❶ 公司怎样提高成本管控能力
企业如何提高成本管理水平？
成本是企业内部投入和产出的对比关系，是综合反映企业生产经营耗费和工作质量的一项经济指标，生产经营过程中的各种劳动耗费都能在成本中得到直接或间接的反映。其目的是以最低的成本实现预先规定的产品质量和数量，达到企业管理目标。成本决定了一个企业的竞争力。在市场经济条件下，企业的竞争主要包括产品的竞争，而产品的竞争的核心是成本，因而成本管理作为企业经营管理的一个重要组成部分，是企业经营活动的基本环节和重要手段，也是企业自身壮大发展的主要途径。成本管理的好坏决定着企业产品在市场经济中所处的竞争地位，成本的高低对企业的经济效益和未来的发展能力有着直接的影响，现代企业管理要求加强成本管理，是在确保产品质量的前提下，以最小的成本实现利润最大化，取得最优经济效益，扩大市场占有份额，提高市场竞争力。成本管理作为企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，是对企业生产经营活动所可能发生的和已经发生的成本，通过预测、决策、计划控制、核算、分析、考核等环节进行科学的管理，其目的是在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，促进企业增产节约，改善企业各项生产经营管理，减少成本费用支出，以提高经济效益，做到以最小的耗费取得最大的经营成果。现代企业生产经营中是以提高企业经济效益为目标的，成本管理就是通过对成本的协调活动以实现成本的有效配置，加强经济核算，促进增产节支，进行正确的成本分析、预算和决策等为企业内部管理决策提供有力依据，实现企业经济效益的最大化。
一、树立全面成本管理意识
传统的成本管理观念只考虑产品的生产成本核算，而忽视投产前新产品开发、设计过程及产品售后的成本核算，从而造成企业投资和生产决策的严重失误，已经不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，企业面临着前所未有的竞争压力，必须采取各种措施降低成本，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。鉴于此，企业必须转变传统的成本管理思想，树立全面的成本管理理念，不仅要提高企业各部门和职工对成本管理的认识和重视程度，而且还要把降低成本的工作延伸至企业外部，树立全局的成本观念。首先培养企业内部职工全员成本意识。企业各部门必须加强成本控制与管理，围绕成本目标组织本部门活动，明确各项成本的经济责任，将责任落实到个人；同时，将企业成本范围从生产环节扩展到成本变化的各个环节，无论是在企业产品开发设计或预测决策阶段，还是在技术革新或销售服务等阶段，都要贯穿成本管理理念，让每一位员工都认识到成本管理的重要性，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理，以促进各项成本管理活动的顺利实施。其次成本管理活动不应局限于企业产品的生产过程中，还应包括企业外部供应商与企业之间、企业与顾客之间、企业与科研院所之间派生出一系列的成本。如劳务成本、开发成本、设计成本、用户成本以及质量成本等。最后，将成本管理贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其渗透到开发、决策等各个领域，从而组成多元化的成本管理体系，做到成本管理活动环环相接。
二、运用战略成本管理策略
战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点，是成本管理的最高层次，是现代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，经济环境的巨大变化推动着管理科学的迅速发展，现代高科技被广泛应用于生产领域，当企业产品的市场需求达到饱和时，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，企业要重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，相应调整企业战略，使成本管理进入战略成本管理阶段。战略成本管理是指站在全局角度，以企业价值长期最大化为目标，围绕企业如何打造核心竞争力，长期保持成本领先优势进行分析、研究、设计和规划，制定具体实施方案和步骤，是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物，是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势，其任务是关注成本战略空间、过程、业绩，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，是从战略的角度研究控制成本的全过程，将战略成本管理思想引入现代企业成本管理，将战略的观念运用于企业的成本管理，关注成本管理的全局性和长远性，以寻求降低成本的途径，从而实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。
三、注重价值链分析运用
传统成本管理只注重生产阶段的成本降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略了对竞争对手价值链的分析。企业的价值链贯穿于企业内部和企业外部的二维空间，每一个企业都处在整个产业价值链中的某个环节。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，即项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输及售后服务，了解本企业价值链在行业价值中所处的位置。相对于传统成本管理方法，价值链的成本管理更加全面地考虑了企业所面临的问题，有助于确定价值链中各价值活动间的相互关系，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括企业所处行业的价值链分析和竞争对手价值链分析，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节的成本。现代企业成本管理应当注重价值链分析运用，把企业内部管理与外部环境结合起来，不是追求企业短期效益，而是寻求企业长远的低成本发展策略。一方面，加强企业内部控制，完善企业生产过程内部成本管理措施；另一方面，加强企业与上游价值链供应商的密切合作，寻找使双方都能降低成本的机会，搞好供应过程成本的核算与控制；在销售过程中加强与下游价值链的联系，形成良好的产品品牌优势，吸引更多消费者和潜在的消费者。现代企业成本管理根据企业自身的特点与优势，从企业所处的竞争环境出发，将成本管理的重点放在企业可持续发展竞争优势上，帮助企业通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析和竞争对手分析，主动积极地适应环境，把握机遇，预测和控制风险，做到知己知彼，达到洞察全局的目的，使企业在激烈的竞争中取得持久的竞争优势，实现低成本领先战略，最终实现预定的企业战略目标。
四、实现成本管理手段现代化
随着经济的发展，成本管理越来越复杂，信息系统现代化是成本管理现代化的标志，现代信息技术的快速发展为我国企业提供了有效的成本管理工具，建立满足现代企业管理需求的信息系统，可加快成本管理的时效，拓展成本管理的空间，充分发挥信息技术在企业成本管理中的作用，大大提高企业现代化管理的进程。现代企业经营的多样性和复杂性对成本管理提出了更高的要求，同时，企业面临着消费者需求的日益升级和变化，在产品质量、款式、性能、工艺装备和服务上进行不断改进的双重压力。由此，成本管理已经渗透到研发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，对于这一系列的成本数据信息的应用与处理需要及时、准确、安全、有效地进行。
成本管理信息成为了现代成本管理理念和方法得以实施的重要手段，现代企业成本管理依托于先进的计算机信息处理技术，利用电子计算机实行成本统计分析，进行成本预测和决策，可以高效准确地传递和处理成本数据信息，减轻了会计人员的工作压力，使其从复杂的会计核算工作中解脱出来，把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上，加快了成本信息的处理和反馈速度，提高了成本信息的准确性和规范性。现代化成本管理手段可以使企业经营活动有序高效的运营，保证现代成本管理工作正常有效地进行。
随着世界经济一体化和社会主义市场经济体制的建立与完善，优胜劣汰是市场竞争的基本法则，现代企业的成本管理越来越被企业重视，企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。成本管理是企业的生命线，企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为指导思想，企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力源泉，企业的成本管理贯穿于整个企业的生产经营过程中。成本管理必须立足于战略高度，完成成本管理重心由内向型向外向型转变，由管理型向决策型转变，以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，提高成本管理水平，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。
❷ 研发成本的四大措施
一般情况，根据大型跨国企业的基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制：
1、价值工程分析。
价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高产品的价值：⑴维持产品的功能不变、降低成本；⑵维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本： ⑴通过确认改善的产品设计（即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求），在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。 ⑵通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。作为以盈利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。
2、 工程再造。
在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。 对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能，可以被删除或修改。 因此，重视产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。
3、加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。
加强性能成本比的分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高于目标的成本性能比，在设计成本与目标成本相一致的前提下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本的目的。 考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远的考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。譬如说，所用的材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。事实上，研发（设计）人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生产的效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成本。
4、减少设计交付生产前需被修改的次数。
设计交付生产（正常量产）前需被修改的次数（甚至细微修改），这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的成本是1500元，如果在新产品开发设计到生产前，每个新产品平均需要被修改的次数为5次，每年引进开发15个新项目，则其错误成本为112500元。 由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每一点错误（每一次修改）都势必给公司带来一定的损失（物料、人工、效率的浪费等等）。而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。
❸ 如何提高研发生产率降低成本和缩短开发周期
这是一个非常复杂的问题了，也是一个矛盾体的，要提高研发生产率，就要一方面提升研发团队的能力和工作效率，另外一方面能够快速将研发结果转化为实际生产，这是两个关联体，降低成本就是紧紧抓住所有成本的支出，控制一切可以控制的成本点，缩短开发周期就又回到开始的节点了，这是研发团队实力和效率的问题了
❹ 如何提高研发生产率，降低成本和缩短开发周期
世界第一大汽车公司丰田汽车发明的提高法：精益生产
其实，就是我国政府提倡的人人动手；国家主人；积极工作；为国奉献。的工作精神的原则。
但是，丰田公司，具体到每一个工位的生产提升，要求到每一位工人和每一位雇员要有为公司为自己随时提升效率的责任心。
结果，最具体的要求，对每一个人的具体提薪；加职；奖金的及时奖励的鼓励，创造了世界第一的生产提升模式。逾两个世纪而仍然是全球企业界的最高音的主旋律。
以提升生产效率，为主体的工作逐岗位精进工作提倡，也包括了：
降低成本的创意。
在研发领域：
对最高级知识分子和专家的尊崇的情深意长的同时高新和高额奖励的匹配，为科学创造的研发的超前发展，提供了最美丽的故事。
RD
特别是在企业逐渐拥有了超级实力之后，RESEARCH DEVELOPMENT，被堂而皇之地，列入全球最着名商学院教科书，成为现代企业产品生产圈的第一环节的起始，逐渐成为全球所有正规发展的规范企业进步的必由之路，把研发合并入企业的超级研究院和研究机构，在第一线，具体站在生产第一线，完全不脱离实验和实践现场的做法，已经几乎完全替代了旧式传统的企业工作作风和习俗，最及时地支援和支持到生产的所有部门的随时应运而生的进步需要。
现代化的企业的生产圈图例里，：
RD; M-COM; SALES; CR
即：
RESEARCH DEVELOPMENT;
MARKETING COMMUNICATIONS;
SALES;
CUSTOMER SURVICE.
的生产圈圆周运行和运营图例，成为几乎所有规模企业仿效的生产流程表的一种。
❺ 如何通过增加研发投入来提升企业的核心竞争力
要搞清楚研发投入、成本、市场和利润之间的关系哦。
以下建议
1、首先要确定什么是企业的核心竞争力
2、根据核心竞争力，确定技术方向
3、根据技术方向，确定研发投入的规模和研发结点
❻ 仿制药如何在研发阶段控制成本
研发阶段的成本控制
由于多方面原因，我们在生产、研发、售后等各个方面都还没有很强有力的规范，没有很严格的流程管理，特别是在成本控制上还是处于粗放型管理状态。08年底，老总就要求由研发部推动，生产部共同参与，对产品的成本进行详细的统计分析。09年初，在老总的组织下，销售经理、生产经理和我一同对我们现有的产品成本进行分析。结果让大家欢心且遗憾，欢心在于我们看到了巨大的成本削减空间(约占总生产成本10%)，如能按照初步计划执行，能够控制下来的成本相当于09年利润指标的10%了;遗憾在于我们去年为什么没有投入精力去研究并推动成本控制?
现场分析发现，这些成本控制的任务大部分(81%)需要研发部来推动执行。研发部的同事们，郑重的拜托各位，对成本控制要严格把关，对于我们的成本控制计划要大力支持，我们的成本控制可能直接等于一个?00万的单子所带来的利润。
生产部提供了几十张的报表，为我们的成本分析提供了基本数据，整理这些数据非常辛苦，感谢生产部经理和各位同事。
这些数据的分析过程引发了我对2方面问题的思考。
1、为什么有10%的成本降低空间?
2、在产品的整个生命周期中成本如何分布，成本可控因素如何分布?
3、各阶段如何控制成本?特别是研发阶段如何保证进度又合理控制成本?
问题一、我们的产品为什么会有10%的成本降低空间?研发阶段是不是履行到成本控制的义务了?
如上图所示，我们将可控成本因素进行归类，主要有：改进设计、更改设计方案、物料成本降低、改换部件。我们对A、B、C三个产品进行详细至元件级别的统计，得出的结论很是接近。
1、 改进设计可产生接近50%的成本控制比例。这在我们结构设计和控制系统设计上体现很明显。我和B产品的设计人员在周二对B产品的零件逐个分析，结论是可以通过修改设计将加工费降低到原来的80%。当然，这会产生很庞大的修改工作量。律工在周六提醒我，A产品的电源模块可以重新设计，这使控制系统成本降为原来的82%。
2、 更换设计方案是从根本上颠覆原来的实现方案。比如原来的D产品制造成本是2000，现在推翻重来的生产成本是1000。
3、 我们很多部件是需要外购的，并且这些部件在整个产品中所占的比重也很大，根据市场变化和产品更新，更换新的部件会大幅度降低成本。标配电脑就是一个非常显着的例子，原来5000元的笔记本，现在3500元就可以买到。
4、 物料成本降低主要指元器件、加工材料等降价。
改进设计导致的成本降低最为可观，并且这部分的成本相当大的比例是在第一版设计阶段就可以控制的，比如将某一零件有特别复杂的加工面改为简单加工面，可能直接降低50%的加工费。这部分需要在设计阶段就严格把关。
更改设计方案是不得已情况下才执行的。要用新的方案需要把原来的方案推倒重来，导致工作量繁重是一方面，更重要的是新方案需要时间进行可靠性、稳定性、可行性的论证。所以，我们在设计阶段对于方案的确定要慎之又慎。下面举两个例子：1、A部件。2、B控制器。
A部件原来的方案采用玻璃筒，并且对底座有众多功能要求，比如调整水平、调整高度，兼容摄像机等，导致几方面的问题：1、设计过于复杂，加工费昂贵，制造难度大。2、玻璃筒不方便运输，发货非常麻烦。
B控制器原来的方案有几方面的缺陷：1、使用过多未验证的功能模块。2、整体功能定位过于强大，设计过程很难把握。3、和原有的资源不相兼容。这些原因最后直接导致第一版B控制器设计失败.
一个项目的设计思路、原理图、功能框图确定下来后，产品的成败基本就确定下来了，产品60%的成本就确定下来了。所以，不合理的规划对产品开发绝对是灾难性的后果。
外购件在我们产品中占了很大的比重，约在70%-85%之间，这个数字不知道大家事先有没有想到?统计之后我觉得惊讶。我们的产品在不断的推陈出新，也在不断的降价报价，同样我们产品所配置的外购件也不断的有新替代品出现。比如我们一直用3000元的传感器，但市面上有没有1500元的同类产品出现?如果有，这个产品就下降了1500元的成本，我们在自己设计的机械部件、电控系统上抠的死去活来的也抠不下这么多的成本来。期望大家能做件事：每一个季度对自己所负责的产品进行外购件分析，确定有没有新的、更好的、更具性价比的方案出现。
问题二、在产品的整个生命周期中，成本如何分布，可控成本因素如何分布?
我们可以将产品的生命周期分为几个阶段：产品设计开发阶段、产品生产制造阶段、产品销售维护阶段。
(1)、产品设计开发阶段
由于我们从事行业的特点，我们设计产品的时候不像民用、消费产品，产品目标成本控制采用逆推法实现，先根据市场定位给出一个可以接受的目标成本，再对这个成本进行分解、设计方案。我们设计过程是与之相反的：1、产品定义，规划我们这个产品的功能特色。2、制定方案，根据产品定义的功能制定实现方案。3、细化方案，进行具体的方案实现。4、统计物料成本、制造成本，编制生产文件。所以产品还没有开发出来前，我们一般很难准确估计产品的成本，且同样的功能要求，不同的设计师设计成本可能截然不同。
对于我们的产品类型，产品成本的85%在设计阶段就已经确定。生产部门所产生的成本在于生产效率、生产流程、厂家选择、供应商选择、生产废品率等环节。
在问题一(为什么有10%的成本降低空间?)对可控成本的分析，我们可以发现除物料成本19%外，其他的81%都需要研发部来推动降低，这就反映一个问题，在产品生命周期越上游，成本决定意义越重大，成本控制越容易，功能和部件的变更越简单。同理，在产品开发4个阶段的越上游的工作流程对成本影响越严重。我们以C产品为例，通过数据来分析这个趋势。
第一阶段：产品定义。
下面摘录一段C产品的产品定义，开发过程以产品定义为指导。据此定义产品必须具备PC系统、超声等多种传感器传感器、尺寸大小等，这些部分要求直接决定了成本份额的60%。
(产品定义略)
第二阶段：方案设计。
具体选用什么型号的微型PC系统、采用什么电池、采用什么电源模块、采用什么无线链路(注意这里是决定采用什么型号，至于"要不要用"的问题在产品定义阶段已经定下来了)，不同的选择会产生一定的差价。这个差价可能会导致25%的成本，比如采用400M主频的普通PC104整系统是2500元，采用VIA的微型PC整系统就是3800，不过不是价格最低就是最好的选择，需要对整体方案进行折中和性能匹配。
第三阶段：执行设计。
电路板用什么器件、机械零件怎么设计等等可以导致15%的成本。比如不用贴片钽电容，而用直插铝电解，可以降低这块电路板5%成本。
上述数据依据A、B、C产品成本报表分析得出。
(2)产品制造生产阶段
由于我的产品批量都不大，量产后产品的制造成本和样机的制造成本相差不大。
电路板的制造成本看起来好像量产后会有很大的降价空间，其实这是误解。样机生产摊入了制版的开工费等一次性成本，批量生产的时候不用计算这部分的费用。注塑零件在计算生产成本的时候同样没有摊入模具费用。这些一次性的支出不出现在产品成本报表上，是隐形的成本。
产品在生产制造阶段成本降低主要来源于提高生产效率，缩短生产周期;提高成品率，降低报废和维修成本。
物料成本降低也是产品成本降低的一个关键因素，但不是我们所能掌控的。
(3)、产品销售维护阶段
这部分的成本很大程度上取决与产品的定义和设计。好的设计销售容易，可靠的设计服务成本低。
问题三、研发阶段如何控制成本?
一切因素都是人的因素，我们先从"人"分析。
我们的有些研发人员是直接从学校毕业后就到公司，就开始从事产品的开发工作，并没有接受过很正规严谨的产品研发培训、成本控制培训，我们可以预见接下去2-3年内我们也不会有这样的培训。故而，在成本控制上做的不够好是有原因的，但各位研发人员警醒，不要把这个原因当借口。成本高居不下的产品不是好产品，相应的设计师也不能称为一个优秀的设计师。
我们有些研发人员是从实验室出来的，实验室里有的是经费，随便设计什么东西用的都是MAXON电机，日本三洋的电机都不屑于用，至少也需要FAULHABER电机。设计东西基本不用考虑成本，因为都是做理论验证样机，功能可靠、快速实现是一切的重点。当然，从实验室出来后这样的习惯也带到工作中来了。
我们有很重的研发压力，比如现在的E产品就要求在3月底实现供货，我们的研发人员认为：快速实现最重要，成本问题退其次。其实我们需要注意：成本控制和研发进度并不矛盾。研发阶段的成本控制基本准则是：保证产品功能实现，性能可靠，尽量用最低的成本完成产品开发。不是让我们去用无把握的部件、器件，这也是一种成本浪费，如第一版270控制器。
我们的研发人员有时可能会想：我们可以在完成功能之后再慢慢改，再慢慢抠成本，先给生产部第一版的，以应付第一批催命的交货。其实这是一个美好但一直不曾实现的梦想。纵观我们的开发过程，可以发现我们做完的第一版如果没有功能缺陷、没有致命BUG，我们不会去为控制成本而重新改版，重新更新物料清单。原因2点：1、每个研发人员身上都压着几个任务，这个产品开发完了之后，立刻有新的产品需要跟进，在新研发任务的压力下，我们不可能花时间去改原来已经可以销售，并且没什么问题的产品;2、重改一版代价太大。我们可以计算，假如把某一个电源模块改掉，每台可以减低100元，但是改这个模块需要什么成本呢?1、重新画板需要1周，2、制样板需要500元，3、验证新模块的可靠性需要1周，这些都是成本，最后发现这样改也不划算啊。因此，这100元的成本根本就没办法去控制下来。产品一旦量产，我们很难去弥补产品设计中的缺陷、降低成本，因此，在设计阶段的降低成本至关重要。
各位，请警醒，也是正式的规定：对于电路板，我们允许有最多2次的改版;对于机械设计，我们只允许局部修改，不允许改版。所以，控制成本请从第一版做起。
根据问题一、二的数据分析，我们对研发阶段如何进行成本控制是不是心里有谱了?我认为有几个方面需要做好：
1、功能定义方面。
为了避免失败，原理图、产品定义需要让高手多审核。比如律工最近在设计新一代控制器，画完原理图后找了研究室、其他事业部的高手做了审核，这种态度是严谨、优秀并且需要大家学习的。
我们对产品功能进行构想时，要发挥发散性思维，以求获取最有价值的点子，谋求和其他产品不同的特色之处。但落实到产品定义和功能设计的时候就需要收敛思维、列出重点、清除冗余功能。大而全的东西一般是不可靠、不好用、高成本的产品。比如第一版270控制器就没有对设计构想有效的收拢、确定重点。
2、实际设计落实。
在实际设计过程需要多比较和调研，不能抓住一个可用的部件就确定这个，没有对比的方案肯定不是好的方案。比如XXX设计B产品时，对于奶瓶大小的电解电容就有多次选型，需要对成本、性能参数进行折中。
平时积累高性价比的设计方案，在我们产品设计过程中任务紧、压力大，没有时间和精力去测试很多方案，比如SP3220和MAX3232，同样的功能但价格有很大的差异，用那种呢?验证工作需要在平时多积累。
对成本控制和开发进度、功能实现分情况区别对待。对于产品量很大的产品严格控制成本，1块功能比较复杂的板子削减10元的成本是不困难的，1000套就是1万元的纯利润了。相反，对于一些小批量、高附加值、定制型的产品尽量使用成熟模块、外购件等搭建，自己开发会出现大量的时间成本投入，也会产生可靠性问题，导致后期维护成本居高不下，可能导致亏本。类似产品需着眼于功能实现，具体过程以快速、可靠为重。
在任何类型的产品设计中，能以软件实现的不用硬件实现，除非两者会导致悬殊的工作量。原因如下：1、在产品开发阶段。硬件的改动所需付出的代价远高于软件的改动。2、在产品维护阶段。硬件基本不能通过升级实现，软件可以通过给用户更新版本，弥补漏洞、增加功能。3、在产品生产阶段。软件在产品化后基本不产生什么生产制造成本。
3、外购部件选择。
外购件约占70%-85%之间的产品成本，在研发阶段需要对外购部件进行多方对比，选择合适的型号。比如电台，同样的性能价格差异可能达到60%。
定期对外购件进行市场行情考察，寻找更高性价比的替代方案。
4、积累重用模块。
在USB-232相关模块的使用上，大家是不是发现一个功能可靠、性价比高、资料完整的电路单元是多么可贵，多么有价值。在此表扬下律工，这部分是他的功劳。
我们需要构建基础电路模块、通用程序模块、公共代码库。
软件需要对常用通用功能模块进行封装，打包成便于调用和嵌入的库、类、函数，对这类基础公用代码，软件技术组长需要检查和维护，解决存在的漏洞，并保证软件开发文档的完整、详细。让其他的软件工程师能够方便使用，降低软件的开发成本，降低代码的重复编写。
硬件部分的可以重用的电路模块需要整理出来，并做好积累。电子技术组长需要保证这些通用模块的优化、可靠、高性价比。并做好文档，说明本模块的具体工作原理和开发说明。
开发过程齐全的开发文档好像会增加工作量，实际上不是这样。我们的产品是面向教育的，后期会有很多的培训文档、教程，这些文件的来源就是我们开发过程所积累的这些资料。这些资料在配套资源编写、在对销售部和技术支持部的培训中将会用非常大的用处。
对于公司而言，我们产品需要有人接手和维护，技术文档越多样化越详细，集成本工作的成本越低。
❼ 简要述叙新药研发成本不断上升的原因主要有哪些
失败率高。
失败的研发所花费的费用、一些适应症对病人数量的更高需求、生物制药新的分子开发，与对照组的成本、更长的时间与监管机构的更严格的要求以及临床病人所需的更多诊断检查技术手段是新药开发成本增加的主要因素。
现代药物研发有着严谨而规范的流程，大体上可以分为新药发现阶段和临床实验阶段：新药发现阶段主要在实验室内进行，科学家首先在实验室通过多种方法合成创造多个甚至更多数量的候选药物，然后在小鼠等实验动物模型上考察各候选药物的安全性和有效性。
❽ 设备研发中心怎样控制成本
当然是预算、找到责任人，超过预算的不得开支了。
当然，对于研发中心新品来说，成本控制确实有点困难。
但是，控制和不控制的效果肯定是大不一样的。
可以对每个负责工程师的项目制定一个总体的预算（该预算可以计入项目研发经济可行性测算中），然后，具体的预算分解由项目工程师分解至各参与项目的人。对于采购原料，可以采用比价方式采购，如果原料与公司产品原料有重合，尽量使用公司产品原料，以获得批量折扣等。对于项目进度，也要有时间控制，这样，一方面完成计划并达到研发目标，另一方面，也控制了人工成本。
对成本控制好的，给予员工奖励。成本控制不好的，除了没有奖励外，下批研发项目的参与靠后考虑。
❾ 请问高人：这样的研发项目该怎么管理成本和控制进度啊
一是要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况,必须建立严格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立,必须按规章制度进行操作,具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。但是制定制度时一定要详细具体,包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞,避免建设过程中预想不到的意外情况发生而带来的后果,没有规矩不成方圆,对具体的操作人员来讲能够有章可循,规章制度的顺利执行,才能为企业的经济效益创造条件。
二是对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证,预测出完整项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展,都应当有精心的预测,以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料供应商,制定好该项目的成本计划,做到心中有数。在建设中严格审批,从而达到控制支出的目的。
三是控制主要材料成本支出。一方面，在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象,如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在价格上,防止价格偏高现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉情况,做到货比多家,以最低的价格选购同样数量的材料,既保证质量又达到成本价最低。
⒉加强事中控制(程控制)的措施。应做到：一是加强信息化管理,提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病,用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。安全是获取效益的保证。首先安全是项目管理中最重要的任务。项目安全管理必须要及时进行危害辨识,确定项目中安全管理重点部位,加大安全设施投入,落实管理责任和保证措施,同时项目安全主管经理和安全员要深入施工现场,确保万无一失。三是加强检查监督工作。要随时检查制定的规章制度落实和执行情况,与每道工序工艺和技术规范操作情况,控制好管理人员手中的权力,各负其责,检查监督各个环节的落实情况,发现问题及时解决、及时处理,做到信息反馈及时。
⒊加强事后控制的措施。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上,及时检查、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标。这些措施包括：一是进行成本费用分析。成本费用分析要以施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等为切入点。成本费用分析内容、数据必须真实准确,常用因素分析法进行分析对比,找出偏差原因,提出挖潜措施,改进成本管理工作,以提高企业的经济效益。二是开展项目责任成本执行情况考核。必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
❿ TCL公司项目研发成本的控制
1 成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分， 也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。 研发成本的控制有效 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段， 这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。 实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在， 一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型， 作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说， 其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的， 就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。 也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性， 制造中心很难改变设计留下的先天不足。 有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格. 2 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平， 我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”， 它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。 一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。 目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因， 同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。 在产品和工序的设计阶段， 设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。 3 TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。