，人力资源规划上应该具备良好的弹性空间，以适应可能出现的各种突发情况。四、互联网企业在员工招聘上，应做到全局化、看能力、重潜力、依测评、严执行五个要项。唯此，才能有效使得人员招聘能有效落实，完成预期的人力资源供给。人力资源规划完成，仅仅是完成了人力资源管理中最基础的部分。招聘与配置，就是让招聘到岗的员工能够基本胜任岗位当前和未来的能力与素质要求。（一）全局化。只有通过前期有效的人力资源规划，做到系统一盘棋，才能有效满足人力资源需求，避免招聘工作形如救火队员，前后难以顾及，同时也避免产生不必要的资源浪费。所谓全局化，是指在招聘和配置工作中，要根本规划方案全盘考虑招聘计划，譬如哪些需求外聘解决、哪些需求进行轮岗、哪些需求直接配置、哪些需求内部竞聘等。1、依据人力资源规划方案，制定年度招聘和配置方案，有效整合内外部人才资源，达到合理配置以使人尽其才、才尽其用的目的。2、实施过程中，应完善化各种人才甄选手段，如校园巡讲、基础及专业笔试、素质测评、综合评审等，以真正识别适岗人才，提高员工入职后的有效性和稳定性。3、人员到岗试用，招聘配置工作并未结束，而应至少跟进到员工转正为止。真正有效的招聘与配置工作，是为企业招聘到产生效益的人力资源，而非人员到岗就甩手不管。新员工转正率应该是检验招聘甄选工作有效性的一个不可或缺的指标。（二）看能力。所谓看能力，其实质是重视胜任素质，而不唯学历或经验或理论是论，这些都是被历史和实践证明是谬误的不当观念。1、唯学历论，容易误入本本主义。所谓本本主义，即是指想当然地认为高学历即是高有力，觉得学历高，自然而然比别人工作更出色。2、唯经验论，容易误入主观主义。这里有两个方面，一是认为有经验就一定可以做好以前做过的工作，以前做过不代表以前做得很好，也不代表以后一定能做好，二是经验是一种主观意识，偏重经验即是主观主义，追求主观而不注客观，容易先入为主、武断行事。3、唯理论论，容易误入教条主义。这里有两个方面：一是一是说得出做不出，典型的有知识无能力，二是生搬硬套理论，不注重结合实际做灵活应用。（三）重潜力。所谓重潜力，就是要看应聘者的未来发展潜力，不仅关注目前的胜任素质，更关注其学习能力是否出色，能否通过培养有效提升个人能力及胜任更高阶的岗位求，以取得出色绩效或符合企业不断成长的人才需求。能力着眼于现在，潜力着眼于未来，能力与潜力不可偏废。（四）依测评。这里指的是在招聘配置人力资源时，一律以测评结果为准，最大程度上减少人为主观判断的失误。所谓测评，含测与评两部分，测包括基础常识测试、专业理论测试、工作能力测试、心理素质测试、面试、背景调查等，评包括面试小组综合评价、评价中心技术分析等。只有运用多样化、丰富化的测评手段，才能保持人员招聘与配置的准确性，保证员工的高适岗率。1、企业应先建立起完善的招聘配置制度，建立全面、完善的试题库，以基础常识和专业理论为重点，再辅以完善的面试组织与指导方案。2、企业应同外部专业、权威的测评机构建立合作关系，充分借用其人才测评方面的卓越成果。专业、权威的测评机构，一般都拥有顶级的研究人员和顾问团队，这都是企业内部所难以比拟的。3、企业应建立起面试官资格认证制度，保证每一名参与面试的面试官均具备足够的面试应备能力与技巧，保证面试的准确性。（五）严执行。所谓严执行，就是在招聘配置过程中，严格按制度和流程规定执行招聘配置工作，不允许出现人为地简化或破坏，譬如应测评而不测评，应综合面试而单独面试，应组织背景调查而不进行，诸如此类。只有严格执行，才能保证招聘配置的效率。四、互联网企业在员工培训上，要做到系统化、层次化和效益化三个要项。唯此，才能让培训工作卓有成效，使之配套好人力资源战略的实现。培训同招聘不同的意义在于，培训是让招聘到岗的员工能够完全符合岗位当前和未来的能力、意识要求。（一）系统化。所谓系统化，就是在员工培训时，注意培训体系的全面建设，使其成为一个完善的整体，充分发挥出作用。一般来说，一个系统完善的培训体系应该包括如下八个子体系：1、培训组织体系：这主要指的是培训体系的组织架构。只有先建立起合适的组织架构，培训体系的建立与实施才能有组织的基础，才能有系统的规划与安排。2、培训需求体系：这是培训体系的首要环节。只有需求明确，培训才有针对性，才能真正产生实效。因此，培训需求体系，如同营销之中的市场调研一样，意义重大。3、培训课程体系：有了培训需求，就需要建立针对性的课程。如何让课程更有系统性，让课程内容、形式更有效果，就需要对课程进行综合考量。4、培训讲师体系：有了培训课程，自然需要讲师进行授课。讲师有内部讲师和外部讲师之分，如何寻找合适的讲师、如何合理安排讲师授课，都是决定培训质量的重要因素。5、培训评估体系：培训实施以后，如何评估培训效果，就需要一个完善的评估系统。而评估的有效性，决定着培训的效果改善。6、培训激励体系：无论是培训对象，还是培训讲师，都需要激励。只有他们积极参与，培训气氛才会更佳，互动性才会更好，培训到位率才会提高，培训质量才能得到保证。7、职业生涯体系：员工职业生涯的设计，必须建立在公司人力资源战略规划的基础之上。它是公司的人力资源战略