『壹』 詳細分析近幾年李寧作為中國的知名體育用品品牌是如何進行網路營銷的
摘要 2007年8月，林礪加盟李寧，李寧決定開始做電子商務，2008年李寧電子商務部正式成立，2008年4月，淘寶商城李寧官網上線，同年6月，李寧官方商城正式上線，伴隨著李寧官網也隨之建立，李寧體育用品有限公司創辦至今已經有21年的歷史，21年的風風雨雨成就了今天的李寧，在電子商務化的今天網路對於任何一家企業都必不可少。
『貳』 李寧如何進行團隊建設
近期，李寧處於多事之秋，高庫存、多店關閉、瘋狂打折的報道鋪天蓋地席捲而來。面對耐克和阿迪達斯等外國同行及本土低成本品牌的競爭，這個由中國前體操運動員李寧創立的同名公司如今舉步維艱。 從相關新聞報道來看，李寧公司的問題似乎是庫存和營銷無力造成的，或者說是戰略不清晰造成的，又或者是由單店贏利能力下降造成的。從這些角度來看，似乎所有人的觀點都是正確的，因為它的確揭示了李寧公司的某些問題。但從服裝業界來看，這些問題都是表象的問題，遠遠未觸及李寧公司的核心問題。 那麼，李寧公司究竟遇到了什麼問題？從某種層面來說，李寧公司現在遇到的問題將是中國製造或中國大中型規模企業將必然遇到的升級難題。 帶著疑問，記者專訪了處於此輪高庫存輿論漩渦中心的李寧公司。 一問公司庫存 記者：對於外界流傳的李寧公司高庫存和多店關閉的報道，貴公司如何看？公司庫存狀況究竟如何？ 李寧公司：高庫存問題是過去幾年整個體育用品行業甚至整個服裝行業共同面臨的問題，主要原因是過去幾年過分依賴開店的擴張模式，由於投資者無法看到終端sell-through銷售數據，因此上市公司非常重視sell-in數據，從而導致庫存積壓的問題。同時隨著競爭愈發激烈，廠家對其產品及品牌附加值卻愈發忽視，更加深了整個行業的庫存上升問題。 短期內，中國體育用品行業的確面臨一些競爭，以及由於國內服裝行業普遍採用產品批發模式導致發展過快、渠道庫存過高、成本上漲等問題。 未來，李寧公司清理庫存的措施主要還是包括：加大打折促銷力度，進一步建設清貨渠道如加強高效率工廠店建設以提升清貨能力，減少給零售端的sell-in壓力。同時進一步調整零售端店鋪的布局，提升零售管理能力。 二問核心團隊 記者：外界普遍認為李寧公司在實施轉型和創新發展的關鍵時期，缺少關鍵的人。實際情況是怎樣的？ 李寧公司：今年7月初，李寧公司實施重大行動，公布未來計劃以增強營運能力。集團宣布其管理團隊的變動及委任新董事會成員的安排。集團現由創始人及執行主席李寧先生及執行副主席金珍君先生帶領。 李寧先生積極地投入到企業發展變革中。他的視野幫助公司成為了業內的佼佼者，也同樣為公司的發展戰略發揮重要作用。李寧先生主要負責外部事務，包括與政府、銀行、體育隊、媒體等的關系發展和維護。 金珍君先生則負責李寧集團的內部事務和運營，包括領導變革藍圖計劃的實施。他為李寧帶來的是其在快速增長戰略的豐富專長、強大的運營能力、本土及國際知識以及TPG消費空間的全球資源網路。金珍君先生具有深厚的全球和國內零售行業的管理和經營經驗，而且其建立公司的操作能力和推動企業轉型的記錄得到廣泛的認同。 今年7月，集團董事會引入擁有豐富零售行業管理經驗的新成員以優化管理結構。現在公司擁有4名執行董事、3名非執行董事、4名獨立非執行董事，獨立非執行董事人數超過所有董事的三分之一，充分體現良好的企業治理水平。 同時，公司也在市場營銷、供應鏈、銷售、產品和渠道等領域引入優秀人才建立強健的管理團隊： 首席市場官：CMO來自台灣，擁有20多年豐富的跨國公司營銷管理經驗，在寶潔、強生等多家國際知名公司擔任營銷總監等關鍵職位，專注消費者洞察，具有很強的商業意識。 首席供應鏈官：8月初，公司對產品和供應鏈部門進行了組織結構調整，從外部聘用新的人員擔任集團的供應鏈副總裁，其在供應鏈和運營方面擁有19年的經驗，曾任職於在供應鏈管理方面非常優秀的跨國公司。 首席銷售官：8月初，公司任命了代理首席銷售官，其曾任職於國際某領先體育用品公司，擁有豐富的經驗。 首席產品官：集團已經任命了首席產品官，其也曾任職於某國際領先體育用品公司的產品方面負責人，擁有豐富的經驗。 在過去一段時間內，通過分工協作、齊心協力，公司在董事會結構調整、管理團隊人才引進、奧運整合營銷、渠道管理、運動資源平台的搭建、公司變革措施推進等各個層面都取得了實質進展，優化董事會管理結構、建立強健的管理團隊，加速零售終端存貨清理、優化終端庫存結構、關閉低效店鋪及提升零售效率，實現公司的積極變革。三問品牌建設 記者：當361度在央視風風火火做著宣傳的同時，當來自國內的李寧的強勁對手們在逐步增加美譽度的時候，李寧在品牌建設方面做了什麼？ 李寧公司：對於競爭品牌我們不作評論。李寧公司專注於自身發展，除宣布並開始實施三階段變革藍圖計劃，以改善公司核心優勢以及贏利能力為主要目標積極推進企業變革措施外，在品牌建設上李寧公司也多有重大舉措—— 從品牌建設的角度，緊隨聚焦核心業務的策略，公司於上半年制定並執行奧運整合營銷計劃，同時結合期內重要運動賽事活動、新產品的功能性，以及獨特的品牌個性，持續與消費者溝通，傳達品牌定位，強化品牌資產。 奧運會之後，李寧在品牌建設上也一直保持較活躍狀態。尤其通過重要運動資源的積累，如贊助CBA與簽約NBA頂級球星韋德，為品牌形成深厚的資產積淀，有效提升品牌形象。 公司圍繞核心運動項目開展眾多品牌營銷的活動與項目—— 在籃球方面，一是贊助CBA：集團於6月份進一步加大投放資源於籃球項目，成功簽訂了關於集團成為中國男子籃球職業聯賽裝備的贊助商合作備忘錄，協議覆蓋2012/2013至2016/2017，5個賽季。二是簽約明星，先是韋德，又於10月成功簽約NBA現役頂級球星德維恩·韋德（Dwyane Tyrone Wade），這兩大動作是李寧公司重視籃球市場、積累運動資源、提升品牌形象的重要戰略部署。 在田徑/跑步方面，一方面利用高端突出專業性，如國際田徑鑽石聯賽；另一方面通過草根營銷活動構建中國跑步文化及專業形象，如北京國際長跑節、李寧中國10公里路跑聯賽、各類草根性跑步營銷活動（Mini FunRun和李寧iRUN）等。 在羽毛球方面，通過多品牌、多渠道、多平台的整合推廣，強化李寧品牌與羽毛球項目的關聯度，如2012年湯尤杯、2012年新加坡公開賽等。 未來，我們仍將注重合理規劃公司的體育資源，集中資源在核心運動種類上，進一步鞏固李寧品牌作為與中國體育關聯性最強的體育品牌，進一步回歸體育、回歸運動的專業精神，為我們日後的發展奠下深厚的基礎。 四問創新變革 記者：雖然，李寧本人重回到公司，但依然存在問題：即是否有能力重新驅動李寧公司創新發展，建立與未來30年宏觀市場經濟相適應的企業發展體系。從單純性生產、單純性終端建設、單純性品牌建設逐漸過渡到引領和創造新需求的消費時代。李寧本人怎樣看待這個問題，將在哪些方面做出努力？ 李寧公司：正如我們過去這一年多一直所強調的，在整個國際和國內的大經濟環境下，中國體育用品行業在經歷一個轉型期，這個過程有多快，取決於各個品牌以及各自上下游的夥伴自身進行調整的策略以及執行力。 短期內，中國體育用品行業的確面臨一些競爭，以及由於國內服裝行業普遍採用產品批發模式導致發展過快、渠道庫存過高、成本上漲等問題。 但是長期來看，3個方面將繼續推動中國體育用品行業的發展—— 中國快速的城市化進程，每年將近1%~2%的鄉鎮居民轉移至城市。伴隨可支配收入、參與運動的積極性，以及專業程度的提高，中國消費者的購買力正在逐漸增強。 對產品的購買逐漸向相對高端品牌轉移，更加關注產品設計、技術含量、功能轉移。長期來說，這將使更加具備品牌力量和產品品質的企業受益。 除了消費者購買模式的上升，通貨膨脹將會繼續推動價格的上漲。 體育行業必須通過產品創新，成本控制，渠道建設和品牌提升等方面尋求突破。長遠來看，在中國經濟由投資驅動向消費驅動轉型的大背景下，消費品行業仍將受惠，但同時中國體育用品行業的競爭也不斷加劇，消費者對於品牌與產品價值也提出了更高的要求。在需求變化和成本持續上升的挑戰下，預期未來3年內，中國體育用品市場競爭格局將出現新的變化。我們認為，行業本身的轉型和競爭格局的轉換不可避免，但李寧公司目前所進行的管理變革和策略調整，將幫助我們更加有能力適應中國體育用品行業的長期發展，並在未來的競爭中取得優勢。 李寧公司已經為把握未來長期發展機遇做好了充分的准備。將圍繞「3個聚焦」戰略：聚焦核心品牌李寧牌、聚焦核心業務體育用品業務、聚焦核心市場國內市場，按照三階段變革藍圖計劃，繼續積極地在品牌、產品、渠道等方面執行變革策略，致力改善經營業績，及加強運營效率和戰略執行效果。同時集中資源在核心運動種類上，進一步回歸體育，回歸運動的專業精神。 面對行業不斷變化和充滿挑戰的環境，李寧制訂了未來計劃及短期措施，即三階段變革藍圖—— 第一階段為已重點展開的若干戰略和業務方面的短期措施，其中包括：1.重點關注零售終端銷售及清理渠道存貨；2.改善產品和運營的成本結構；3.加強組織和執行能力；4.改善渠道效率、盈利能力及業績表現；5.聚焦核心產品和國內市場；及6.加強品牌投入和改善營銷效率。 第二階段（2013 年~2014年）的計劃已經處於試行階段，包括：1.改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式；及2.提供更多一流的產品及客戶體驗，以鞏固本公司在中國體育用品行業之領先市場地位。 第三階段（未來2~4年）的中長期計劃也已經在規劃中，該計劃將重點改造業務模式以：1.提高公司和渠道的利潤結構；2.在產品及消費者品牌體驗上更切合市場需求；3.在提高零售效率和現金及投資回報率上打造良性循環。 公司董事會和管理層認為，行業本身的轉型和競爭格局的轉換不可避免，集團目前所進行的管理變革和策略調整，將幫助我們更加有能力適應中國體育用品行業的長期發展，並在未來的競爭中取得優勢。通過「3個聚焦」戰略和三階段變革藍圖計劃，公司積極改善渠道效率、提高運營能力並且著力增強品牌力量。我們相信公司會成功開啟發展的新篇章。
『叄』 李寧公司簡解
李寧有限公司(Li Ning Company Limited )
公司簡介
1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創立之初即與中國奧委會攜手合作，透過體育用品事業推動中國體育發展，並不遺餘力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業的領跑者。2004年，李寧公司繼續保持行業領先地位，銷售額創下歷史新高，向著國際一流品牌的目標沖刺……
產品的專業化屬性，是在體育用品行業中競爭的基礎。李寧公司把產品的研發，看作一個不斷創造紀錄、刷新紀錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心，率先成為自主開發的中國體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型資料庫，對專業運動特徵進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。經過十五年的探索，李寧產品已由單一的運動服裝，發展至運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列並駕齊驅。不久的將來，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運動員和體育愛好者提供專業的體育產品。因為這樣的熱忱，李寧公司擁有了中國最大的體育用品分銷網路。同時，李寧公司的國際網路也在不斷拓展，目前已進入23個國家和地區。
每一個冠軍團隊的背後，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實踐與探索中，形成了一套適合自身的戰略規劃模式和管理體系，使公司組織運作順暢無阻，戰略執行果斷快速。目前，李寧公司正在全國范圍內建立以ERP為起點的信息系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步提高運作效率和品牌形象。
「推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活」，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實現這一使命。從1990年支持北京亞運會中國體育代表團開始，李寧公司對體育事業已投入大量贊助，同時也創造了數以萬計的就業機會。
獨特的企業文化，是李寧公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作夥伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無限潛能。運動讓人更加自信，敢於表現，不斷發掘潛能、超越自我——我們有這樣的品牌觀，並始終不渝地付諸實踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運會中國體育代表團的中國體育用品企業；1992年，李寧公司為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助奧運會的中國體育用品企業；1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業。2004年，李寧公司在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業。
公司歷程
1990年-1992年 創立階段
1989年 李寧先生開始籌備李寧的設計方案，同年4月，正式注冊「李寧牌」商標。
1990年5月 李寧公司在廣東三水起步，從事「李寧牌」運動服裝的生產經營
1990年8月 「李寧牌」運動服被選為第十一屆亞運會聖火傳遞指定服裝、中國國家代表隊參加亞運會領獎服及中外記者的指定服裝，「李寧牌」伴隨亞運聖火傳遍全國。
1991年 李寧公司開始全面經營李寧牌運動服裝、運動鞋。
1992年 李寧牌裝備被選為第二十五屆巴塞羅那奧運會中國代表團指定領獎服裝、領獎鞋，結束了中國運動員在奧運會上使用外國體育用品的歷史。
1993年-1995年 高速發展階段
1993年 李寧公司遷址北京。
1993年 李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系。
1995年 李寧公司參加天津「中國體育用品博覽會」，訂貨量占總成交額的一半，成為中國體育用品行業的領跑者。
1996年-1998年 經營調整階段
1996年 李寧公司贊助中國體育代表團參加二十六屆亞特蘭大奧運會。
1997年 李寧公司在佛山建成了李寧體操學校，這是第一家由企業投資建成的體操培訓機構。
1997年 李寧公司在全國建立起自營分銷網路。
1998年初 北京李寧體育用品有限公司成立。
1998年3月 李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發中心。
1998年4月 李寧公司與美國杜邦公司(現英威達公司)合作，引入CoolmaxR面料。
1998年8月 中國遭遇百年不遇的洪水災害，李寧公司向江西、安徽、湖南、湖北、東北等地賑災600萬人民幣。
1999年-2001年 二次發展階段1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業。
2000年6月 李寧公司成功贊助法國體操協會成功，李寧牌產品成為「法國體操隊唯一比賽及領獎裝備」。
2000年 李寧公司贊助中國體育代表團參加第二十七屆悉尼奧運會，「龍服」、「蝶鞋」被各國記者評為了「最佳領獎裝備」。
2001年 李寧公司與義大利及法國著名設計師簽約，產品設計走上專業化和國際化的道路。
2001年7月 中國跳水隊身著「李寧」跳水服出征世界跳水錦標賽，這是中國國家跳水隊首次採用中國跳水服參加重大國際比賽。
2001年10月 李寧公司首家海外品牌形象店於西班牙桑坦德開業。
2001年12月 李寧先生出任「中華骨髓庫」「愛心大使」。
2001年 李寧公司營業額達到約7.34億元人民幣。
2002年—2003年 品牌重塑階段
2002年 李寧公司確立全新品牌定位：李寧，一切皆有可能。
2002年 李寧公司與杜邦公司(現英威達公司)建立合作，萊卡面料大量應用在李寧牌服裝中。
2002年9月 李寧公司為西班牙女籃參加第十四屆世界女籃錦標賽提供一體連身比賽服。
2002年底 李寧公司確立公司的使命、願景、價值觀及業務發展戰略。
2002年 李寧公司營業額達到約9.58億元人民幣。
2003年2月 李寧公司與「足球先生」李鐵簽約，雙方共同致力於專業足球產品的開發，標志著李寧公司走向專業足球領域。
2003年8月 「李寧」第三代形象店在全國范圍內推出。
2003年11月 「李寧杯全國大學生五人制足球聯賽」在北京、天津、上海等13個省市正式啟動，同時嘉年華活動在全國啟動。
2003年11月 E-POS項目正式啟動，標志著李寧公司開始全面啟動渠道管理信息系統寧公司與中國國家U18男子籃球隊簽約，為中國男籃出征2008奧運會培養人才，李寧公司也開始進入籃球專業領域。
2003年12月 李寧公司與清華大學經濟管理學院和悉尼科技大學商學院合作，聯合開設了首個中外合作體育管理碩士項目，為2008北京奧運培養優秀的體育管理人才。
2003年12月 李寧公司向內蒙古、江西、陝西、雲南、廣西、湖南等地震、洪水災區捐贈物資，價值一千萬人民幣。
2003年 李寧公司營業額達到約12.76億元人民幣。
2004年至今 專業化發展階段
2004年2月 第一款李寧牌專業足球鞋「Tie」問?牙籃協簽約，與西班牙男子籃球隊、女子籃球隊簽約至2008年。
2004年6月28日 李寧有限公司在香港聯交主板成功上市(股票編號：2331)，這是第一家內地體育用品公司在香港上市。
2004年8月 李寧公司第四次贊助中國奧運代表團,「錦綉中華」領獎服和「極光」領獎鞋在雅典交相輝映。
2004年8月 李寧公司與美國Exeter 研發公司Ned Frederick 博士合作，共同致力於李寧運動鞋核心技術的研發。
2004年9月 第一款李寧牌專業籃球鞋Freejumper問世，標志著李寧進入專業籃球產品2004年9月李寧有限公司集團戰略項目完成。
2004年10月份 與R&D設計事務所合作，進行李寧運動鞋的設計工作。
2004年10月 李寧公司大超與中國大學生籃球超級聯賽（簡稱大超聯賽）簽署長達4年的戰略合作協議，成為大超聯賽唯一指定運動裝備贊助商。
2004年11月 香港設計研發中心「李寧體育科技發展(香港)有限公司」成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。
2005年1月 李寧公司與NBA簽約，成為NBA官方市場合作夥伴。
2005年4月 李寧公司與網易結成合作夥伴，共同打造全新的「李寧－網易體育頻道」。
2005年4月 李寧公司與世界最大的切割水晶製造商施華洛世奇公司達成戰略合作。
"不做中國的耐克，要做世界的李寧"
--這就是李寧人不懈追求的目標。
北京李寧體育用品有限公司由體操王子李寧先生始創於1990年。十餘年來，李寧公司由最初單一的運動服裝發展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的專業化體育用品公司。目前，"李寧"產品有3大類，5000餘種，產品結構日趨完善，銷售額穩步增長，2000年，"李寧"的銷售額達7.56億元。現在，"李寧"在中國體育用品行業中已位居舉足輕重的領先地位。
△ 1990-1992年 創立階段
被世人譽為"體操王子"的李寧，退役後加盟廣東健力寶集團公司，任總經理特別助理，從此拉開了李寧公司創業之路的序幕，並以1990年投資贊助亞運會中國代表團為契機，開始了李寧公司的經營業務，開創了中國體育用品品牌經營的先河。
1990年 健力寶集團注資在廣東三水成立"健力寶運動服裝公司"，從事"李寧牌"運動服裝的生產經營。主要成員為李寧和他的隊友。
以1990年亞運會為契機，在產品尚未面市之前，投巨資贊助亞運會中國代表團，開創了中國體育用品品牌經營的先河。
△ 1993-1995年 高速發展階段
李寧公司本:取之體育，用於體育"的精神，通過體育贊助迅速在全國傳播推廣，廣泛建立起以自己的連鎖專賣店營銷體系，成長為中國體育用品第一品牌。完成第一次人員調整，專業人員開始進入公司。
1992年底分別在北京、廣東成立3家公司，各自從事運動服裝、休閑服裝和運動鞋的生產經營。
開始建立自己的營銷網路，代理商主要以體委系統為主，在全國迅速建立起加盟連鎖專賣體系。
△ 1996-1998年 經營調整階段
隨著李寧公司的發展，業務的不斷壯大。面對亞洲金融危機的挑戰，公司及時調整公司的經營策略，公司進行了組織、人員的結構調整，三家公司合並，進行資源整合；通過12家子公司的確立，加強公司對市場的調控，進行系統的品牌經營；通過開發中心的建立，引入國際設計師,確定了產品的新定位。
原來3家公司各自為政的局面已經不能適應品牌統一推廣的需求。在1996年初，公司開始對資源進行整和，3家公司合並，成立北京李寧體育用品有限公司。
1997年由於消費市場的低靡和宏觀經濟環境的變化，李寧公司也受到了一定影響，銷售出現了徘徊和滑坡。
為提高公司抵禦風險能力，增強核心競爭力，公司開始經營調整，主要從三個方面進行：
一是理順產權結構，明確品牌經營的主體公司-北京李寧體育用品有限公司，從事"李寧牌"運動服裝、運動鞋、運動器材的統一設計開發、生產組織、市場營銷等各項經營管理活動。
二是產品開發。1998年，在廣東佛山建成了行業內亞洲領先、中國最大的設計開發中心，保證了公司產品的技術更新並形成了開拓國際市場的能力。
三是銷售網路。分別在北京、上海、天津、沈陽、濟南、武漢、杭州、長沙、鄭州、南寧、廣州、石家莊12個城市成立了全資子公司，立足省會城市，建立專賣店與店中店結合的多格局零售網路；建立新的李寧牌專賣店視覺識別系統，提升品牌形象。
△1999-2001年 二次發展階段
李寧公司從成立到壯大，經歷了輝煌，也經歷了挑戰。雖然我們已經成為中國體育品牌第一，市場佔有率第一，但是我們也清醒地看到，國內外品牌的競爭越演越烈，保持和發展我們的優勢是我們面臨的新的課題。從1999年開始，公司建立起先進的ERP企業資源管理系統及規范的品牌識別系統，嘗試多種經營方式，並將"品牌國際化"納入了戰略議程，公司啟動了向國際化邁進的第二次發展階段。
1999年，第一次組建代表團，參加德國慕尼黑舉辦的ISPO體育用品博覽會。
成立國際貿易部，開始大力開拓國際市場。
已同法國、西班牙、義大利、希臘等歐洲九個國家的經銷商簽訂了代理協議。
與法國、義大利的頂尖設計師簽約，進一步提升產品設計開發的專業化及國際化水平。
2000年悉尼奧運會上，公司贊助我國體育代表團的領獎裝備，被評為最佳領獎裝備。
成立了青少年事業部、高爾夫事業部，標志著經營領域的進一步擴大。
公司的企業精神
●源於體育，用於體育
公司以"源於體育、用於體育"為經營宗旨，積極參與國家和地方的體育事業，累計贊助金額超過1億元。
● 通過專業化的高品質產品，傳遞積極、健康的生活理念
"李寧"是一個具有濃厚體育內涵的品牌，"李寧"產品展示的是富於體育運動精神和進取精神的生活理念。
● 挑戰自我，超越自我
每個人都有著巨大的潛質，只有面對機遇，迎接挑戰，才能不斷發掘自己的潛質，實現完善自我，超越自我。這是李寧公司取自於體育精神、得以實現不斷創新發展的源源動力。
李寧人
●喜愛運動，擁有積極、健康的生活方式
作為體育品牌公司的員工，大多數李寧人都是年輕人，活力與熱愛運動是李寧人的共性。
●開朗樂觀，有創造性和挑戰精神
李寧人有朝氣而勇於進取，勇於面對困難，並相信自己有實力，能夠通過努力達到目標。
●有很強的團隊意識
一個團隊的實力取決於其成員的凝聚力。同樣，一個公司的競爭力有賴於所有部門為達到共同理想所做努力。這就是李寧人所崇尚的合作精神。
李寧牌商標
● 李寧牌商標的含義
整體設計由漢語拼音"LI"和"NING"的第一個大寫字母"L"和"N"的變形構成主色調為紅色造型生動、細膩、美觀，富於動感和現代意味，充分體現了體育品牌所蘊涵的活力和進取精神
● 李寧牌商標的象徵意義
飛揚的紅旗-- 青春
燃燒的火炬-- 熱情
律動的旋律-- 活力
『肆』 李寧如何實現以客戶為中心
品牌的復利
說起中國的運動品牌，你第一個會聯想到的會是誰？
我想很多人答案，會和我一樣，是李寧。
在中國的商業語境中，有兩條規模化成長的路徑，一種是成為大的企業，一種是成為大的品牌，前者對應的外生力，通過資本擴張，實現體量上的快速膨脹；後者對應的是內生力，是自己長起來的品牌，它不僅需要「規模效應」，更需要持續盈利能力。
「我一直希望做一個中國的運動品牌」，正如在一檔采訪節目中，李寧如是說道，「以我過去的經驗來看，要做一家能賺錢的公司，不是很難，但做成一個品牌，真的很難。我們所等到的，是新生代成長起來了，他們並不拒絕國貨，給了國貨品牌發展的空間。」
這個世界上除了規模，有一些東西依然是有價值的。對於品牌而言，需要找到符合你的復利曲線和模式，把品牌的定位做到極致。
成立三十二年的李寧，正是在經歷了四個不同階段的競爭後，回歸品牌價值定位，以及品牌的復利增長的模式。
品牌初創階段：1990年-2003年，李寧以品牌化形象填補市場空白，在與以OEM起家的晉江系品牌的競爭中，快速崛起；
品牌發展階段：2004年-2008年，以港交所上市為新起點，李寧在專業化、國際化的道路上高速發展，支持中國奧運代表團出征雅典，簽約NBA知名球星奧尼爾，成為NBA官方合作夥伴，並逐步建立李寧運動科學研究中心，推動李寧品牌專業科技實力提升；
品牌轉型階段：2009年-2013年，在金融危機和行業周期波動的大背景下，李寧開始渠道變革，從批發模式向零售模式轉型，經歷了低谷陣痛期；
品牌煥新階段：2014年至今，李寧不斷追求「李寧式體驗價值」，通過「三大聚焦、六大效率」，打造「肌肉型企業體質」，帶動品牌重回增長高位。
或許，從短的時間周期來看，品牌的成長可以歸因於外部紅利。但如果把時間軸拉長，你會明白商業世界存在著客觀規律。它會告訴我們，從發展到成熟，必須邁過過程中對路徑的依賴，並迭代出全新的版本。
正如在當下不斷涌現的，踩著時代和資本紅利而起的新品牌中，只有那些真正相信和尊重客觀規律、直面現實的，才能夠穿越牛熊，蛻變成真正的品牌。
李寧，正是跨越成長周期的中國品牌樣本。
回歸增長曲線
在最新發布的2021財年年報中，我看到的是營收規模和經營能力雙增長。
2021財年內，李寧集團收入達225.72億元人民幣，較前一年同比上升56.1%。凈利潤40.11億元，同比增長136.1%，整體毛利率為53%，同比上漲3.9個百分點。在營收和凈利潤增速上，分別約為耐克的2.95倍和1.08倍。
尤其在「國產替代國際品牌」的風潮中，李寧抓住了國貨替代增量。據第三方統計數據顯示，相比2018年，李寧2021的市場佔有度上漲兩個百分點。
或許單看數據，兩個百分點的佔比提升並不多，但放在整個中國運動服飾產業的規模來看，兩個百分點的提升是非常大的，領先於其他國產品牌。
除了規模增速以外，另一個值得關注的指標是現金流儲備，尤其是經營活動產生的現金凈額。財報數據顯示，李寧去年經營活動產生的現金凈額為65.25億元人民幣，相較於2020年的27.63億，增長了一倍有餘。
經營活動現金流的回升，反饋出李寧在公司渠道收入的增長，以及新品銷售的強勁。整體零售流水實現超50%-60%的高段增長，新品（國際市場和李寧YOUNG除外）的零售流水佔比達86%。同樣在流通環節的渠道存貨結構上，新品（六個月或以下）占渠道存貨的92%。
在線下渠道中，新品貢獻的銷售收入佔比實現60%-70%的高段增長，佔比提升7個百分點，新品在三個月、六個月的售罄率分別改善13%和14%。李寧集團現金周期維持在20天的健康水平，線下終端零售折扣改善超過3.5個百分點。
在10年前經歷短暫的庫存危機後，如今李寧的庫存管理能力可謂強大。10年間的變化背後，是李寧企業「內功」的持續加強。
在渠道收入結構上，李寧的電商渠道持續發力，連續五年保持24.73%的年均增長率，已經占整體銷售收入的約30%。線下渠道持續拓展，2021年李寧銷售點總數為5935家，同比增加23家，對比營收的高速增長，可以看出單店效率正在穩步增長。同時，兒童業務李寧YOUNG，正在呈現明顯的擴張之勢，銷售點數較2020年新增181家，達到1202家。
銷售點數量增長的同時，李寧也在渠道方面開始發力「大店」。2021年，李寧首次實現了第一家月零售流水超過千萬元的大店，並將在未來持續完善大店矩陣，同步推進店鋪結構優化，加速清理虧損、低效和微型面積店鋪，讓「高效大店」帶動線下渠道的高增長。
在貫徹「單品牌、多品類、多渠道」的戰略方向，以及 「三總部兩基地」的戰略落地，李寧鞏固了業務發展，實現李寧式體驗價值的同時，也打通了設計、研發、生產、物流等上下游環節，逐步完成了全產業鏈生態體系的建設。
而在經營效率上，李寧持續夯實「肌肉型企業」戰略，聚焦消費者、市場、商品與賣場，不斷提升全渠道、店鋪運營、庫存、商品經營、組織架構和成本六個效率指標。
這一戰略的推進，也提升了企業資金利用率。在營收大幅增長56.1%的同時，運營資金占收入比例下降2個百分點，資金使用效率的提升，意味著經營效率的同比提升。
相較於財報上的量化指標，或許消費人群的變遷，以及「肌肉型企業」體質的打造，更能夠呈現李寧「內生力」的一面。
商業的本質是人
商業的本質是人。不同年齡層的人群，所呈現出消費需求差距，形成了不同的品類機會，我稱之為「代際紅利」。回溯中國運動產業的三十年，人群的演變，也在影響著產業的競爭規則。
第一階段：從90年代到2000年左右，體育用品的消費在初級階段，供應不充分，那時只要你能做出產品，有渠道鋪貨，就能賣出去，產品功能方面並沒有太大的需求；
第二階段：2005年以後，市場逐步開始轉變，供應變得越來越多，產品加工轉移到了中國，富餘的產能轉向做國內市場。企業競爭策略都一樣，推出類似的產品，拼的是渠道，你開一家店，我開兩家店，再到價格戰；
第三階段：2017年至今，隨著Z世代步入職場，對運動產品的需求影響著消費選擇。他們不再有「國外國產」的品牌隔閡和消費包袱。
隨著運動成為一種生活方式，運動鞋服已不單單是以功能性為主的「運動時候的選擇"。運動品牌設計元素的多元化，使得在專業運動人群和運動愛好者之外，越來越受到Z世代人群的歡迎，被用於日常休閑穿搭。
新生代，就是新的消費力。
從1990年以原創品牌面世，到自我變革，重回增長曲線，李寧之所能如此抗周期，主要原因在於：
一方面，從專業運動和運動生活兩個維度，將產品與運動及生活方式場景強掛鉤，佔領了核心用戶心智。
另一方面，通過線上線下體驗設計，綜合服務、營銷、店鋪、電商等觸點，詮釋「產品體驗+購買體驗+運動體驗」的李寧體驗式價值，將「專業運動基因+運動潮流表達」的品牌記憶，傳遞給消費者，潛移默化地覆蓋更大的消費范圍。
這背後，離不開兩個支撐點：
第一，李寧貫徹「單品牌、多品類、多渠道」的戰略方向，豐富專業產品體系，搭建「䨻」和「弜」等專業科技平台，融合多元化運動潮流風格，並透過多品類矩陣及多渠道布局，優化生意模式。
李寧在各條產品線上實現均衡增長。其中，運動生活品類保持突出的表現，全年錄得71%的零售流水增長；專業方面，跑步、籃球健身品類增速也顯著提升。盡管運動生活品類高速增長，跑步、籃球、健身等組成的「專業運動品類群」，還是占據著李寧近60%的份額，專業運動依然是李寧的核心。
在品類顆粒度上，李寧正在深耕細分品類價值，正如李寧所說：「過去幾年，我們一直持續著投入在籃球，如何讓一雙籃球鞋配得上CBA的球星，配得上NBA的球星；如何讓一雙跑鞋，配得上一個馬拉松冠軍；如何把一些科技功能材料，應用到我們的產品，我們的產品會成為同步於世界領先的科技水平和引領能力，過去幾年我們在這方面的投入還是很有效的。」
在品牌認同上，李寧也將中國文化符號與專業產品進行融合，展現了品牌獨特的駕馭能力。例如，通過 「反伍」系列，將街頭籃球文化融入中國城市特色元素；以日進斗金、滑板和櫻花等IP系列產品，連接運動與生活潮流，為消費者提供生活方式新選擇；與傳奇滑手Erik Ellington、法國藝術家DFT、成龍功夫等聯名跨界合作，幫助品牌觸達更多元的消費圈層。
第二，在運營效率的夯實上，李寧以「肌肉型企業」為錨，建立起高效的內外部協同，進一步控制不必要的費用開支，優化經營利潤率。從而建立可持續發展、以及可持續提高盈利能力的經營體制，持續強化公司核心競爭力。
在商業觀察中，我看到過很多企業，秉著「搏一把大的」的理念，通過資本、杠桿，能夠快速撬動規模上的增長，這種增長模式是脆弱的、虛胖的，市場風口一轉，就容易被內部經營效率拖垮。
李寧的「肌肉型企業」的實質，正是通過結構和流程優化，提升抗風險能力，實現規模增長、經營效率的同比提升。尤其在充滿不確定性的當下，更考驗企業的「內部修為」，李寧的「肌肉型企業」顯得更為重要。
品牌從內生長
在拳擊主題電影《洛奇》中，有這么一段經典台詞，「勝利的關鍵不是你可以打出多重的拳，而是你可以承受住多重的打擊並且能夠一直向前」。
同樣，對於可持續向上增長的商業模式而言，看的不是長板，而是沒有短板，它意味著全維度的經營能力。
李寧「肌肉型企業」所包含的，正是「三大聚焦、六大效率」，即聚焦消費者、商品與賣場、市場，往外延伸一層是追求全渠道、成本、組織架構、商品經營、庫存和店鋪運營的效率。
六大效率，組成了企業內生力的肌肉群，它們協同發力，支撐起「單品牌、多品類、多渠道」的戰略落地，實現全品類的均衡增長。
下面，我來圍繞商品、庫存、渠道和供應鏈四個維度，逐個拆解李寧「肌肉型企業」的打造。
商品經營：強化商品運營管理，完善商品計劃體系
庫存效率：用合理的庫存做更好生意
渠道效率：拓展高質量可盈利店鋪
供應鏈：變被動生產為主動生產
具體來說，李寧縮小商品寬度，增加核心款深度，並建立起「月度計劃、周度銷售回顧」的敏捷反應的機制，快速將業務一線的問題，反饋到運營決策端，並通過短周期的計劃，指導日常銷售管理活動，針對性地調整折扣力度，加速當季商品的消化，剋制打折的力度，提升售罄率。
此外，任何產品最終都要邁向「商品化」過程，它需要通過流通環節和終端轉化情況的把控，來驗證產品的商業化價值。李寧通過連通各環節數據反饋，能夠進行快速驗證和策略調整，進而充分實現商品的價值，並通過市場反饋加速迭代產品，保證用戶的產品體驗。
李寧有的放矢、快速優化，以「問題導向」實現決策的及時性和有效性，避免決策鏈路的「臃腫遲鈍」。
良好的庫存管理，需要的是一個動態平衡，太多了，會造成庫存積壓，成本不可控，太少了，不能放大新品效能，影響收益，這背後需要克服最大不確定性——需求不確定性（預測的准確度、及時性），最終確定合理的庫存。
這需要企業數字化能力，以及建立一條快速反應、實時共享的極致。
李寧每周會識別庫存風險，建立起全公司庫存共享的信息平台，及時消化老品和滯銷新品，確保庫存總額和結構處於合理水平。並根據月度計劃，加強終端門店的調撥、集約和下沉，實現「需求」和「供給」之間的平衡，提升庫存管理的靈活性。
這背後，是企業數字化和內部流程改造的結果，缺一不可。
在傳統的認知里，「渠道」是商品流通的環節，而在李寧的語境中，「渠道」是「品牌觸點」，是用戶與品牌的連接，無論是親身經歷、身臨其境，還是間接分享、一眼瞟過，人們與品牌的每次接觸都會形成體驗，形成感知、印象與記憶。
在明確由「直營高效店矩陣建立」到「批零協同升級」後，李寧正在加速「渠道」向「品牌觸點」的轉化。
對此，李寧加速優質店鋪開設，於核心城市開設地標性旗艦店，持續改善店鋪形象和店鋪質量；零售運營方面，注重單店經營表現，打造一個個運動文化的「社區」。
起勢靠品牌力，成事供應鏈，穩定的供應鏈基礎，能使品牌在版圖擴展時更加游刃有餘。
這需要品牌形成與供應商之間穩定的、長期的夥伴關系，持續評估、確定核心供應商，提升核心供應商的訂單佔比，和對產能、定製化需求的保障。截至年末，供應商數量增加4家，鞋增加7家，服減少3家，前三大供應商產能佔比超45%。
而比起純實物的消費升級，基於場景的體驗經濟更值得關注。
基於「肌肉型企業」的打造，李寧才能在與用戶接觸的每個MOT（Moment Of Truth），傳遞出「產品體驗、購買體驗和運動體驗」的李寧體驗式價值。
MOT（Moment Of Truth）是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認為關鍵時刻是客戶與企業的各種資源發生接觸的那一刻，這個東西很重要。
比如洗車場景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發現兩瓶水，其實這兩瓶水一共就 4 塊錢，用的還是農夫山泉，但卻產生了 40 塊都解決不了的感覺。
對於每一位用戶而言，感受到的是一個「用運動點燃激情」的李寧。但在背後，李寧圍繞消費者、市場和商品賣場，實現商品經營效率、庫存效率、店鋪運營效率、全渠道效率、成本效率、組織架構效率這六個方面的效率提升，是持續的、刻意練習的「練肌肉」的過程。
練肌肉是個特痛苦的事，每天都得堅持，一個星期不練，對手就能夠察覺到，你只有不斷去練，把它練成一種習慣，才能固化為企業的共識，為企業帶來更多的成長動力。
專業主義者的勝利
近幾年，國貨崛起的聲浪迭起，從表面上看，似乎是「雷聲大雨點小」。但事實上，在潛移默化中，一些服飾品類如運動服飾行業，已經實現「華麗轉身」。
抓住一輪輪行業景氣度上升的機會，給堅實的品牌內核注入新的理解和活力，推動行業整體進入下一個增長周期。這個過程中，走得更早、更遠的品牌，收獲也更大。
森林裡最能承受風暴的，往往是根基扎得夠深夠穩的那棵樹，在事事講究專業的競技體育行業，運動品牌沒有捷徑可走。
在中國，在未來，誰才會獲得成功？我想是專業主義者。那個只靠生意嗅覺，膽子大，酒桌文化就能賺到錢的時代，正在過去（不是說已經沒錢賺，是正在式微）。專業主義者、掌握技術的人賺錢的時代到來了，它是基於對客觀規律的理解和尊重，持續地做出系列的、大概率正確的決策。
從「單品牌、多品類、多渠道」的發展戰略，到聚焦「產品、消費者、商品與賣場」打造肌肉型企業，這是基於對客觀規律的理解，對品牌的不斷改造和適應的過程。
或許，從偉大的企業，到偉大的品牌，以李寧為代表的中國品牌，正行走在路上。
編輯：Mark
總編：沈帥波
『伍』 李寧陳列八大原則
八大原則為：
1、以顧客為關注焦點：組織依存於其顧客。因此組織應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客並爭取超越顧客期望。
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2、領導作用：領導者確立本組織統一的宗旨和方向。他們應該創造並保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環境。
3、全員參與：各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才幹為組織獲益。
4、過程方法：將相關的活動和資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果。
5、管理的系統方法：識別、理解和管理作為體系的相互關聯的過程，有助於組織實現其目標的效率和有效性。
6、持續改進：組織總體業績的持續改進應是組織的一個永恆的目標。
7、基於事實的決策方法：有效決策是建立在數據和信息分析基礎上。
8、互利的供方關系：組織與其供方是相互依存的，互利的關系可增強雙方創造價值的能力。
『陸』 李寧的生產過程和如何管理
回答如下：
1、李寧主體仍然是OEM代工生產模式，主要做好供應商對接，訂單管理，物流管理，品質管理等
2、部分特殊產品，有李寧三水廠部快速反應訂制，如贊助國家隊等產品
『柒』 李寧的人力資源戰略是否成功存在哪些問題
李寧公司成立LDC，通過組織上的保障，把「在企業內部快速培養人才」來為企業戰略實現做後勤保障，但那是2004年，為了彌補公司在擴張時人力的缺失，而如今從提出LDC到現在已經10多年了，國內外的環境變幻，使得當時的戰略構想，已經不適合如今的企業發展。
在當時是成功的。至於混亂，內杠，哪家公司都有，在變革初期和後期，都會出現這樣的狀況。
『捌』 想找有關李寧公司人力資源情況的資料！急救！！
解析李寧的人力資源戰略
李寧牌創建於1990年，十餘年來，李寧公司由最初單一的運動服裝發展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的專業化體育用品公司。目前，「李寧」產品結構日趨完善，「李寧」在中國體育用品行業中已位居舉足輕重的領先地位。
李寧公司學習與發展中心專業經理吳勇民介紹說，李寧公司的整個發展過程經歷了幾個重大的里程碑，比如：2004年在香港聯交所上市、牽手國際頂級賽事NBA與ATP，並且成為他們的官方市場合作夥伴等，這一切都與文化的發展歷程是息息相關的，跟李寧先生本人也密不可分，他一直夢想做一個中國的體育品牌，希望中國的奧運以及其他賽事的冠軍們穿著中國的運動服走上領獎台。在公司發展到第十三年時李寧在公司提出來要做世界的體育品牌，這是站在民族的高度提出來的。基於這樣的想法公司整個高層團隊達成一個共識，探索未來的願景和使命。李寧心中的夢想也代表了公司的夢想。
2002年底，李寧公司做出了戰略選擇，確立了公司走體育專業化的戰略發展道路。要實現體育專業化的發展戰略，首先需要的資源便是企業的人力資源。而體育用品行業是一個快速發展的新興行業，缺少大量的專業管理人才，行業的人才大環境，成為制約李寧公司人才引進的「瓶頸」。公司從長遠出發，決定在企業內部快速培養人才，通過解決問題的根本來保障企業戰略的長久實現。
2004年1月，李寧公司成立了「學習與發展中心（Learning/Development Center，簡稱LDC）」，通過組織上的保障，把「在企業內部快速培養人才」這一中心提到公司的重要位置，來為企業戰略實現做後勤保障。
在李寧公司，LDC把自己作為一個組織來看待，LDC的使命是系統提高公司核心能力，培育出體育用品行業的國際化專業團隊，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發展的服務是LDC的主要任務之一。LDC通過五個方面，幫助員工學習：
1. 從公司的角度，持續系統提升公司核心能力，支持公司戰略目標的實現；
2. 從團隊的角度，選拔和培養核心人才，培育國際化的經營管理團隊；
3. 從文化的角度，創建持續創新的組織文化氛圍；
4. 從員工的角度，持續提升和發展員工能力，不斷增值，拓寬職業發展空間；
5. 從行業的角度，成為中國體育用品行業管理的標桿，促進行業發展。
其中，提拔和培養核心人才，培養國際化的經營管理團隊是LDC工作的重中之重。針對這一方面，吳勇民向記者做了詳細介紹：
兩大勝任力模型
李寧公司對員工和對經理的要求都集中體現在勝任力模型上。此模型是基於四個緯度推導產生出來的：第一是公司三年的戰略和未來遠景的分析。第二是公司的核心價值觀，公司所倡導的文化。第三項是根據公司內部優秀經理和關鍵崗位優秀人員的行為特質表現、通過與他們的訪談提煉出來的。第四項就是瞄準國際標桿公司，看他們在員工行為和領導行為方面有什麼樣的特質來推導。我們由這四個緯度總結出了李寧公司的十二項資質，也就是分別針對全體員工和領導層的要求，並由此建立了李寧公司的勝任力模型。
第一項，核心資質模型，是公司全體員工必須具備的個人素質和綜合能力特徵，要求李寧公司的每一位員工都應該具備。核心資質與體育精神密切聯系，包括職業誠信、應變能力、追求卓越、團隊合作與溝通的能力。
第二項，領導力資質模型，是公司領導層必須具備的個人素質和綜合能力特徵。包括七項：戰略思考、商業意識、創新能力、結果導向、發展員工、決策能力、影響力。
有效的人才測評體系
LDC根據領導力資質模型中的要求，集中採用了360度問卷的方式。因為通過360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質能力、工作作風、風格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關個人工作情況的信息，以作為制定改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考；其次通過360度反饋信息與自評結果的比較讓被測評人看到差異，引導他分析差異的原因。因為人的認知往往是會有偏差的，並且忽高忽低，那麼通過這種忽高忽低的反應和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據；另外360度反饋方式也為公司內部管理團隊開放式的溝通和互動創造了一個平台、一個機會。李寧公司組織培訓、培養的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對面的，甚至會根據得出的報告進行面對面的討論。例如咱倆是同一級，你要幫助我看我的報告；你是我的上級或下級，你要幫助我分析：在某個方面，我是這樣看的，而你為什麼那樣看？其他同事在戰略思考、團隊合作等方面的認知為什麼跟我不同？
另一個角度就是運用人才評測的PDP工具，目前在行業內還有採用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什麼樣的行為風格、特質；另一方面就是可以快速地了解他的同事、夥伴、他的團隊，整體上的特質是什麼樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？PDP測評同時會有建議的參考數據，比如說對高速發展的團隊，哪個特質要佔主導？人員配比要佔百分之多少？所以我們一方面用這個工具來做測評，一方面在選拔人才時，在組建、調整、匹配一個經理的管理團隊時都可以用到這個工具來做測評。另外，李寧公司在05年就開始大規模使用PDP工具，對公司所有的管理者都採用此工具進行測評，連續、長期地測評每一個時間節點。這樣，拿到不同的數據，一個經理，他會看到他在組織發展過程中自己風格特質的變化。
針對全體員工——人才盤點
「我們前面說的360度反饋、PDP評測，都是測評公司領導層經理們的表現，360度反饋集中於行為特質的表現，PDP是表現個性風格。針對公司全體員工，我們在人才測評時還會有一項工作就是人才盤點，這也是配合薪酬福利調整的一個政策，每年的四五月份期間，我們會根據公司所有員工與他們直接經理訪談之後的結果，將他們劃分為三個區間，一是前20％的，根據二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，公司有特殊的培養計劃，他們是公司後備人才培養計劃的對象，薪酬福利上也會有所調整，更多的向他們傾斜。
還有最後5％到10％的員工，這些人員將會退出計劃，一方面我們會人性化地給他們一個觀察期，告知他並給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調整他的業績、行為、技能、態度等，結果還符合這個崗位要求的話，我們會在下一個年度續簽他的勞動合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對中間這一區間的員工，就進入到正常的勞動合同續簽、薪酬調整。」
針對性的人才培養計劃
管理層——人才梯度培養計劃
通過創建勝任力模型，明確了公司對經理和員工的要求，以及基於這些要求做好了360度反饋與PDP測評之後。根據得出的數據與分析結果，李寧公司樹立了人才梯度培養計劃，隨著公司的高速發展，關注人才的梯度培養，為公司的長遠發展做好人才儲備至關重要。
李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業經理、部門經理、總監，在往上就是CEO等。那麼他們分別承擔著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統、管理國際化生意等等不同的職責。
李寧公司在高速地成長，也迫切要求公司管理團隊的能力要相應地增長，但這種增長並不是完全一致的。生意的增長從戰略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數量的增長，斜率是很緩的。換句話說我們不是通過人海戰術來實現業績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質量的增長來促動變革，最終保持了天平的平衡。
我們在樹立培養計劃時學習了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領導力開發有機地結合在一起，做得很好的公司，被譽為「優秀管理者培養的搖籃」。同樣是快速消費品公司，高露潔公司，國內優秀的聯想、華為，借鑒他們的人才培養體系，我們樹立了領導力培養的三年構想，此構想正如我們公司人才培養的宣言一樣。06年的定位更多地關注培養李寧出色的經理人；07年是培養行業標桿的經理人；08年更關注培養國際化的經理人。
核心人才—— TOP2008人才發展流程
核心的20％的人才我們要特別關注，所以我們學習了IBM的「人才快車」，參照他們的計劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發展流程。是基於選擇人、培養人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。基於對人才資質的要求來規劃課程體系，對不同的人才規劃不同的課程體系。課程的實施方式是TOP DOWN的形式，也就是一線經理和中階經理，他們所學習的內容是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個管理團隊統一的聲音、一致性的語言創造了條件。」
針對全體員工——IDP人才發展計劃
對員工的培養，我們採用了IDP的發展計劃。當然它也適合於管理者與核心人才。所謂IDP就是個人發展計劃，是從兩個緯度導出來的，一個是員工的KPI績效考核；另外一個我們稱為KDI考核，就是對於員工發展的考核。我們有360度考核、PDP的評估等等。基於這兩個考核得出的數據，績效怎樣？經過一段時期他的行為有沒有改進？根據這些數據來樹立個人發展計劃。實際這個計劃的產生是根據每個人的需要，經理與他的員工面談產生的。這種面談或這種方式從數據上說是有來源的，比如說美國的麥肯錫公司對美國五十家公司二百名高級管理人員進行了調查，考核各種培養手段，從公司的有效性和對個人發展的有效性兩個緯度來看的話，360度反饋、非正式的輔導和反饋告訴對方的優點和缺點，這些都是雙高的，在公司和個人方面都是雙重有效的。那麼我們就大膽並且努力地去促成這種經理和員工面談、溝通的機會。
——節選自《管理與財富》■
『玖』 李寧供應鏈戰略的優劣勢
可以減少物流環節和倉儲費用，提高響應速度。但也有可能造成交貨壓力大。
供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。 供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。
『拾』 李寧公司的商業模式是什麼
李寧公司從『輕公司』變成『快公司』的核心一環是在品牌拉力之下，將品牌設計中心、原料供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，以實現成本最小、效率最高。通過上下游各類資源的有效整合，李寧公司可以敏銳地捕捉市場需求的變化並快速響應，獲得市場寶貴的時間先機。供應鏈的集中化，將縮短李寧公司的平均庫存天數，資金的利用率得到有效的提高。