‘壹’ 在工程施工中什么是无效成本。
事理成本就是广义成本。广义成本区别于传统的成本。传统成本是狭义成本，指的是企业经营过程中的成本。广义成本是一种全成本，既包括耗费，也包括效果。用公式来表示就是：
事理成本=耗费÷效果 (效果是数量和质量的乘积。)
并非所有的耗费都有效果，特别是好效果。有效果的耗费是有效成本；无效果的耗费是无效成本；反效果的耗费是反效成本。
用形象化的比喻来说,“竹篮打水一场空” 的事成本就是无效成本；“搬起石头砸自己的脚”的事成本就是反效成本。当发生反效成本时，效果也异化成了成本（耗费）。可以说，反效成本是极大耗费的无效成本。
‘贰’ 人力成本是什么意思
人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。
在企业中，人力成本是非常重要的，而企业的人力成本常常被认为是工资或是工资福利等的支出，其实不然。
首先，人力成本不等于工资。人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。如果企业给员工支付1000元的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。
总之人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。
(2)什么叫无效人力成本扩展阅读：
根据人力资源及其管理本身的特点，人力成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本 、保障成本和离职成本等五大类。
1、获得成本：获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本等四种。
2、开发成本：为了提高工作效率，组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为开发成本。
3、使用成本：是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。
4、保障成本：是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。
‘叁’ 如何做好人力成本分析与管控
站在企业的角度
老板基本上不管事的，那么在这个时候，对人力成本进行分析，就会显得很重要了。因为如果我直接是老板来打理，一个企业，多赚一点少赚一点，他不会斤斤计较。作为总经理就不能不算人力成本，因为老板关心今年你的销售计划是多少？利润计划是多少？剩下来倒减一下，算出人力成本，知道年终可以发奖金多少。
老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的。总经理会做好人力成本分析，站在企业的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一个什么样的比例来给员工发工资。
【案例】
板凳还没坐热就走人
我跟一个晋江的老板在一起聊天。他回想起他的一次骄傲的招聘场景，说：我的公司没有人力资源部，也没有人事部，是我老板在管，我也要去招人。我说：那你怎么招啊？他说：我不懂啊，我摊位一摆，首先我说要招个人力资源经理，有三四个人来应聘。我看了其中一个，长得比较好看一点的，年龄比较大一点的，戴着眼镜，看起来有点学问的。我叫他来坐招聘者这个位子，给我招人，招到人呢，他就合格了。高招，一呼啦，招了十几个人过来。他就能去我公司报到了。
我说：招了人过来是没错。接下来你再回忆一下：他们做了几天？做了什么？说到这里，他就像遇见菩萨一样：哎呀，胡老师你说得正好了啊！一共还没做到一个礼拜，屁股底下板凳还没坐热，就跑光了，怎么回事呢？我说：肯定的，你招人过来干嘛的呢？有没有职责说明？有没有工资的标准？有没有绩效的标准？你都没有嘛。招来的人一天到晚看报纸，看了两天心都发慌了，何必呢？但是作为总经理不可以这样，老板就会问你。今年你的销售额计划是多少？利润计划是多少？剩下来的倒减，算你多少人力成本。年终发资金，老板可以随便从口袋里面拿出来，做得不错的5000块，做得蛮好的1000块，对吧？总经理你敢吗？
所以做好人力成本分析，要站在企业的角度来考虑。就是要考虑到我到底能拿多少钱，或者是一个什么样的比例，来给员工发工资，这是必须要考虑的问题。作为人力资源负责人，也要跟老板算一算：老板，他觉得还可以拿多少钱出来发工资，让数据来支持。
【案例】
工资如此让人纠结
有一次我在山东做项目的时候，做第二个阶段的时候，就听到老板把那个人力资源总监骂了一顿：你怎么监的，人员都跑光了，技术部昨天就有三个人辞职了，工程部又有五个人走了，听说销售部集体辞职，你这个总监到底怎么当的？怎么监的？那总监就说：老板，我有跟他们谈过，他们主要是因为工资低，我也没办法啊。老板一听工资低了，心里就不开心：你说工资低了，那你说多少才算是高的，加多少才会不低呢？总监说：老板你看着办吧。
加多少，加给谁，还不是老板说了算，我们说了不算。加给谁，我建议都加一点，到底加多少吧，还不是老板看着办，对不对？但看着办都是没用的，最好能拿数据来说服老板，我们如果通过数据算一下：“老板，你应该可以增长1.3%的工资，还可以增加1.8%的工资。老板你放心，你增加了这个部分，也不会让你亏本，也不会让你减少你正常的企业利润。”只要你这个总监根据数据算得出来，把数据拿给老板看，老板肯定会听你的。
【案例】
员工在怨什么？
浙江有个客户跟我说，胡老师啊，我们公司员工工资的增长速度，大大超过了企业产值的增长速度，以前工资总额是100万，现在是140万，人力成本一下增长了40%，但是员工们还在抱怨：进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？
经查，是因为研发部的经理管不了项目经理，结果研发部一分为六，有个六个打样部，一个部长还要配一个文员，结果造成了很多无效的人力成本。这不像话，无效的人力成本，站在企业的角度，我们要做人力成本的预算来控制人力成本，确保利润指标的达成。我们在西方是很讲究为股东去牟利的，他是站在职业经理人的角度去考虑这个问题，老板请你过来，把资产把资金交你了，你说你没玩几天把我玩垮了，你良心何在？天理何在？再说西方是信仰上帝的，他是为上帝而努力在工作，你可以不为我老板而努力工作，但你一定要为上帝而努力工作。拜托你啊，板可能处罚不了你，但上帝会处罚你的，你把我一个好好的公司搞垮了。
‘肆’ 人力资源管理系统移动APP能降低企业管理成本吗
这个问题是肯定的。人力资源管理系统的移动APP可以减少无效的人力成本，无效人力成本是指不能为产品或者服务增值的人力成本，通过人力资源管理系统的移动APP可以直观看到每个员工的价值，从而判断该价值是否为无效的。红海eHR人力资源管理系统的移动APP拥有领导、HR、员工的一站式便携移动工作台，与企业微信、钉钉、企业内部APP无缝连接，全终端适配。领导随时查阅人力数据报表，在线审批公务；HR实时处理人事事务，跟踪处理进度；员工自助查询个人相关信息，享受智能机器人在线智能答疑。
‘伍’ 企业人力成本降低的情况说明
一，组织架构优化
二、流程重组和优化
三、降低无效人力成本
所谓无效人力成本，就是不能为产品或者服务增值的人力成本。无效成本主要包括：试用期不合格的损失成本，离职补偿费用，离职员工效率成本，工作量不饱和人员的成本，工作内容重复的人员成本，转换成本，工伤费用，岗位空缺成本等。企业要尽可能降低这些无效人力成本。
四、人员组合
1，不同熟练程度的人组合。原来财务部门的人手除了经理外，其他人都是新手，经理很累，事情又做不好，人力成本居高不下，后来调走几个新人，新招了一个熟手，部门组织变成老中青相结合的人员结构，在人力成本降低的条件下，事情也能得到圆满的完成。
2，不同性别的人组合。生产车间以前全部是男的，工人工作积极性差，纪律松散，上班打瞌睡，说脏话，后来在生产车间放了几个年轻的小姑娘做品检和文员，工人干活的积极性显着提升，上班也不打瞌睡，说话也文明了，产量提升了，产品合格率也提高了。
3，排班组合。把三班倒换成两班倒，把三个人的工作分给两个人干等。
4，不同学历组合。企业的发展需要不断引入高学历、高素质、高技术的人员，不断淘汰低层次人员（ 学习能力和适应能力差的人员），提高人力资源增值率，降低人力成本。
5，内部轮岗。对某些在一个岗位工作时间过长又没有晋升空间的员工，可以通过内部轮岗提高员工的兴趣，让员工学到新的技能，有利于提高工作效率。
6、内部调动。人员在企业内部调动，有利于人才的流动，有利于减少部门间的沟通成本，有利于人才的培养，更重要的有利于降低人力成本。
五、工作外包
企业应该专注于高附加值的工作，要将不增值或者增值少的工作进行外包。比如我们可以将安保、清洁、打印机维护、后勤服务、劳务派遣等工作外包，把资源用在能不断增值的人力资源上面，从而提高资源的使用效率，降低人力成本。
‘陆’ HR如何建立全面的人力成本观
人力成本的涵义
人力成本就是取得和开发、管理人力资源而产生的费用支出。包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。由于人力资源是企业不可缺少的因素之一，人力成本的产生便也不可避免。但人力成本区别于固定成本、生产成本的是，人力成本是浮动的、不固定的，甚至有些人力成本的产生是隐藏的。诸如，新员工的招聘费用、培训费用，由于技能不熟练、老员工离职所造成的隐性损失……在人力成本中还包含着一些无效成本。所谓无效成本，就是不能为产品或服务增值的人力成本。通俗地讲，就是组织花了这个钱，它不会提高产量，也不会提高企业的服务质量，至少，它不会很直接地为产品或服务增值。包括不需要的职能、工作或程序而用到的人员；需要但工作量不饱和的富余人员或时间；成本投入与绩效产生比较低的人员；遣散费用、招聘费用和工伤费用等等。管控人力成本不等于简单地减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管控，实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本，提高人力成本率。
提高人力成本率的途径
1.调整优化组织结构，减少不必要的内耗
现在很多企业，由于组织结构不合理带来许多困惑与损失。组织内部信息传导失灵；企业决策低效甚至错误，组织部门设置臃肿，部门间职责划分不清，导致工作中相互推诿、相互制肘；企业内耗严重，所以，调整优化组织结构，削减非增值岗位，降低信息传播成本、减少沟通成本，能降低人力成本，提高人力成本率，主要措施是：
（1）一切从企业的战略角度出发。组织结构以组织的战略规划为依据，按照总体战略统帅单元战略，业务单元战略统帅职能战略原则。并采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆。
（2）适当扩大管理跨度。如果管理跨度过小，便会出现空闲时间，这是浪费，如果管理跨度过大，那么花在管理的时间便会超出管理人员的正常工作时间，影响工作情绪和工作效率。保持在7-8人，不低于5人的幅度。
（3）兼任的原则。从人力成本最优化的角度来看，可以由上级同时兼任下属岗位，务必令副职兼任至少一个具体的岗位。
（4）精简岗位的设置。可以减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位。
2.优化流程，可提高成本利用程度
其实金融危机只是一些企业陷入困境的导火索，并非根本原因。原因很简单，企业的业务流程出现问题，流程繁琐，效率低下，因而缺乏市场竞争力，因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到这一管理效果的一个重要手段。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。其有效策略包括：
（1）清除。对组织内现有流程中非必要非增值活动予以清除，删除无附加值的步骤。清除，可以大幅度降低组织运营成本，提高流程效率，同时，清除非增值流程活动，实际上是对岗位架设系统的又一次重组，减少不必要的岗位，也从正方向降低了人力成本。
（2）简化。清除了非增值的活动后，对剩下的流程活动进行简化，进而降低管理成本，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。
（3）整合。又包括水平整合和垂直整合。其目的就是尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作，减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间，从而大大减少流程运营的差错机会和扯皮现象，达到提升流程效率目的。
（4）自动化。 指在清除、简化、整合的基础上，作业流程的自动化，具体上讲要用自动化设施代替手工的操作，从而提高整个流程的效率和准确度。
（5）流程的持续优化。需要建立一整套流程的维护和管理系统标准，形成制度。通过适当制度的执行推动流程的执行。
3.提升和改善员工的工作质量
好的工作质量决定了企业的劳动生产率，提升和改善员工的工作质量，达到“花一样的钱，办不一样的的事”的绩效，才能最大限度的降低无效人力成本，从而降低人力成本总量。如何使工作质量上一个大台阶：
（1）数量调节。数量的调节要重视人力资源规划的制订，根据市场需求，企业战略及生产率状况，分析现有的人力余缺，余则分流，却则补充。
（2）合理配置。就是根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理的配置和组合。
（3）教育和培训。企业要把员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理要做好以下工作即有全面地计划和系统安排，建立培训激励机制，要加强一线员工的培训，要对培训项目加强评估和总结。
（4）人员激励。建立一个有效的激励机制，组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力水平越高。
（5）企业文化建设。加强企业文化建设时调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的最为基本的手段。
4.有效降低离职率，实现降低人力成本的目标。
随着社会组织的变化和员工职业意识的转变，员工离职已经是越来越普遍的现象。离职率即员工离职数量占员工总数的比率的上升，反映企业人力资源的稳定程度不断下降，带来人力成本的增加。加强员工离职率的管理势在必行。企业所考虑的是降低离职率，为员工提供发展平台和上升空间，降低离职率，基本途径是：
（1）了解员工自愿离职的影响因素及由此产生的组织效率缺失，做到有的放矢。
（2）降低招聘时成本，坚持效率优先的原则，适时地实行内部招聘
（3）降低管理过程中的成本。有效地管理可以使员工的自身价值得到提升，使员工有归属感，激发员工的积极性，是留住人才的重要手段。
5.提升绩效
成本与绩效两者之间有着极为密切内在联系。在人力资源管理整条生态链的内部，绩效往往与薪酬是一对孪生子，而薪酬又是与人力成本难以割舍的关系。因此，提升绩效是降低人力成本的有效法宝之一。如何提升绩效，使绩效考核走出“走过场”和“流于形式”的怪圈。关键是绩效考核目标如何科学量化、绩效考核如何具体操作的问题。解决关键要遵循八大要素（1）归纳考核项目（2）列出计算方式（3）界定项目内涵（4）确定项目目标（5）权重项目分配（6）制定评分规则（7）定位数据来源（8）区分考核周期。
6.制定合理有效薪酬制度，实现薪酬效能最大化
在人力资源管理中，薪酬体系具有不可替代的激励和导向作用，是调动人力资源最有力的杠杆。一个平衡性的薪酬设计方案必须兼顾两个方面：确保薪酬能够吸引、激励和保留员工；保持组织在市场上有竞争性的成本结构。一个合理的薪酬设计是降低人力成本的又一有效手段。薪酬设计必须遵循的六大原则：
（1）战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬制度必须体现企业发展战略的要求。
（2）经济性原则，经济性原则强调必须充分考虑企业发展的特定和支付能力。
（3）体现员工价值的原则。企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇之间短期和长期的平衡。
（4）激励作用原则。就是企业薪酬与激励效果之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
（5）相对公平的原则。包括横向公平和纵向公平。
（6）外部竞争性的原则。强调企业在设计薪酬时必须考虑同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力。
（7）综合考虑因素的原则。企业在制定薪酬政策时必须考虑战略发展阶段、文化、市场和价值因素。
7.建立员工素质模型。
通过建立员工素质模型，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率，降低人力成本。员工的素质构成包括动机、品质、自我认识、角色定位于价值观、知识和技能，这五项因素被挖掘的深度不同，员工的素质利用程度就不同，工作绩效的开发也就不同，人力成本的利用率也就不同。
（1）员工素质与绩效的关系。员工的素质影响人的行为，行为直接影响绩效目标的完成，在企业人力成本付出相对不变的情况下，绩效目标的完成情况，会影响人力成本的有效率。
（2）建立素质模型的步骤。素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。员工的素质模型的建立，应遵循以下程序；定义绩效标准、选取分析样本、获取有关能力素质的数据资料、建立能力素质模型、完善能力素质模型。
‘柒’ 什么是无效成本请举例说明一下好吗超额持有成本 与 无效成本 有什么区别
无效成本就是比社会平均成本多花费的建造成本。比如说估价对象水桶是手工做的木桶，现在都是生产线上制作的，手工制作木桶10元一个，生产线上制作的8元，那么您估价的时候按手工制作来算，那么就出现了无效成本2元。
超额持有成本比如说估价对象房子墙体保温不好，造成每年暖气费用消耗比目前社会平均水平的房子要多200元，这个就是超额持有成本。
‘捌’ 帮忙解释一下经济学里面的无效成本
所谓无效成本，就是指与对于企业价值的增值和利润的取得没有效用的成本投入。而有效成本是指对于企业价值的增值和利润的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是对企业具有意义的成本。无效成本既不是真正意义上的风险投资，也不是真正意义上的交学费，而是投资决策人有意无意地支付的对企业的成长和赢利能力的提高毫无用处的成本。无效成本是企业成本管理中应该尽量避免的。
事理成本就是广义成本。广义成本区别于传统的成本。传统成本是狭义成本，指的是企业经营过程中的成本。广义成本是一种全成本，既包括耗费，也包括效果。用公式来表示就是：
事理成本=耗费÷效果 (效果是数量和质量的乘积。)
并非所有的耗费都有效果，特别是好效果。有效果的耗费是有效成本；无效果的耗费是无效成本；反效果的耗费是反效成本。用形象化的比喻来说,“竹篮打水一场空” 的事成本就是无效成本；“搬起石头砸自己的脚”的事成本就是反效成本。当发生反效成本时，效果也异化成了成本（耗费）。可以说，反效成本是极大耗费的无效成本。
‘玖’ 从哪些纬度体现人力成本降低
很多人一想到减少人力成本支出，就首先想到以降低人均工资来降低工资总额，以及造成社会不良影响的降低或干脆不发生的福利，这些看法其实比较浅见和存在一些误区，应该通过人力资源管理手段或管理技术操作来进行人工成本的控制。
（一）组织架构设计方面
人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。人力成本的降低要从系统和架构上去思考，精减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。
（二）组织架构设计的考虑因素
在做组织架构设计的时候，主要考虑以下几个因素：
第一是跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多。比如一个销售经理如果只管理二三个人的话，可以兼一个区域经理；在定编定员设计考虑时，如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属分部的职务；同时从另一方面可以考虑，副职兼任至少一个具体的岗位；第二是要根据数据分析和科学决策，根据年度销售计划制定年度生产计划，根据年度生产计划进行年度人员需求计划，结合组织架构跨度考虑最终对年度岗位和人员实行定编定员计划；每月在定编定员标准下结合月份销售和生产情况实施动态管控。
（三）流程重组与优化
流程优化的方法，是从系统的角度来考虑人力成本的降低方法，是治本之策；减少不必要的、重复的流程，根据公司发展调整和优化制度流程，目前柯力每月的制度自查、互查和每年的专项优化检查的其中一个目的也是为了提升人力资源效率。
（四）减少无效的人力成本
无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本，就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。比如：不需要的职能或工作程序重复的人员、需要但工作量不饱和的富余人员、人力成本的投入与绩效比较低的人员。
一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价值，打个比方就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书（岗位匹配性问题）。
（五）薪酬政策方面
要实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；要严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得，提升人力资源综合效率。
（六）招聘、培训成本控制
在满足企业需求的前提下，按年度招聘、培训计划和年度预算分解到月度执行总额管控，进行定性研究、定量分析，控制招聘、培训成本的超标。
（七）管理信息化，减少成本
加大对信息化的投入，通过管理信息化，减少员工工作内容，提升管理效率，提升人力资本利用率。
（八）提升员工素养，实施人力资源的内部开发，使工作质量上一个台阶
针对性实施培训，逐步提升员工的专业素养和管理水准，实现人力管理工作质量的提升。
‘拾’ 如何降低人力成本
新《劳动法》的强制实施、国际金融风暴带来的经营环境变差、物价指数连续上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高……如何有效降低人力成本？难道只有裁员这一招？
在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出首先想到的是以降低工资，或干脆删减必需的福利成本，再就是想到裁减员工，这都是舍本逐末、杀鸡取卵的做法，不但不能从根本上解决企业的生存和竞争压力，而且还有可能导致企业走向内外交困的死胡同。
更有甚者，为降低人力成本，不少企业情慌意乱之际竟然犯了“病急乱投医”的错误。如新《劳动法》实施前后，要求员工“自愿”辞职、重签劳动合同、强迫员工无薪休假等现象在不少企业（其中不乏号称世界500强的名企）不同程度地上演。
上述“病急乱投医”之举带来的后果是企业不愿意承受的，实际上它们并没有有效地降低企业人力成本，相反，给企业带来更大的人力成本损失。为什么呢？误区何在？根本原因是：没有彻底弄明白人力成本的真正内涵，降低人力成本不光是简单地支付尽可能低的人力价格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低无效成本。
人力成本＝有效成本+无效成本
人力成本率和无效成本是大多数企事业单位的管理者及HR忽视的概念，本书就是从提高人力成本率和减少无效成本的角度告诉读者如何有效地降低人力成本。
人力成本率和无效成本与组织架构、工作流程、工作质量与绩效、薪酬设计、人员组合、业务优势、员工素质模型以及离职率等紧密关联，降低人力成本的有效策略必须从这些方面入手。而现状却不容乐观，为降低人力成本不少企事业单位常常是“抓了芝麻，丢了西瓜”，导致企业人力成本率下降，无效成本增加。
所谓无效能力成本，就是不能为产品或者是服务增值的人力成本。通俗地讲，就是组织花了这个钱，它不会提高产量，也不会提高企业的服务质量。至少，它不会很直接的为产品或服务增值，它们之间的必然关联更难找到。在现代企事业单位内，无效人力成本一般包括以下4种形式：
（1）不需要的职能、工作或程序而用到的人员
不管是现在还是过去，这种情况在政府部门或者是国营单位还是不少的，某些职能或是人员，其存在对于组织的绩效根本起不到什么积极作用，甚至有时候是副作用。那为什么要留下这个岗位或人员呢？原因很简单：上面某某单位存在某某部门，我们就一定得增设这个部门，否则上面来检查就会通不过。
（2）需要但工作量不饱和的富余的人员或时间
这种情况的例子也很多。比如以前很多单位都有“微机”这个岗位，其实就是打字员。真的天天有那么多字要打吗？肯定没有，只是一个月的某几天，一天的某个时间比较忙，其余时间这个打字员都是无所事事的。所以，现在这个岗位已经逐渐消失了，如果现在哪个公司还有打字员的话，那么这个公司的管理和员工的计算机能力就太差了。
一个人力资源管理咨询师曾到内地去做咨询，发现某些国企还是把打字员看得很宝贵、很重要。全公司就一个电脑室，里面两台电脑，进去的时候所有人员一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，说是避免把病毒带进去，感染了电脑。咨询师哭笑不得，他没想到这里的计算机水平如此之低，对病毒的理解是这样的。这些打字员的工作，每天就是打字，有东西拿过来就打，没东西拿过来就没有事干了，喝茶聊天打发时间。所以，这些岗位都的作用是不大的，甚至可以说是不必要的。其实，每个公司里面都多多少少存在有一些这样的岗位和人员。为了降低人力成本，最有效的办法就是精简人员，这是将本书会详细讲述的。
（3）成本投入与绩效产生比较低的人员
这里就要提到三三制薪酬理论里的三大价值导向。那三大价值导向呢？第一，个人价值，亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
第二，岗位价值，亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。
第三，贡献价值，亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。
依据这三大价值导向：
A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是
⊙人才浪费，或英才变成庸才
⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失
A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时
⊙无法全面履行职责
⊙勉强履行职责但质量或绩效不高
所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。
B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，
⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员
B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时
⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系
所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！
不少企事业单位在人员招聘、绩效管理及薪酬设计时缺乏对这三大价值导向的正确把握，导致出现大量成本投入和绩效比较低的人员，白白浪费人力成本。
以下是一个有趣的案例：
一家叫大豪的公司，老板需要招聘一名秘书，大致要求是：本科以上学历，英语六级，口语流利……。招聘张贴出去后，前来应聘的人络绎不绝，其中不乏名校本科生和研究生。不久，公司顺利的招到了秘书。但是，在实际工作中，秘书根本就没怎么用到英语，这令他很纳闷：既然工作中用不到英语，为什么公司要求英语过六级，还要口语流利？这么一份工作，一般的大学生都能胜任，公司为什么花大价钱请我呢？于是秘书去问老板，老板的回答是这样的：谁说我们公司不要用到英语，你看我们公司的名称——大豪，英语就是DA·HAO，这个不是英文吗？虽然任用你的成本比较大，但是我认为这个岗位有这个必要。我说要招聘秘书一名，没有一个人过来应聘。写“英文六级，口语流利”，100多人来应聘，我宁可多付一点，不然我招不到。
为什么会这样呢，招聘一般要求的秘书招不到，反而要求高的招聘起来更容易？这个在后面会谈到，现在整个中国的资源现状跟市场的需求产生了一种背离，经常会出现“招工人招不到招经理一大把”的现象。这个是好事，证明我们国家的产业需要大大地升级。事实上在欧美的一些发达国家也是一样，很难招到工人，只有招收退休的工人去做他的本行。
（4）遣散费用、招聘费用和工伤费用
每一个人都知道的，这是很大一笔无效的潜在费用。比如一个员工干了几年公司要解雇他，或者给他这样那样的补偿，这毫无疑问是无效成本；招聘费用也是无效的吗？当然是无效的，这部分费用企业是可以不发生，或者是少发生的；工伤费用毫无疑问也是要花钱的，但是它企业的对产品，或者是服务增值一点作用都没有。
既然这些费用都是无效的，它对产品或服务的增值没有起到丝毫的作用，是不是可以不发生呢？答案是：不可以不发生。任何企业都不可能完全消灭无效成本，只能最大限度地控制。如，一个企业怎么都会有一些富余的人员，怎么都会有一点招聘费用。可能有人会说加班费也是无效的，加班的时候员工多做了事，为企业多做了产量，怎么会是无效的呢？如果员工利用加班的时间上网而没有工作，这个时候加班费当然是无效。
企业如何降低无效成本呢？当然是尽量减少上述费用。
如何有效地控制人工成本，应该说是人力资源管理重大内容，因为人力成本不单事关组织的整体成本。成本过高会影响组织在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对组织发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。