A. 外账:如何根据本月主营业务收入确定本月的主营业务务成本
你先确定要交纳多少企业所得税，就算出利润总额是多少；然后收入减（营业税金及附加，销售费用，管理费用，财务费用）等于主营业务成本。但要注意控制费用占收入的比例。
B. 怎样做外账啊成本和收入是怎样分配的，哪个高手能够说详细点啊
首先，收入是不需要分配的，只要记入当期损益即可。
关于成本，一般制造业成本核算流程和分录：
1、采购
借：原材料 / 库存商品
应缴税费—应交增值税（进项税额）
贷：库存现金 / 银行存款 / 应付账款
2、材料领用
借：生产成本
贷：原材料
3、计提工资
借：生产成本 / 制造费用
贷：应付职工薪酬—工资
4、发生的水电费、机物料消耗等
借：制造费用
贷：现金 / 银行存款 / 应付账款
5、计提折旧
借：制造费用 （车间用）
管理费用 （管理部门使用）
营业费用 （销售部门使用）
贷：累计折旧
6、结转制造费用
制造费用分摊可按材料消耗或人工成本或实做工时或机器工时，例如，按材料消耗分配制造费用
某产品制造费用分配率 = 该产品消耗材料 / 本期材料消耗总额
某产品应分摊的制造费用 = 该产品制造费用分配率 × 本期制造费用总额
借：生产成本
贷：制造费用
7、结转完工入库产品
借：库存商品
贷：生产成本
8、销售收入
借：库存现金 / 银行存款 / 应收账款
贷：主营业务收入
应缴税费—应交增值税（销项税额）
9、月末，计提营业税及附加税（增值税不在本科目核算）
借：主营业务税金及附加
贷：应交税费—应交城建税
应交税费—应交教育费附加
应交税费—应交地方教育费附加
10、月末，结转本月销售商品成本和税金
借：主营业务成本
贷：库存商品
借：本年利润
贷：主营业务成本
主营业务税金及附加
11、月末，结转本月收入
借：主营业务收入
贷：本年利润
12、月末，结转本月费用
借：本年利润
贷：管理费用
销售费用
财务费用
15、季末，预交所得税
借：所得税费用
贷：应交税费—应交所得税
借：本年利润
贷：所得税费用
C. 做外帐的时候一般怎么控制才会企业所得税交得少，而且可以合理避税
做外帐的方法内帐的凭证出完后，把符合水法规定的票据全部剃出来，收入和支出分开，按时间先后顺序制凭证，做完后检查一下是否平衡，如果收支、利润等数据看起来都比较正常合理就可以出表了。
做外账，完全按照会计证考试的内容做就可以，先期初建账，然后试算平衡之后，开始做账。主要是做进项、销项发票，还有工资、费用，然后在期末结转销售产品成本和损益类科目（如果是生产企业还要结转制造费用和生产成本）
外账避税可以从缩小税基和降低税率两个角度来考虑。
缩小所得税税基，其实就是减少应纳税所得额，税基越小，所缴纳的税款就越少。企业所得税的计税依据是应纳税所得额，其计算公式为：应纳税所得额=收入总额-不征税收入-免税收入-各项准予扣除项目-允许弥补以前年度的亏损。从这个公式可以看出，要减小应纳税所得额，可以从两个方面入手筹划：收入和各项准予扣除项目。
(3)外账收入如何控制成本扩展阅读：
企业所得税合理避税的方法
1、模拟评税
税务机关实行纳税评估，企业应该按税务机关的评税方法自行评估，以便及时发现问题，做好应对准备。
2、存款少可迟缴税
企业申报以后就应该及时缴税，但如果由于存款少可以申请迟缴。可动用的银行存款不足以支付当期工资，或者支付工资以后不足以支付应交税金。
注意可动用的银行存款不包括企业不能支付的公积金存款，国家指定用途的存款，各项专用存款。
当期工资是企业根据工资制度计算出的应付工资。
如果出现以上情况，企业应及时申请，办理延期缴纳税款的手续。
3、没有生意也申报
企业纳税申报是一项义务，不论企业是否有税要交。企业可能因为各种原因没有税款要缴纳，例如企业处于筹建期间;企业处于免税期间;企业处于清算期间;清算还没有结束;企业由于经营不理想，没有纳税收入或者收益。
这些情况下，企业可能没有税款要缴纳，但都要按时纳税申报，没有应纳税税款的申报就是所谓的零申报。零申报只是一个简单的程序。一项简单的手续，如果不办理，税务机关可以每次处以罚款2000元。
4、视同销售不能乱套
视同销售就是实际不是销售也要按销售纳税，没有销售也纳税无疑会增加企业的税收负担。应该视同销售也纳税无疑会增加企业的税收负担。应该视同销售不缴税是违规，不应该视同销售也当成销售就会缴冤枉税。
D. 企业外账如何合理去控制一般纳税人的成本
控制成本一般从成本合成元素中控制，即料、工、费三方面控制。
提高管理水平，厉行节约、合理利用、提高劳动效率。
控制成本的范围太广了，几句话是说不完的。但都跑不出上述范围。
E. 在作外帐时收入和费用，成本怎样才能协调配比
这个，要做好年度预算工作。
在费用成本发生时，要按部门、按预算进度进行控制。超过预算范围的支出不得报销。
F. 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。