① 为什么公司人工成本相当低。公司还是不赚钱呢
“人工成本低”与“公司就会赚钱”之间不是充分必要关系，并不是说人工成本低，公司就一定会赚钱。公司利润来自于收出减去成本费用支出，而人工成本仅是支出的一部分，企业是否能够盈利受到收入与其他支出的综合影响。单从人工成本角度来说，不应仅关注公司人工成本绝对值的高低，更应当关注和不断提升人均劳效。公司的人工成本水平高低也受企业薪酬战略的影响，对于不同行业、不同企业、不同发展阶段、不同岗位采取的薪酬战略往往不同，而一味追求人工成本低，可能会导致薪酬竞争力低，难以招聘到优秀人才或现职人员的流失率大、现有人员工作积极性低，使得企业的人均劳效处于较低水平，这也将对企业的竞争力和盈利能力带来直接的不利影响。
② 为什么现在很多企业效益不景气，甚至到破产。
现在讲究全民创业，企业数量较之前，有了非常大的提升。这个过程中，因为各种原因被淘汰的企业，当然也会很多。做企业，从来不是一件容易的事情。逆水行舟，不进则退。例如柯达，松下等等。你关注到不景气的同时，自然也会有很多公司红红火火。这都是相对的。一个企业，生存百年以上，是非常了不起的事情。也许，这也是马云给阿里巴巴定下发展104年的原因吧。
③ 公司成立了，为什么不赚钱但还是有存在的价值
成立很多公司原因很多，
第一、肯定是为了满足企业经营需要，经营需要包括满足股东需要、政策需要、法律需要、税务财务需要、人员管理需要等等。
第二，为了规避风险，多成立一些公司在遇到政策变化、债务问题、监管问题的时候可以回避风险，就像车里放了个灭火器，灭火器要花钱、但是不得不备。
第三、很多公司不赚钱很正常，这个是一个认识误区，认为公司一定是赚钱的。其实现实中百分80的公司是不赚钱的。不赚钱不代表没有存在价值。你看这么多人，吃了喝了一个钱没有，百分之80是不赚钱的。
具体去分析的话有如下原因：
1、成立公司的成本非常低，找代理公司的话，注册一个小公司不过几千元，平时的话有没有员工不要紧，找个兼职的会计做做账，一个月500块钱就行。
2、成立多个公司，还可以挂个集团的名义，看着更高大上，全国各地都有分公司，也显得公司更有规模，谈业务也显得更有实力。实际是一种虚张声势，但是确实能增加不少便利和收获。
3、多个公司的成立，可以方便内部做账。国内的企业，哪个公司没有两本或者三本账啊。否则怎么合理避税？通过复杂的内部交易，可以将盈利分解，甚至做成亏损，自然就没有那么多的税了。
4、公司之间可以拆解资金，互相利用资金，方便抽调资源，弥补主要业务。形成亏损的话，大不了让某个公司破产就是，只要自己别的公司赚钱就行。
5、肥水不流外人田，有好的业务可以之间拿到自己的另外一个公司，或者能接到好的项目，直接成立一个相应的公司去做。赚到钱是硬道理。
所以说，有几个不赚钱的公司不要紧，只要总的来说老板赚钱就行了。
甚至于公司赚钱不赚钱不要紧，只要自己赚到钱套现就行，玩资本玩到一定程度，大不了扔下烂摊子跑到美国去嘛。
④ 企业经营不善的原因是什么
企业经营不善的原因
企业成本费用控制缺乏市场观念
目前，我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。
企业成本费用控制侧重于宏观需要
成本费用控制的动力应来自于企业内部经营管理的需要。但从目前情况看，我国许多企业的成本费用控制仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本费用控制侧重于宏观需要，而忽略成本费用控制对企业经营管理的重要作用。
企业过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本费用控制的需要
传统成本费用控制系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本费用控制陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈。不能提供决策所需的正确信息，也不能深入反映经营过程和提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本费用控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。
企业成本信息的严重扭曲
在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，使用传统成本核算法将导致产品成本信息严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
用传统的成本计算方法必然会产生以下不合理现象：
①用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用;
②分配越来越多与工时不相关的作业费用;
③忽略不同批量产品实际耗费的差异。
存货资金占用不合理
目前我国大多数企业对库存仍实行大类管理，进销差价核算的方式，即使是使用计算机的企业多数也只能做到单机运行。随着商品的日益增多，传统的管理方式愈来愈不适应现代商业发展的需要。其缺陷表现在：
难以详细掌握库存商品情况
影响商品的定价决策。能及时、准确、科学地预测进货量尤其是对一些季节性较强的商品来说，如何确定经济批量至关重要，稍有疏忽，就会出现因商品积压而造成损失，或者因商品不足错失销售良机。
缺乏严格的信用制度造成的赊销坏账损失
合理利用赊销政策有助于稳定销售渠道，保持市场份额，但应收账款增加占用了大量资金，导致流通中资金沉淀，同时会不可避免地产生一些坏账损失。
由于对赊购方信用调查不足，给予不达信用标准的客户赊销权。收账政策不积极即使有的企业积极催收，也因对方无力归还欠款而徒增收账费用。
企业经营不善倒闭的原因总结
1哥们式合伙，仇人式散伙
中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是"排座次、分金银、论荣辱"，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。
2盲目崇拜社会关系
关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力;但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了"打铁还须自身硬"的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。
3迷信“空降兵”
都说"外来的和尚会念经"。正确的做法应该是：不可不用"空降兵"，不可乱用"空降兵"，不可全用"空降兵"。这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。
4企业支柱亲信化
一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。
5面子大于真理
面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了;真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。
6商业式迷信
罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才;香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。商海无情，翻云覆雨，谁来保佑?
7知人而不自知
看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么;如何创新，如何固守。
8习惯性信用缺失
说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从;对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。
9匪文化心态
民营企业老板如山寨大王，生于青萍之末，长于江湖之野，走的是匪文化路线：关上山寨大门，老子天下第一;冲出山寨掠财，碰壁拐弯，见缝就钻。图的是人生痛快，少一份使命精神;既没有经济上的长远目标，也没有文化上的成熟主张。
10阶级斗争企业化
企业内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。"文化大革命"告诉我们，"挑起群众斗群众"最后所失去的，是企业的效率和凝聚力。
11沉湎酒色
有人因为无力控制欲望沉湎酒色;有人因为事业再无激情沉湎酒色;有人因为"过去吃了苦"，怀着找补回来的心态沉湎酒色;有人因为"人生苦短"，信奉找钱是为了享受的哲学沉湎酒色。
12投资冒险主义
拿自己“吃稀饭”的钱去搞投资，或者借来甚至骗来别人"吃稀饭"的钱去搞投资，所谓成败荣辱在此一举，身家性命系于一线，战战兢兢，急功近利，举止失措，焉能不败?
13投资经验主义
在另一个时间、另一个市场、另一个行业，面对另一群员工或消费者，以当年的感觉投资、布局、生产、销售。指挥还是昨天的指挥，音乐还是相同的音乐，可这一次为何起舞者寥寥数人?
14投资极端主义
三月前兴奋地投下钱来，三月后沮丧地要抽身离去，前脚踩油门，后脚踩刹车，企业振荡，落英缤纷......投资者的常见毛病，主要原因是对产业投资纵深化及企业竞争复杂化的估计不足。
15人力资源幻觉
一方面永远高估员工的高度，一方面永远低估员工的水平。
16过度追求系统平衡
企业总是由各个系统各个部门组成，它们彼此之间需要有一种动态的平衡。但老板过分看重平衡，在奖惩政策、人员提升、部门权限、业绩考核等方面一味强调"一碗水端平"，最后优者不奖、错者不罚，所有部门都吃大锅饭，企业所要的平衡反而荡然无存。
17抬头批判潜规则，低头猛搞潜规则
从不认为自己对理想社会的到来负有身体力行的责任。
18完美主义群众化
完美主义不是坏事，但若将其扩大化，就会给个人和企业带来无尽的烦恼与麻烦。完美主义的老板总想达成最高的目标。他们对下属"高标准，严要求"，因为求之深，所以责之切，总是有太高的眼光、太多的挑剔、太多的责备。
19附庸风雅
一窝蜂登山，一窝蜂打高尔夫，一窝蜂EMBA，一窝蜂墙上挂艺术品......值得指出的是，这一切并不是因为爱好或需求，而是因为模仿及炫耀。
20不学无术
老板每天要处理各种各样的情况，事情一多，就不愿意学习了。很多人不读书，不看报，不看电视，不上网，更不愿意专门花时间参加培训。
⑤ 现在许多个体老板，都纷纷选择了放弃，这是为什么
今日社会已经不同于往日，在以前，做个体老板挣钱比较容易，现在的个体生意并不好做，很多个体老板都纷纷选择了放弃，是因为电商冲击的很厉害，还有现在做生意的成本很高，再加上同行竞争激烈，还有生存环境已经变得艰难。大家都知道现在做生意很难做，很多创业者还不如打工的安稳好挣钱，很多创业者血本无归，因此纷纷选择了放弃。
3.现在的创业环境也比较艰苦，各种限制比较多，而且竞争很激烈，如果创业者的能力不够，就很难维持下去。现在的创业环境非常严，而在改革开放刚开始的个体老板做生意的时候，还没有很多约束的规定，现在就不一样了，而且现在人脉和创业者的能力都很重要，不像以前站在风口上，风一吹，连猪都能飞起来。因此，现在坚持不下去的小老板也很多，甚至觉得还不如去给别人打工。
任何事情的成功都要有天时地利人和，因此看准时机，不要盲目是很重要的。在现在的社会环境中，更要有清醒的认识，搞清楚自己到底做什么才是真正合适的。
⑥ 制造业会持续不景气下去吗
1.背景
中国工人在生产电子产品最新统计数据表明，中国制造业持续不景气，很多企业濒临倒闭边缘。数据同时显示，国家垄断产业基本维持正常经营，而以私营企业为主体的广大中小企业却普遍陷入生存的困境。
中国物流与采购联合会发布的中国制造业采购经理指数(PMI)今年11月份是49%，环比回落1.4个百分点，是2009年3月以来首次跌破50%的关口，而指数低于50%就显示制造业在萎缩。
对数据分析后发现，在列入统计的20个行业中，交通运输、石油加工、烟草制造等10个行业的指数超过50%；农副产品加工制造、电子设备制造等10个行业则低于50%。这表明，国家垄断产业依靠自身优势基本维持正常运转，广大中小企业却普遍惨淡经营。
2.原因
制造成本升高
中国媒体报道说，沿海中小企业90%以上的综合生产成本至少增加了10%-30%，主要原因是原材料、用工成本增加、人民币汇率升值和融资难等。这在珠三角等中国沿海制造业重镇尤其明显。
东莞贝乐园玩具厂经理沈力行说，东莞制造产业都面临资金短缺、 原材料价格上涨。他说：“政府在税收等方面给的压力、海外订单减少、人民币升值等这些都是原因。再就是原材料拼命地涨，物价涨得厉害。”
同样问题在安徽等内陆地区也相当普遍。安徽淮北顺发食品公司采购经理束瑞兰对当地媒体说，她采购方便面原料，原来打个电话就行，今年4月以后就价格上
升，供应短缺。她说：“今年面粉(价格)与往年同期比大概增加了8%到10%，棕油成本增加了40%，生产成本压力比较大。我们想发展新的供应商，增加采
购竞争力，尽量控制采购成本。”
安徽宁国兴源橡胶制品有限公司总经理楼文凯抱怨说，原材料价格飙升，让企业很难支撑。他说：“原材料涨价拿天然橡胶做比方，2009年是2万3000多(元)。到今年6月份，已经涨到3万5000多(元)，涨幅达60%多。”
融资难，困境蔓延
中小企业面临的困境已经不局限于沿海地区，有向内陆蔓延的趋势，中国的东北就已经感受到涨价带来的压力。沈阳市辽威石棉瓦厂厂长荆继昌
对当地媒体说，原材料涨价迫使厂方停止采购，现在不知库存能撑多久。他说：“咱的料都是原来进的，现在进都不好进了，都是因为原材料涨价停的。咱的原材料
都是存的。咱这中小企业要想贷款，又是要抵押了，又是找担保的，比较困难，周期比较长。”
此外，中小企业的税务负担也过重，挤压了企业的利润，抑制了企业扩大再生产能力和技术研发能力。众多企业表示，他们短期内对经济前景看不到什么希望。
⑦ 有专业人士给仔细解答一下
饭店生意不好的原因如下：
一、经验不足
很多餐厅处于惨淡经营的境地是因为他们的餐厅管理者“心有余而力不足”，他们有心把餐厅经营好，但是缺乏经验 。很多的餐馆老板并没有意识到经营一家餐厅所需要的特定要求，等他们意识到的时候，已经为时已晚。
为了改善这一情况，他们会聘请有经验的管理者来试图挽救这只即将沉没的船并且减少资金亏损。这是有效的，但是这也会更加加重财务上的负担，因为往往有经验管理好的人也会期待足够匹配他们能力的薪资。
二、不负责任的人员管理
餐厅管理中有大量的活动需要各种拥有不同的技能、天赋、技术的人群。所以需要一个专业的管理人员，需要熟悉每一个工作流程，，这样才可以提高餐厅的工作效率。
三、缺乏会计技能
当被问及食品成本，劳动力和损益表时 - 许多的这些餐厅老板都是傻眼了的。不仅仅是要适当的了解餐厅的会计业务，而且还需要保持经常性的检查公司的经营数据，确保它们是最新的。
四、参差不齐的客户服务
因为第一印象决定了顾客是否会成为回头客，你在用餐体验的每一步（从迎接顾客进门到顾客结账离店）处理顾客的方式决定了你是否能留住客户，这是众所周知的事实，留住老客户比获取新客户更加节省成本。
⑧ 公司的人工成本虽然已经压的很低。但是公司还是不赚钱呢
赚钱不是光靠压缩人工成本的，公司业绩才是根本。
⑨ 为什么资金不足公司就倒闭
企业破产的原因是什么
外部原因：
1、市场需求状况发生变化，造成企业产品滞销、生产滑坡
2、企业负责人事业心、责任心不强，财务制度不严，帐目管理混乱
在破产企业中，不同程度地存在财务人员更换频繁，只换人不交帐，账目无连续性;财务制度执行不力，收入支出不能做到日清月结及核销账务等诸多问题。
3、流动资金严重不足，企业不能正常运转
尤其是国家紧缩银根的时候，企业无法从银行借到资金，又没有其他资金融通渠道，导致企业无法正常生产，再好的设备也不能发挥其优势。企业的资产不能有效地产生利润，降低了资源利用率。
4、企业管理者决策失误
在没有认真进行可行性调查研究的情况下，盲目扩大再生产或新上项目投资，造成企业经营负担过重，使本来经营状况不景气的企业雪上加霜。
内部原因：1、负债经营
负债经营是企业通过合法途径，有偿利用外来资金进行生产、经营、管理等以获取利润的活动，其目的是为扩大企业规模，促进企业的进一步发展，而不仅仅只是为了企业的生存。合理的筹资，是企业造血理财的主要功能，是企业维持正常运转的前提条件，是现代财务管理的重要内容。
负债经营是一把双刃剑，运用得好，能使企业迅速筹集所需资金，降低经营成本，减少税负支出，获得财务杠杆利益等等;运用得不好，则会给企业带来灭顶之灾。但如果企业对负债的数量、限度、渠道和方式选择不合理，以及对债务资金使用不当，也会给企业带来很多负面影响。债务规模过大带来的风险。因为债务资本不仅要支付固定的利息，而且还要按约定条件偿还本金，无财务弹性可言，对企业是一项固定的财务负担，一旦出现经营风险而无法偿还到期债务时，企业将面临较大的财导致破产。
2、财务风险
风险是一个与损失相关联的概念，是一种不确定性或可能发生的损失。财务风险是指企业因使用债务资本而产生的在未来收益不确定情况下由主权资本承担的附加风险。如果企业经营状况良好，使得企业投资收益率大于负债利息率，则获得财务杠杆利益，如果企业经营状况不佳，使得企业投资收益率小于负债利息率，则获得财务杠杆损失，甚至导致企业破产，这种不确定性就是企业运用负债所承担的财务风险。
除以上几种主要因素，公司规模、公司经营收入的易变性、公司的盈利性以及公司产品和生产的独特性都对公司负债规模可能产生不同程度的影响。
首先，公司规模的扩大可以使公司进行多样化经营，有效地分散经营风险，破产概率较低。因此，大公司具备更高的负债能力，而小公司则倾向于使用银行的短期借款;
其次，企业的经营收入变化过大会增加企业的经营风险，相应减少负债能力;
再次，当一家公司处于破产状态时，生产独特专用品的公司在破产清算时会发生较高成本，一个遭清算的企业其有特殊技能的工人及专用资产，公司的供给商和客户将难以迅速找到新的服务，所以独特性与负债规模相关;
最后，一个公司的盈利能力往往是其负债能力的保证与标志，盈利能力较高的企业享有高的信誉，因此容易从债权人处筹措到所需的资金，而盈利能力较低的企业则信誉较低，负债规模就要受到限制。导致财务危机，甚至破产倒闭。
⑩ 一些大公司为什么会突然倒闭
但是Christensen注意到，当时同时倒闭的还有其它几家小型机公司。既然它们的破产并非事先商量好的，那么就一定有另外的因素在起着作用。他的结论是，小型机行业的衰败并不仅仅是由于个人电脑的出现，更重要的是PC机代表着小型机公司无法响应的具有破坏性的技术。 Christensen的破坏性技术理论就成为《改革者的窘境：当新技术引起大公司倒闭的时候》（哈佛商学院出版社，1997年出版）一书的基础。这本书被认为是当年最畅销的经济书籍。它的影响非常之大，因为它指出的并不是新的管理方法或标准解决方案，而是用对世界冷静的分析给企业敲响了警钟。 一家公司可以做以下任何合理的事－倾听顾客的意见，投资于研发，积极面对竞争，但最终还是在新技术或商务计划前遭到了失败，尽管这些新技术或商务计划最初看来与之风马牛不相及。 无论是数字设备公司之与个人电脑，Sears Roebuck之与Wal-Mart Stores，还是电动挖土机之与水力挖土机，这些领导性公司的衰败和最终破产，并不是因为竞争对手赶上来，而是由于新的可以提供质量相对低的事物的出现。 传统观点认为，当一家公司做得越来越大，越来越成功之时，它就开始回避冒险，反对创新。但 Christensen却发现实际情况并非如此。 大公司往往会成功地运用他称之为“保持性技术(Sustaining Technology)”的创新成果，而这些一般会带来性能方面的突破。Christensen将“保持性技术”定义为可帮助业界领袖向目前最好的顾客提供更好服务的创新技术。而破坏性技术则相反，是一种你最好的顾客不会使用的产品或服务，因此提供的利润比你的业务能够支持的程度低得多。因为各种原因，各公司忽略了破坏性技术创新，但这恰好给他们带来了失败。 商人由于关注最好的、可以带来更多利润的顾客而变得盲目，忽视了其它潜在的市场，或是寻求更低成本的产品的顾客。Christensen认为，这种局限性忽视了这个事实，即每个市场都有三个明显的改变轨迹： 1.性能方面的改善，使得顾客在使用时更方便（这可满足顾客需求的变化。） 2.保持性技术创新带来的技术进步。 3.破坏性技术带来的新的性能，一般它最初的性能相对差些，但是一旦它满足了大多数顾客的需要之后，就会得到迅速的改进。 所有成功的企业都倾向于使其产品的性能满足要求最高的顾客，而超出其大多数顾客的需要。正是大多数顾客的这种需要为破坏性技术打开了突破口。 Christensen在40岁出头时，回到了哈佛商学院。在此之前，他是一位成功的企业家，创建了一家名为陶瓷加工系统的公司，生产注入成型的粉末金属，高性能的陶瓷产品以及陶瓷－金属复合材料。 他的理论基于对商业现象的仔细观察，对导致这些现象的各种条件的细致分类，以及不断地用所得理论对这些现象进行验证。他认为，许多商业理论家陷入了学术的误区，他们提出理论，然后选择和理论相符的例子来支持这些理论，根本没有用真正现实世界来检验其正确性。 Christensen强调，对于管理者来说，破坏性技术是非常有价值的，可以帮助他们理解世界运行的规律，创造出不断发展的业务。那些紧跟这类改革步伐的公司无需重复过去，就可以不断抓住新的机会。尽管破坏性技术不能击败大公司，但却可以更好地为大多数顾客提供服务，虽然已有的企业会受到冲击，但从更广义的角度看，顾客却会从中受益。 问题：让我们先从您在80年代末期对数字设备公司的思考说起。当时最显着的特点是，它从世界最强企业滑到了破产的速度非常之快。您是如何提出这种独特的，而又通用的理论呢？ 答：开始我也不知道其中的原因何在。但在我最初的职业生涯中，我和MIT的教授创建了自己的公司，这是在我到哈佛进行博士论文之前进行的。这样，我对管理者的聪明才智有了更深刻的认识和更多的尊敬。因此我很难相信媒体所说的是管理愚蠢所致。所以我转向其它地方寻找答案。 问题：你在寻找Digital Equipment快速破产的原因后，得到了一种理论，并将其用于磁盘驱动器，挖土机设备和用户零售业等方面。您是如何做到于此的？ 答：如果你不介意的话，我想从头说起，给你一个“如何建立理论的理论。” 在一个观点建立的初期，所有的研究者能做的只要观察现象。接着，他们通过简化对这些现象进行分类，这样就可以忽略无意义的差别，而建立真正重要的事情之间的联系。然后，在分类系统的基础上，他们提出了有关理论。理论是对一种陈述，指出什么事情会引起什么结果，它为什么会产生以及该理论针对何种情况。 接着，他们将理论用于实际，“如果理论正确，当我将其用于客观世界时，在这种条件下，应该出现这样的结果，而在那种条件下，则应该出现那样的结果。” 如果该理论精确预言了他们所看到的情况，则证明该理论成立。如果理论的结果与实际不符，即出现Thomas Kuhn所说的反常现象。这时就需要对理论进行修正－如此反复，你的理论就会越来越完善。最终，在你提出一系列完备并且唯一的结果后，该理论就可以称为范例。 很不幸，在研究管理时，许多作者过于急躁，总希望说，“如果你这么这么做，就会奏效”一类的话，结果根本没有进行以上所说的努力。 问题：你的意思是，他们没有花时间观察现象和进行归类。 答：是的。一般他们有一个从学校和经验中得来的观点，然后他们就给出两段经过仔细选择的例子，来“证明”他们的理论，这样就写出了“放之四海而皆准”的书来。他们想表达的是，“如果你按这些企业的方法做，你也会成功。” 以上的方法是现在出现如此之多的管理“时尚”的原因之一。这样管理者在读过一个“时尚”后，按此进行尝试，发现它无法奏效，于是放弃之，再接着尝试其它方法。实际上，最重要的原因在于，这类时尚性的方法往往在某一特定的环境下很有效，而在其它的环境下则很糟糕。 年复一年，人们写着关于管理创新或领导艺术的书，甚至会不加思索地说，“这类领导方法在这样的情况下会带来这样的结果，而在那样的情况下则会带来截然不同的结果。”这是非常糟糕的学术官僚。我的结论是，进行正确的归类是建立有用的管理理论时非常重要的一个环节，不幸的是，很少有作者这样去做。你应该用严肃的态度去从事研究，然后要思考怎样写才能让大多数人理解。 我非常幸运，已经有许多人为我所做的工作打下了良好的基础。多年前，已经有理论将突变与渐变区分开来。该理论指出，现有的公司可以应对逐渐的变化，但在突然的变化面前，他们则有可能失败。 随后，MIT的Rebecca Henderson研究了光刻对准业，每次有新产品产生时，其业界领袖都会破产，这种情况发生了三次。她观察到一旦产品的体系结构发生了变化，这些大公司就会倒闭。只要技术变革仅限于产品水平，而不深入到体系结构本身，这些公司都会安然无恙。 她提出了一个理论，并断言，“在发生模块极的改变时，业界领袖会成功。而一旦发生体系结构的变化，他们就遭到了失败，因为人们已经学会在新的产品结构中工作。”这是对她的深刻理论的简单概括。 问题：从该理论，你进一步提出了破坏性vs保持性创新？ 答：是的。我使用了Rebecca的理论，并研究了磁盘驱动器行业，来判断她的理论是否适合其它条件。如果你想得到更好的理论，你需要使用尽可能多的数据，通过对其它领域的透视来判断是否能够找到反常点。通过观察来自销售、营销、金融、管理和股票市场的失误，我能够看到Rebecca没有看到的事情。 当我在写关于磁盘驱动器的博士论文时，我能够看到它与计算机业和Digital Equipment公司破产之间的关系。但我当时并不清楚我的这种理论是否适用于其它行业。 当我还是个孩子时就看到Northwest Engineering制造的巨大的开凿机被运到隔壁挖一条大壕沟；然而今天我发现这些Northwest，Bucyrus Erie或是其它品牌的同类产品已消失得无影无踪。于是我调查了这一产业，并发现了同样的规律：液压机械已将电力机械取代。 后来我在系里提及此事时说：“瞧，看来液压挖掘机的境况与磁盘驱动器的处境相同啊。”一个我很信赖的资深同事后来对我说：“你需要扔掉这些垃圾素材。如果你还打算继续干这工作就必需调查其它的项目。” 对他们来说这并不明显——却在我面前日渐清晰——我发现了一种更为行之有效的分类系统。说它行之有效是因为无论是对开凿机或磁盘驱动器都无所谓。区分孰胜孰负（或是增长与否）的重要标志，是在于这种创新是保持性的，还是破坏性的。 这样，你会发现那些已有的企业在使用可以保持他们现有的商务模式并可提供更好服务的产品的技术时，做得相当成功。当技术革新会破坏现有模式时，创新者就遇到了困境。 当我开始理解这一点时，我回忆起我创建的公司－陶瓷加工系统公司的主要顾客是Chaparral Steel，一家大的小钢厂。这些小钢厂在成本方面很有优势，我就奇怪为什么大的综合性钢厂，如美国钢铁公司不采用小钢厂的技术。 于是我咨询了美国钢铁公司,是否我们可以写一个关于他们不投资小钢厂技术来生产钢板的案例。通过这一案例，有关保持性技术和破坏性技术的区别就非常的有用了。我在最开始时也没有明显的结果。我只是很幸运，在我之前有一些非常有天赋的学者进行过有关研究，而此后自己也进行了一些尝试。 问题：这要提醒惠普，它很象当年的Digital Equipment公司。惠普有专有的小型机，运行自己的软件，生产自己的处理器，不过它并没有陷入困境：惠普转向了RISC/Unix业务中去，并且取得了很好的成绩。惠普是一个特例吗？ 答：这的确是一个很有趣的问题。如果你随便问街上的行人，让他数出近20年成功地转型的五家公司，其中一定会有惠普。此外还有通用电气（GE）和Johnson & Johnson。 对以上提及的每家公司，他们的转型都是出售旧市场的商业部门，买入新的部门以获得新的机会。但他们中的个人商务部分基本上没有变化。 这很象生物的进化过程：即使个体不能进化，种群也会进化。同样的事情出现在企业世界中：尽管个体商务部门不会进化，但商务部门的群体也会进化。因为商务部门的本性使然。 对于惠普，看来Dick Hackborn的直觉是不能在同一机构中既采用破坏性技术，又采用保持性技术。他使得惠普多次转向打印机、工作站、扫描仪等。 我担心现在Carly Fiorina的直觉恰好相反：为了削减成本，她把惠普的所有计算机业务综合到一个机构——所有的打印机业务合并为一，诸如此类等等。从短期看这很有效，但从长期来年，它取消了能够帮助惠普躲避多次破坏性技术子弹的体系结构。 问题：Hackborn看到了这些子弹的袭击，但许多管理者却看不到。原因何在？ 答：这又回到了你前面的问题。Digital公司的破产为什么来得如此之快？ 因为很多情况下，经济数据都是有误导作用的。当你达到了市场的顶点时，你不断地抛掉利润较低的低端产品，而增加利润更高的高端产品。你的市场在不断缩小，产品的总体增长速率也在减小，但利润却更高了。所以华尔街的股份也会不断上涨，直到你达到顶点。 你可以在核心业务仍在增长的同时，投资创建新的增长点，因为新的业务部门不需要快速增长。而一旦核心业务停止增长时，再想投资新的增长点是不可能的。为了提高股价，管理者不得不想办法削减成本，这就迫使他们取消所有可能带来将来增长点的业务。这就是惠普今天所处的两难境地。一旦公司的增长停滞，游戏就结束了。这非常可怕。 问题：你是说，管理者不能看到“破坏性技术”的子弹，是因为他们被表明业务运转正常的数据所误导了？ 答：是的。等数据变得清楚时，游戏也结束了。但这意味着管理必须依靠理论，而不是证据。不幸的是，哈佛商学院和其它商学院对“理论”这个词总存在偏见，“理论”往往和脱离实际联系在一起。 但实际上理论是非常有用的。例如，重力是理论，它使得你可以预测出，如果离开悬崖就一定会掉下去，而无需收集数据来证实。 破坏性技术是一种理论。它指出什么会发生和为什么会发生。它是对原因和效果的陈述。在很多时候，好的理论比数据还要精确。它使得你能够更清晰地看清将来。 问题：你能指出什么公司现在运行正常，但从理论上看比较脆弱？ 答：比如，美林公司和Charles Schwab。在1999年时，Schwab的市场占有率超过了所有的同类经纪公司。每一个提高全面服务的经纪公司，如美林公司，已经建立了一个在线能力，但其方式是保持现有的商务模式。换句话说，他们用互联网来为其顾客提供更好、更快的服务，为其可实现高利润的顾客提供更好的服务。 对于他们的成本结构来说，这当然是正确的事了。这些公司拥有数以百亿的利润，在他们所有的高利润公司消亡之前。这仅是理论，而不是数据，它可以预测10年或15年之后的事，当Schwab进到低成本的服务模式，迎合其高利润顾客的需求，这就很象Digital公司之于个人电脑了。 如果你只看数据，你会相信，事情在越来越好，而非越来越糟。这就是一旦你达到顶点就开始急速下落的原因。 问题：在90年代晚期时，在“破坏性技术”的基础上建立了许多不确定的商务模型。现在最成功的电讯公司是老的地区Bell运营公司，而不是基于互联网的新兴企业。这些新兴企业就象破坏性革新者一新，但是失败了。是否由于我们离得太近而无法了解真相呢？ 答：当产品或服务的功能超出了顾客所需时，它会改变公司的竞争方式。当产品的性能不够好地，竞争的结果是为了得到更好的产品。为了生产更好的产品，产品的体系结构必须是彼此依赖的，并且是专一的。 例如，在大型计算机的早期，你不能作为一个独立的大型计算机合同制造商而存在，因为它的生产方式取决于设计方法，而设计方法又受生产工艺限制。 类似地，无论是逻辑电路，操作系统还是核心内存的生产商也都不能单独存在，因为这些子系统的设计彼此是相互依赖的。其中的原因是产品没有足够好。在每一个产品生产时，工程师必须使系统的各个部分用更有效的方式集成在一直，以使生产效率达到最大。这意味着你必须做所有的事情，以便随心所欲做任何事情。当你所做的一切是为了生产更好的产品之时，综合性公司有很大的竞争优势。 问题：那么你的意思是否是，在宽带性能还不是很理想的今天，老的综合性电讯公司还有优势？ 答：是的。CLEC（竞争性的本地交换运营商）如NorthPoint将仅提供DSL服务，并且切入到电话公司的基础构架。只要存在不可预知的依赖性，综合性公司就可以胜利