❶ 如何降低员工的跳槽率要详细，要有具体的操作方法
这个标题反过来说就是如何留住员工的问题，以下是我们公司之前培训的内容，希望对你有帮助
坚持能力合适原则
在人才的选聘上，坚持能力合适的原则，不求最佳者。在人才的配置上，坚持结构合理的原则，不搞清一色。着名管理专家王嘉廉认为，企业选聘人才需要坚持适用的原则，把合适的人才放在合适的位置做合适的工作。因为顶尖级的人才往往容易抱怨环境影响自己能力的发挥，抱怨职务、待遇制约了其能力和智慧的充分发挥，因而更倾向于跳槽，“离家出走”的概率较高，而且造成企业人力成本的上升。相比之下，中等人才没有一流人才的傲气，自视没那么清高，要求比较容易满足，重视公司提供的机会，服从工作安排，努力发挥自己的才能，把工作做好，企业招聘中等人才的成本也相对低一些，也更容易留住人，减少企业人事上的动荡。有鉴于此，近年来，国外大公司形成了选择人才的新观念，打出“用中等人才”的旗号，聘请合适的人才。同样地，在人才配置方面，实行高、中、低级的梯队结构，比较容易团结与配合，减少矛盾与摩擦，而清一色的人才组合在一起，很可能互相顶牛，互相推诿，互相攀比，关系难以协调，出现由于人为的因素而导致人才的不稳定。
以发展前景吸引人才
以事业的不断发展和广阔的发展前景吸引人才，营造用武之地。按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。自我实现，就是体现自我价值，并且得到社会的承认。现代人的突出特点是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业，获得成功。即使不能自我创业的人才在企业图个职业，也期望所在企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以舒展个人的才能，实现自我价值。根据美国《商业周刊》报道，全球咨询公司沃森。怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来”。“老板们认识到了向有能力的雇员提供发展机会的重要性。”美国微软公司的比尔。盖茨为公司的许多人才提供了发展的机会，造就了一批百万、千万和亿万富翁，应当是微软公司成功的经验之一。沃尔玛公司留住人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会；公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养”雇员改为“留住、培养和得到”他们，把重点放在以赋予发展机会去稳定和培养公司现有的人才上，而不是简单地得到或引进人才。我国的联想集团也学会以事业的发展机会吸引和稳定人才，提出“用权力激励人的成本最低”的观点，实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武之地，凝聚一批能人，促进联想集团的发展。
“领头雁”的魅力
塑造领导者的形象和信誉，增强领导者的魅力。企业领导者是企业的“领头雁”、“主心骨”，有信誉，有魅力，会让员工对领导者充满信任，对企业的发展前景满怀希望，从而愿意在企业呆下去，义无反顾地追随他们。我国古训说得很明白：士为知己者死，女为悦己者容。为了做到这一点，除了领导者表现出富有才干、办事高效外，有两点值得强调：其一是领导者个人的品质和诚实，也就是说，领导者要有言必行、行必果的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。美国着名的管理学大师彼得。德鲁克告诫说：“人的品质和诚实本身，并不能成就什么事。一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当管理者的问题。”
其二是领导者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。
提供培训机会
提供教育和培训的机会。经营即教育，在以人为本的经济时代，高度重视人力资源投资与开发已不仅仅是一种时尚了。所谓“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不误砍柴工”，说明教育与培训的极端重要性。美国管理学家达尔伯格提出：“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识。……不论内部的还是外部的劳动力市场，最理想的雇员是具有能力及勤学好思的人。学习过程正是开始于受雇之日。健康组织的雇员将把日常学习作为个人及公司成功的关键要素。”我们相信在人才开发上适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训方式，企业进而帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致，溶为一体，人才的流失现象将大大减少。
❷ 如何有效降低离职率定
你是想了解“如何有效降低离职率”吗？
可以采取以下方法降低员工离职率：
1、在面试方面要严把进门：
关企业稳定并可持续发展，就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼。如果一个企业人员跳动频繁，可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工，那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题，并且都不理想。因此，企业就要先从面试方面把好关，为企业招来合适，优秀的人才。
一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。一个频繁跳槽的求职者，其简历上的工作经验也五花八门，所工作过的公司也很多。问其跳槽理由，含糊其辞，没有说服力。因此，对这样的求职者，企业应该谨慎聘用。
2、企业对求职者应该坦诚相见：
对人力资源经理来说，找到人才不是特别难的事情，而寻找到特别合适、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说，聘用后就不会轻易放走。所以，人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在终于找到这样的人后，为了自身的绩效考虑，可能会想尽办法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。在该人才到位，经过一段时间的工作后，发现企业的现状与原先描述的一点也不一样，一定会产生极大的失望感。因此，该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。
企业在寻找到合适的人才后，对企业自身状况一定不要夸大其词，不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备。一旦求职者选择进入企业工作，就不会轻易跳槽。
3、用良好的薪酬来吸引员工，留住员工：
企业若想大有作为并不断发展，实现企业目标，就要先拥有一批高素质的优秀人才。吸引人才并留住人才，当然并不全是通过薪酬，还有其它诸多方面的措施，但薪酬也起着相当大的作用。
（1）应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工；也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。
（2）实行员工持股计划。目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。
（3）实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。
（4）鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。
4、用真诚、情感留住员工：
员工是人，不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核，威严不可逾越的等级制度等，在一定程度上可以保证企业的正常运转，但在这样一种缺乏人情味的企业工作，员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人，需求是多样化的，不仅追求薪金上的满足感，还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此，如果仅依靠薪酬单方面的措施，只能暂时留住员工，一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作，哪怕预期薪酬比现在少，也会选择离开。因此，企业要会用情感留住优秀员工，关心他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的温暖，使他们对企业更忠诚，更有工作积极主动性和创造性。
5、制定长、短期培训计划，注重员工发展：
员工进入一家企业工作时，不仅会考虑薪酬待遇是否公平合理，还会考虑在这家企业中，自身是否会有成长和进步的机会。企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。个人发展了，会推动企业向前发展，实现企业的目标；而企业目标的达成，也会使个人的目标实现，使个人达到更高层次的发展。因此，企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标，制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划，为员工提供不断学习深造的机会，使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。
6、为员工提供良好的成长和提升空间：
一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业，哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望，但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感，有利于员工未来的职业发展。
（1）建立内部提拔机制。企业通过创造良性的竞争氛围，提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工，这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情，并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性，使企业和员工都朝着预定目标前进。例如，在一些国际知名的大公司，采取每两、三年提拔的制度，即根据员工的绩效，每年对员工进行综合评估，根据评估结果，做出是否提拔的决定。因此，不论员工入职时的职位是高是低，只要员工在该岗位做出出色的成绩，一样会得到升职奖赏的机会。
（2）提供内部流动空间。如果一家企业内部高度分工，高度专业化，那么，一方面可以提高企业的效率，可以使员工掌握专业化技能，但另一方面会使工作单调，阻碍企业内部员工流动性，不利于员工未来发展。员工在一个岗位中如果工作的太久，而且发现不会再有发展、提升的空间后，会产生不安、倦怠感，甚至可能会到别的企业寻求更有发展的工作。因此，企业要为员工提供多种发展渠道，在尊重员工本人意愿的基础上，鼓励员工申请企业内部职位空缺，为员工提供一个更广阔的空间来尽情施展他们的才华，为企业和个人的发展尽一份力量。
❸ 如何降低成本
想降低成本不一定要“偷工减料”！我们必须要降低人力资源成本提升企业核心竞争力。
一、建立精干有效的组织体系
很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则就有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。
这样的企业执行力很差，也缺乏市场竞争力，企业能否永续经?营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要。另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经?常会遇到企业因为某个人很重要、无可替代而影响到工作的正常进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来要挟公司，提出各种要求，不满足就一走了之。这种企业是最大的问题在于没有建立好人才梯队，没有后备人员可以利用。在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不会担心员工因为离职或其他原?因出现工作没人做的情况，而且如此一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在特殊员工，员工的升迁加薪都是循?既定体系去走，没有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。在这种企业中，薪资成本相对较低，人力资源成本也更加低，而且风险也小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；再次是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。
二、建立激励导向的考核体系
组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？目前在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、但不思进取，很多事情上面都成了企业绊脚石，如果把这些人请走，老板又觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，而这些人在位一天就又确实会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。
产生以上这些问题最重要的原?因就是企业没有建立绩效考核体系，所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。如果能够按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘??了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，往更高的层面去说就是企业文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员自然而然的融入这种气氛中，这也就形成了企业的一种天然的文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于问责惩罚，这种考核制度往往并不太受欢迎?，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中有很多惩罚条目时，自然会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的项目，这样来激发员工的热情和创造力，可以为企业创造更多的价值。
三、生产及生产管理人员成本控制
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势，后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务，理由即充分又正当，而且如果老板不同意招人，车间主管就可以说不能完成任务别怪我，这样一来老板只能同意了。这样做最后的结果就有可能是各部门人满为患，人浮于事，人多了问题也就多了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等，成本也会随此一路上升。所以在规划人力资源时，必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候应当考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量；2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度再纳入到其中去考虑，在招人的时候能够作为标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人数是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。
在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。据权威机构调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，在生产成本中的人力成本和材料损失成本上相差非常大，远远超过培训所需要花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将会把企业的经?营思想、目标灌输到员工脑海中，在员工产生凝聚力，这样所产生的价值是无法估量的。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。
四、间接管理人员成本控制
间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业这样做也许合理，但做为生产型企业明显不太合理。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循?环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。
❹ 如何降低人力资源成本
在企业里，HR部门往往被看作成本中心，因为HR部门没有办法象其他业务部门一样，直接为企业创造可以量化的绩效。但是，谁也没有否认，HR部门是人力资源的管理与整合部门，既然牵涉到资源的管理与整合，就不应该是一个纯粹的成本中心，而应该是一个“资源的管理与增值”部门，应该可以用成本-收益来衡量HR部门的管理绩效。
由于HR部门不参与直接的业务运作，所以，它在收益上的贡献体现在降低成本上，主要集中在两个方面：一是HR部门自身运作成本的降低；二是帮助组织将运营成本降低。
人力资源部门自身的实际运作成本相对而言是很有限的。现代企业在行政费用控制方面，已经做得很好。真正的问题在于，HR部门运营着现代企业发展所需的最重要、也是最核心的资源——人力资源，如何在资源的整合与增值过程中降低成本，是HR部门需要考虑的最重要、也是最核心的问题。
如果说降低自身运作成本是节流的话，那么提升人力资源管理部门的投入-产出效率，则是典型的开源了。节流可以通过“作业成本控制”来加以实现，但开源则需要更复杂的“运营系统优化”。也就是说，HR部门对成本-收益的贡献，就在于透过运营系统优化，来不断提升在人力资源管理方面的投入-产出效率。
HR运营系统的优化，可以从五个阶段入手：
第一阶段，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。在管理上，我们经常会要求八个字：各负其责、各尽其能。这是管理的基础，按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好，且不说创造绩效奇迹，但起码让组织付出的资源有了一个恰当的回报。HR部门的基本职能有四个：帮助业务部门招人，协助员工自己学习与发展（育人），协助业务部门提升绩效与提供激励（用人），员工忠诚度管理（留人）。有的职能是HR部门直接执行的，有的职能是由HR部门协助执行的，不管属于直接执行还是协助执行，HR部门都应该尽职尽责在其职能范围内做好管理工作，这是控制作业成本的基础；直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。
第二阶段，通过“作业成本控制”，把职能性费用降到最低水平。仅仅是尽职尽责完成自己的工作是不够的，还必须有把各项成本费用降低到最低限度的原则性意识。具体到四个基本职能，作业成本控制的原则是：
1、通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道，招人之前做到心中有数，招人之时做到有的放矢，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本；
2、通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升创利能力。在此过程中，有三个关键的控制点：
应该有一位合格的培训经理。
他不一定是一名合格的培训导师，但他一定是一名优秀的计划者和采购谈判专家。他应该清楚地知道，公司有限的培训预算应该怎么花，应该花在哪些地方，应该怎样选择培训合作伙伴，应该如何配合培训导师一起，控制好培训质量，应该做哪些工作，才能把培训成果固定下来，成为公司的知识资源。最后，他还应该是个操守高洁的人，不会为了培训回扣而出卖公司利益。从发展的角度看，现在的培训经理大多半路出家，真正符合资质要求的很少；
在公司内部有知识文本化、员工之间的“传帮带”经验传递等制度，让优秀员工的优秀经验变成可以复制的知识，并最大限度地传递给更多员工；
为员工、特别是关键员工建立职业生涯发展规划，帮助他发展个人能力，实际上也就是帮助组织发展。
也许有人会说，如果员工流失了，那该怎么办？前面的育人成本岂不是全白花了吗？遇到这个问题时，我们应该从两方面检讨：一方面，员工流失的原因到底是什么？我们能不能找找自己的原因，降低员工流失率？另一方面，在双向选择的市场里，员工的流失是不可避免的事实，你不可能指望每个员工都忠心耿耿地为组织奉献一生，你不可能百分百地获取他们的未来，你唯一能拥有的就是他们的现在——也就是在你公司里工作的那一段时间。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，使他们在你公司工作的那一段时间里，为公司贡献更大更多的利润。如果没有培训与发展规划，你不但无法指望员工们的未来，还会失去他们的现在；
3、有了前面的基础，接下来考虑的应该是如何降低用人成本的问题。用人成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，HR部门全力配合来完成。为此，建立过程化导向的全面绩效管理体系是有必要的。过程化导向的全面绩效管理的特征是：
目标分解、责任到人——过程管控、细节督导——双向沟通、强化团队——奖惩分明、即时体现——攻心为上、专注改善
4、恐怕没有哪家公司愿意员工流失率过高——尤其是关键员工的流失，会让公司遭受到重大损失。过高的员工流失率将不可避免地增加招聘成本、育人成本与用人成本，而关键员工的流失更可能加剧公司在核心竞争力方面的弱化。问题是，到底怎样来留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出现员工流失率过大或者精英员工连续流失的话，你可能得先躲到墙角里，扇自己几个耳光，然后问问自己：为什么会出现这种状况？为什么不防患于未然？为什么到了他们舍公司而去才发现？员工不会无缘无故大量流失，也不会一夜之间同时萌生去意，一定是管理上出现了比较明显的、而且延续了一段时间的漏洞，以至于造成不可收拾的状况。所说，招人、育人也好，用人、留人也罢，过程化的管理思想应该贯彻始终，才能做到积极预警而非单纯的消极应对。
其次，在留人的时候应尽可能将重点放在非金钱面。以情留人、以事留人相对来说，更容易起到正面的引导作用。当然，这样做的前提是：公司的薪酬在行业中是有竞争力的。
最后，留人是好事，但有时候将“留人”转化为一种激励手段也未尝不是一件好事。比如，有些公司实行在业绩上实行“末位淘汰制”，但在具体实施的时候，完全以业绩为衡量指标未免有一刀切之嫌。对于那些一时业绩不佳，但工作态度积极努力的员工，不妨适当的时候表示“挽留”之意，往往能够起到一定的激励作用。
留人的重点不在“留人”，而在于平时“留心”，留的住人留不住心，工作业绩上不来，反而要占用公司资源，只会造成更大的成本支出。
第三阶段，HR部门在执行经营管理的时候，应该特别注意与各直线职能部门之间的关系平衡。HR部门应该配合直接业务部门一起，致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。也就是说，除了做好自己的工作之外，还应该帮助其他部门做好他们的工作。至少，你可以做到不给其他部门的工作带来麻烦，也不过度增加部门硬性开支。
在这里，特别需要提醒的一点是，如果没有必要，或者公司目前的规模及发展状况还没有达到需要引进更先进的人力资源管理工具，那么，千万不要随意建议你的老板在公司里引进一些诸如KPI、平衡记分卡（BSC）等令人眼花缭乱的新系统——即便是这样做可以全面凸显HR部门的专业性以及你的重要性。如果这些新系统除了增加业务部门的工作量，并无法证明对于提升经营业绩有明显效果的话，只会增加管理成本，并引起所有其他直线职能部门的抵制。
第四阶段，引进客户服务意识，把组织内员工当成客户，通过提高服务质量，达到降低成本、提高绩效的目的。
第五阶段，力争让HR部门由传统意义上的职能性部门，成为公司的战略合作伙伴部门。其中最为核心的问题，就是充分发挥HR部门在企业文化体系构建过程中的主导作用。在组织内部，只有HR部门才有足够的资源和能力，来主导企业文化体系的构建。因为企业文化是承载于“人”的基础之上的，而HR部门恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，这也是HR部门成为战略合作部门的基础。透过HR部门的努力，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投入到业绩创造中去。如果说前面的四个阶段只是从战术上对HR部门成本优化进行分析的话，那么，到了这一阶段，HR部门的成本优化已经上升到了一个战略的高度，也只有这样，HR部门才能真正进入投入-收益良性循环，并为建设企业核心竞争优势贡献更多。
❺ 如何降低离职率
施正祥一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成本越高（一些跨国公司为控制人力成本，又符合其薪资政策，故在某一阶段对年资高的员工采取批量解职，招聘同一岗位的新员工起薪就较低，此现象例外）。但现在的一些公司往往是企业要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准备，要离职的员工的“地下工作”偏隐蔽。除正常的员工流动外，企业要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢？ 我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”，员工的“觉悟”不可能很高的；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则员工间的矛盾就象一颗定时炸弹一爆炸，损害的最终是公司。因此，对员工要象呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。 虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量地做到如下几点： 一、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。 二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。 四、员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢？恰恰相反，企业把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果造成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，在引进时与每人签定了合同，其中有一条款规定，服务期是五年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期四个月（共六个月）时，企业提出要重签合同，主要是其中的赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。可想而知，那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚”。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至“十年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导引进人才安心工作呢？ 五、挽留程序。作为一个员工在企业，他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的，所以效果也就不一样了，做不到“好聚好散”，导致双方都不愉快。其实一些员工的离职是因为冲动、简单思维等原因造成的，企业通过挽留工作，是可以降低员工离职率的。 六、离职在某种程度上说是生产要素的分离，其破坏力是很大的。降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等，其根本的原因是企业自身的发展。但人才高消费、把人当成赚钱工具等，其出发点就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。 七、不能一味地留才，更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。 八、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。似乎这是天经地义的事。那怎么要求员工同甘共苦？怎么要求员工有凝聚力、向心力？员工也很讲究“实惠主义”，效益好了在企业里混，效益不好了，就跳槽，对企业一点没“感情”。作为企业，应审时度势，越是在困难时越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难将清楚，一旦形式好转依然把他们招回来。
❻ 如何计算跳槽给自己带来的成本损失赋能网
跳槽的本质是你自我估值变现的策略。
曾经有机构对跳槽者做过一个调查，得出的“跳槽成本”结论为：
时间成本
66.8%的受访者表示跳槽换工作至少需要一个月，而间接的时间投入，如面试、试用期等等还远不止于此。
资源成本
超过73.7%的职场人认为因跳槽带来工作内容或平台的变动，原先已经建立起的上下级关系、同事间的协作关系，以及职场链条中的上下游资源关系，都会受到影响，中断甚至丧失。这些资源不能在新的岗位上完全发挥作用，需要做新一轮的适应、调整和积累。金钱成本
47.3%的受访者认为跳槽带来了生活成本的直接增加。比如，因工作地点的改变，有可能需要更换租房，而通勤的交通费、工作餐的费用也有可能上涨。
究竟怎么跳槽，才能让自己的损失控制到最小呢？
有把握地“裸辞”
“裸辞”非常潇洒，但是很多人都不敢尝试，尤其是在生活成本高的吓人的一线城市。虽说没有收入就没有安全感，但是对于那些专业技能过硬、市场紧需的人才，就完全不需要担心跳槽成本的问题了。
与其频繁请假、躲躲闪闪地去面试，还不如直接辞职，大大方方的“全职”找工作，提高求职效率，集中挑选所有最优机会，选中最优解直接闪电入职，薪水直接涨一个档，不仅没损失，还能尽早地提高收入。
骑驴找马
跳槽者中选择“骑驴找马”的人占大多数，既不丢掉现有的工作，又同时寻找更好的机会，
如果现在的工作和下家工作能够无缝衔接，那是最好不过的了。但是有些公司会要求求职者在短时间内就到岗上班，而你现在的公司又不能在短期内放你离职，这时你就会面临提了离职，但是新工作机会也没有等你的双重风险。如果你选择“骑驴找马”，一定要跟下家公司说明你能在多久之内到岗，避免这种“鸡飞蛋打”的尴尬局面。
内部推荐
一个公司缺了人，公司内部人员是最早知道的。而且公司HR是乐于接受内部员工推荐的求职者的，因为这样的招聘方式既能对求职者“知根知底”，又能大大降低招聘成本，何乐而不为？同样，如果你是朋友内部推荐给HR的话，你的求职成功几率会大大增加，能让跳槽更加有保障。
还有一点需要特别注意：尽量不要断缴社保。
如果你在北京、上海这样的一线城市，没有户口，而且未来有买房买车等需求，那就一定不能断缴社保，因为如此规定的城市要求的都是连续缴纳N年社保，而不是累计，如果你中途断缴哪怕只有一个月，都要再重新开始了（想想都心塞……）。
正确的做法是，离职之后，如果原单位愿意，你可以将自己跟公司承担的所有费用交给原单位，请HR继续帮你缴纳社保，直到你找到下一份工作。另外，你也可以找代缴社保公司帮你续缴社保。
晨光科力普省心购，中小企业一站式办公采购平台。