A. 傳統人力資源管理和現代人力資源管理的區別
傳統人事管理與現代人力資源管理的區別
1.1 觀念不同
傳統的人事管理認為人力投資、工資、福利費、培訓費都要計入生產成本的,企業應想方設法減少人力投資以降低成本來提高產品競爭力。隨著市場經濟的發展,現代的資源管理理論認為,人力資源不僅是自然性資源,而且更重要的是一種資本性資源,人力資本的投資收益率高於一切其它形態資本的投資收益率。
1.2 形式不同
打一個比方,傳統的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理,是被動反應的「管家」。而人力資源管理是實現社會人力資源開發戰略,是主動開發的「掘金者」。這樣的差異決定了我們的策略管理模式也要區別於傳統的人事管理。
1.3 重點不同
傳統的人事管理以「事」為中心,講究組織和人員調配,看重事情處理的結果。它要求因事擇人,根據工作所需的資格選擇求職者,這樣的做法當然是正確的,因為能實現事得其人和人適其事。可過分強調人適應工作,不著眼於人的開發利用,沒有從根本上認識到人是一種寶貴的資源,這會錯失許多擁有高素質人才的機會。現代人力資源管理則是以「人」為中心,重視人的培養和利用,沖出了傳統的人事管理的約束,不再把人看成是技術因素的需要,而是把人當作一種使企業在激烈的競爭中生存、發展的特殊工具。
B. 人力資源應該如何利用
如何做好企業人力資源管理工作
現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。
人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。
人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。
人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好准備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。
近年來國內企業對於人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作夥伴的人力資源管理部門為數卻並不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。
人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。
首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。
其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理
部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，並試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助於企業從整體上成為面向顧客的組織。
第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出台每個政策或採取每
個策略行動前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工士氣的提高。
第四、傳統的人力資源管理主要局限於員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利於提高員工奉獻精神的現代管理理念。「沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客」。
第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。 1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。
第三、做好員工評估與開發工作。
管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由於新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。
人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：
1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，並與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。
2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好准備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。
3、創造對企業和員工雙方都有利的僱傭關系和工作環境。 第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那麼員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。
最後一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作
C. 傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的原因是什麼
傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的原因是：
1.企業經營不斷增長的規模和復雜性
2.人力投入的絕對和相對數量的快速增長，尤其在工業化國家
3.競爭的激烈化和全球化
4.改變了的勞動態度(價值觀轉變、新的生活方式、個性化)
5.知識在企業經營成功中不斷增長的意義
人事管理是人力資源管理發展的第一階段(有時也作為廣義的"人力資源管理"的代稱)，是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。通過科學的方法、正確的用人原則和合理的管理制度，調整人與人、人與事、人與組織的關系，謀求對工作人員的體力、心力和智力作最適當的利用與最高的發揮，並保護其合法的利益。
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。
D. 如何從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變
要在企業內部實施傳統人事邁向現代人力資源的轉變，需要從下面四個角度具體開展：
第一，從公司戰略規劃和實施層面，充分重視人力資源工作的設計。首先，必須要在概念層面明確二者的區別，傳統人事管理更著重強調「事務性」，要求人更多的去適應事物，相反，現代人力資源管理著更強調，因人設事，應根據不同的人的特徵，為其安排更加適合的工作內容。
第二、在企業日常管理制度設計層面，需要更多地體現人力資源在管理制度中的核心地位，從制度上保障人力資源發展的重要性。通常人事部門在企業中屬於服務性和弱勢部門，制度性的強調對於人力資源工作開展非常重要。
第二，充分藉助互聯網，信息化技術的手段，將傳統人事管理中一些重復性瑣碎的工作通過計算機智能化進行替代和提升，更多的將重心放在了人力資源價值的挖掘和提升上。
第四，在具體的轉變策略實施過程中，中高級管理者應該以身作則，起到帶頭作用，充分響應這次轉變中人力資源的重要性，強調人力資源是未來發展中企業發展的最核心因素，自上而下推進轉變的實施落地。
E. 如何理解人力資源管理功能的歷史變遷
1、從傳統人事管理到人力資源管理
人事管理的起源可以追溯到非常久遠的年代，對人和事的管理是伴隨組織的出現而產生的。現代意義上的人事管理是伴隨工業革命的產生而發展起來的，並且從美國的人事管理演變而來。70年代後，人力資源在組織中所起的作用越來越大，傳統的人事管理已經不適用，它從管理的觀念、模式、內容、方法等全方位向人力資源轉變。從80年代開始，西方人本主義管理的理念與模式逐步凸現起來。人本主義管理，就是以人為中心的管理。人本主義管理被作為組織的第一資源，現代人力資源管理便應運而生。它與傳統的人事管理的差別，已經不僅是名詞的轉變，兩者在性質上已經有了較本質的轉變。
1）、傳統人事管理
（1）、傳統人事管理活動。早期的人事管理工作只限於人員招聘、選拔、分派、工資發放、檔案管理之類瑣碎的工作。後來逐漸涉及職務分析、績效評估、獎酬制度的設計與管理、人事制度的制定、員工培訓活動的規劃與組織等。
（2）傳統的人事管理工作的性質。傳統人事管理基本上屬於行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，主要由人事部門職員執行，很少涉及組織高層戰略決策。
（3）傳統人事管理在組織中的地位。由於人事活動被認為低檔的、技術含量低的、無需特殊專長的工作，因而傳統人事管理工作的重要性並不被人們所重視，人事管理只屬於執行層次的工作，無決策權力可言。
2、現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區別：
（1）區別一：現代人力資源管理是將傳統人力資源管理的職能以提高擴大、從行政的事務性的員工控制工作轉變為：為實現組織的目標，建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的系統，以提高組織的競爭能力。因而，現代人力資源管理與傳統人事管理的最根本區別在於現代人力資源管理具有戰略性、整體性和未來性。。它被看作為 一種單純的業務管理，從技術性管理活動的架構中分離出來。根據組織的戰略目標而相應制定人力資源管理與戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。
（2）區別二：現代人力資源管理將人看作組織的第一資源，更注重對其開發，因而更具有主動性。這也是現代人力資源管理與早期人力資源管理的區別。早期人力資源管理往往只強調人力資源的管理，而忽略人力作為一種資源具有可開發的特徵，忽略人力資源具有能動性的特徵，忽略能動性的開發。現在，組織對人力資源的培訓與繼續教育越來越重視。其投資在不斷增大，從一般管理的基本理論與方法到人力資源規劃。組織中參加培訓與教育的人員越來越多，從高層到基層員工從新員工到即將退休的員工，每一個層次與年齡段的員工均參加培訓與教育，人力資源開發的方式也有較大的改變，工作內容的豐富化、崗位輪換、更多機會的提供，員工職業生涯的規劃均成為新型的人力資源開發方法，傳統的院校培訓、企業使用、或者企業自己培養、自己使用的方式，也轉變更注重對員工的有效使用。人力資源管理部門成為組織的生產效益。人力資源的功能的根本任務就是用最少投入來實現組織上的目標，既通過職務分析和人力資源規劃，確定組織所需要最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規劃，控制招聘成本，為組織創造效益。
人力資源開發功能則更加能夠為組織創造經濟效益。一方面，人力資源開發的最終結果就是能夠為組織帶來遠大於投入的產出。另一方面，通過制定切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源的整合與調控的目的在於員工的滿足感，提高其勞動積極性，發揮人力資源的整體優勢，為組織創造效益。組織是一個開放的社會系統，是一個與社會環境互相作用與影響的投入——產出系統，因此我們既要注重人力資源的自然性，注重員工能力的識別、發掘、提高與發揮，更要注重人力資源的社會屬性，注重員工的社會心理。注重組織與社會的協調發展，注重員工與組織的協調發展。既要著眼於生產力與效益的提高，又著眼於員工滿意度與工作生活質量的提高。同時，組織是一個「整體增長」的系統。組織中，在對人力資源的開發與管理的過程中，既要注重員工個體的作用，更要注重員工與員工之間的合作與協調，強調團隊的整體優勢與組織的整體優勢，既要注重員工在崗位上發揮其應有的作用，更注重員工在組織中最適合其潛能發揮的崗位上為組織效力。人力資源的補償功能同樣也能夠為組織帶來效益。激勵是人力資源管理的核心工作，目的在於激發員工的工作動機。合理的獎酬與福利作為激勵最直接的手段，可以調動員工工作的積極性，發揮員工的作用，為組織效力。合理的獎酬與福利也可以為組織節約成本，因為合理的獎酬與福利由兩個方面因素決定：一是報酬與福利。二是應該能夠反映出本地區同行業相應的報酬與福利水平。
（3）區別三：人力資源管理對員工實行人本化的管理。現代人力資源管理證實員工為「社會人」，它不同於人事管理視員工為「經濟人」，它認為，組織的首要目標是滿足員工自我發展的需要。在當今人本化的管理模式下，人力資源部門在對員工管理時，更多地實行「人格化」管理，注重員工的工作滿意度和工作生活質量的提高，盡可能減少對員工的控制和約束。更多地為員工提供幫助與咨詢，幫助個人在組織中成長與發展。業界形成了比較成熟的人事管理模式，但是這一傳統的、被動的、事務化的、缺乏前沿性的勞動力管理。隨著企業發展的內外部環境的變化和市場競爭的日益激烈，在西方經濟學理論界以西奧多舒爾茨為代表的現代人力資本理論推動下，傳統的人事管理方式逐漸向現代人力資源管理方式轉變。
人力資源是現代企業的第一資源，是企業獲得競爭優勢的根本，關系企業的生死存亡，這已成為中外企業管理者共識。當前我國正處於經濟轉型的關鍵時期，許多企業改革和發展過程中的問題，最深層次的原因應該歸結於人力資源管理。中國企業亟待變革人力資源模式，實現由傳統、落後的人力資源模式向現代人力資源模式的轉變。
F. 如何實現傳統人力資源管理向現代人力資源的轉變
隨著市場經濟的發展，在企業管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們所熟悉，人力資源管理工作也越來越受到重視，有效人力資源管理可以為企業帶來無窮的生機與活力。
眾所周知，現代人力資源管理是在傳統的勞動人事管理的基礎上發展起來的，可以說是新型的勞動人事管理，但是絕不能把現代人力資源管理和傳統意義的勞動人事管理混為一談，也不能單純地認為現代人力資源管理只是傳統勞動人事管理的代名詞，後者經過簡單的包裝就可以輕松的轉化為前者。如何順利地實現由傳統的勞動人事管理向現代人力資源管理轉變對一個企業，特別是像開灤這樣一個具有百年歷史的老國企來說，是一個新題也是一個難題。
首先要知道兩者的本質區別，再從區別入手，將傳統的勞動人事管理中可以為現代人力資源管理所利用的精華部分直接拿來，並加以創新，最後在實踐中不斷改進使之符合現代人力資源管理的需求，我認為這是實現由傳統的勞動人事管理向現代人力資源管理轉變的有效途徑。下面從三個方面入手談一談我的看法。
一、傳統的勞動人事管理以事為核心，將人視為「工具」，要求人去適應事，始終強調個人服從組織和事業的需要，而很考慮個人的專長、興趣及需要，而人是企業最具活力、能力和創造力的資源，這一資源作用發揮的好壞是企業得以生存和發展的關鍵。現代人力資源管理就是要以人為本，從傳統的勞動人事管理扼制個人興趣、單純為企業發掘優秀員工向激勵人才、為企業培養人才轉化，即以人力資源開發為重心。一是要尊重人、關心人，形成一種人文環境，為他們創造各種能充分施展才能的機會，使每個人都能在一種和諧的環境中盡其所能；二是要打破過去存在於企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的分配和激勵機制，調動人的積極性和創造性，營造尊重知識、尊重人才的氛圍，促使人才脫穎而出；三是不僅要使每個人都工作在最適合的崗位上，還要針對個人的特點和工作需求，制定相應培訓計劃和職業生涯規劃。我們說人是企業的核心競爭力，只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢，但人才不能光靠拿來，我們可以對個別的管理或技術人才拿來，但我們不可能將所有的企業人才都拿來，我們也不可能只靠個別的管理或技術人才來創造企業價值，所以，企業的人才必須靠自身來培養。許多的外資企業對於職工的培養、職業前景的規劃可謂用心良苦，正是為此，才有大批的人才匯聚到外企中去，外企吸引人地方的絕不僅僅是高薪，關鍵還在於企業的人力資源開發水平。在這一點上開灤就做了很好的嘗試，開展崗位帶頭人選拔培養工作，就是落實「以人為本」思想的重要體現，也是加強人力資源開發與利用的有效載體。
二、傳統的勞動人事管理側重於近期或當前人事工作，多為行政性的業務，如招聘、薪資、檔案管理等，照章辦事，比較傳統保守，對於企業發展變化只能被動地做出反應，人事部門也只是上級的執行部門，而現代人力資源管理則應該積極主動，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃，具有策略性、放眼未來。人力資源管理部門應處於決策層，它要從傳統的主要從事行政管理和事務工作中走出來，成為企業領導實施人才戰略的參謀部門，扮演起戰略夥伴、職能專家和變革倡導者的角色。戰略夥伴就是要求人力資源管理部門通過對人的管理幫助企業提高實施長遠規劃的能力。一個企業不僅要制訂總體戰略，而且還需制訂各種職能戰略，如人力資源戰略、產品戰略、研究開發戰略等以保證和支持總體戰略的實施，而在這些職能戰略中，人力資源戰略為其他職能戰略提供人力資源支持，企業的任何戰略決策，都需要人力資源戰略決策予以支持和保證。職能專家則要求人力資源管理部門設計出一套行之有效的管理流程，將人力資源管理的各項職能模塊的運作通過各個直線部門來完成。就拿績效考核來說，對於企業每位員工進行績效考核不能由人力資源部門具體來做，而是由各個直線部門的經理或者主管來做。人力資源部門只是對考核方案等提出建議，然後通過各個直線部門的主管或者經理討論通過後由他們來直接執行，畢竟，人力資源部門再稱職，對各個基層員工的熟悉程度都比不上他們的直接管理人員，況且一個企業的人力資源部門的人是很少的，如果什麼都要人力資源部門來具體執行的話，根本就忙不過來。最後變革的倡導者就是要求企業人力資源管理本著尊重企業的傳統和歷史的同時，放眼大局，積極吸取其他企業成功的人力資源改革經驗，做好本企業三項制度等的改革創新，以適應新的形勢變化。
三、傳統的勞動人事管理管理以人工為主，手段單一，功能單一，而現代人力資源管理不僅要擔負人力資源調配，薪酬設計等老功能，還要擔負人力資源規劃規劃、工作設計、規范工作流程、協調工作關系等任務。從這個方面來講，現代人力資源管理范圍和視野較過去的勞動人事管理有了很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，這樣就對人力資源管理部門人員的素質提出了相當高的要求，不僅要具備相對廣博的知識面，掌握人力資源管理的專業知識，同時還要具備相當的企業管理經驗，能准確研究把握政策信息，能將政策信息分解為可以解決問題的措施和辦法。企業現有的人力資源管理部門的人員大多數都是傳統勞動人事部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不能完全適應要求，推行現代人力資源管理必然困難重重。所以提高人力資源管理者的綜合素質、配備人力資源管理專業人員也是傳統勞動人事管理向現代人力資源管理轉變的要求。
G. 如何從傳統人事管理提升到人力資源管理
——趙文祥，楊菘著《人力資源管理前沿理論與實踐》選（三）20世紀六七十年代以來，組織中的傳統人事管理逐漸被人力資源管理所替代，進入了以人力資源為核心的現代組織管理新時代。工業革命改變了規模和力量的參數，使組織利益的發展演進以物質規模和自然資源的獲取為重心。而在知識經濟和新經濟模式中，物質資源的規模作用正在逐漸減弱，取而代之的是人力資源作用的穩步上升。組織的強大與弱小的界限越來越模糊，只有快慢、新舊和優劣之分。
現代人力資源管理源於英國的勞工管理，經由美國的人事管理演變而來。20世紀70年代以後，人力資源在組織中的作用越來越大，傳統的人事管理明顯不適應，因此從管理的觀念、模式、內容、方法等全方位的向人力資源管理演變。從20世紀80年代初起，西方人本主義管理的理念與模式逐步突顯出來。人本主義管理就是以人為中心的管理，人力資源被作為組織的首要資源，現代人力資源管理應運而生。在管理內容上，傳統人事管理以事為中心，
屬於行政事務性工作；工作范圍有限，早期只限於招聘、選派、分派、工資發放、檔案保管等比較瑣碎細小的具體工作。後來，人事管理逐漸涉及職務分析、績效考評、薪酬制度設計與管理、員工培訓的規劃與組織等。
傳統人事管理將員工視為「經濟人」，它
以短期導向為主，強調即刻滿足，其主要由人事部門執行，缺乏長期投資。現代人力資源管理將人視為組織的第一資源，秉承「以人為中心」的思想，將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使員工能積極主動創造性地開展工作。
人力資源管理對員工實行人本化管理，管理工作上更具主動性，
尤其注重對員工的潛能和創新能力的開發。
現代人力資源管理
將員工視為「社會人」，它以長期導向為主，其首要目標就是滿足員工自我發展需要，提高員工滿意度和生活質量，盡可能減少對員工的控制與約束，更多地為員工提供幫助、咨詢、服務，使其成長、發展。
在管理形式上，傳統人事管理屬於靜態管理，當一名員工進入一個組織，經過必要的培訓後，安排到一個崗位，完全是一個被動地過程，員工進入組織後自然發展。另外，
企業缺乏凝聚力，人才流動性差，人心容易思變，不穩定。現代人力資源管理屬於動態管理，從職業生涯設計，到培訓開發，在到不斷地進行橫向和縱向的崗位或職位調整，所有的這些處於運動當中。
人力資源部門注重員工為組織的長遠目標作貢獻，注重能力培養和職業生涯規劃。比如世界著名企業均投資成立培訓教育學院，其培訓內容很廣泛，包括企業文化、個人發展規劃等，他們提供多變的開發方式，豐富化工作內容，為員工提供更多的機會，並進行員工職業生涯規劃。
在管理方式上，
傳統人事管理主要採取制度控制和物質刺激手段，
靠行政命令，缺乏有效的經濟獎懲措施，講究關系，員工的創造性思維受到壓抑。現代人力資源管理採取人性化管理，考慮人的情感、自尊和價值，以人為本，多激勵，少懲罰，多授權，少命令，發揮每個人的特長，體現每個人的價值。
人力資源管理更具有系統性、開放性。它認為贏得員工的獻身精神是人力資源管理和企業發展的基石。人力資源管理的任務就是為員工服務，創造更多的條件，使其自由發揮潛力和創造精神。
在管理策略上，傳統人事管理側重於近期或當前人事工作，缺乏長遠的規劃，屬於戰術性管理，
其特點是具有戰術性、部門性和短期性。
現代人力資源管理不僅注重
近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。它根據組織長遠目標，制定人力資源開發戰略，屬於戰術與戰略性相結合的管理。現代
人力資源管理的職能提高和擴大了，從行政事務性的員工控制，轉變為實現組織目標，建立人力資源規劃、開發、利用、管理系統，提高組織的競爭力，成為組織戰略與策略管理的重要內容。
所以，
人力資源管理具有戰略性、整體性和未來性。這是二者最根本的區別。
在管理技術上，傳統人事管理照章辦事，機械呆板。
現代人力資源管理追求科學性和藝術性，不斷採用新的技術和方法。
在管理體制上，傳統人事管理多為官僚型的組織結構，集權領導，難以授權，被動反應，按部就班，強調按領導意圖辦事。現代人力資源管理多為主動開發型，根據組織的現狀、未來，有計劃、有目標地開展工作。
在管理手段上，傳統人事管理手段單一，以人工為主，很難保證及時、准確，並浪費人力、物力、財力。現代人力資源管理已利用計算機管理，工作效率提高，節省人力、物力、財力。在管理層次上，傳統人事管理部門往往只是上級的執行部門，很少參與決策
屬於執行層的工作，無決策權力。傳統人事管理被認為技術含量低，不需要特殊專長，誰都能幹。現代人力資源管理部門處於決策層，是單位最重要的高層決策部門之一。表現在：一是人力資源部門主管出現在組織高層領導中，有的是最高領導。二是人力資源部門直接參與組織戰略決策。三是人力資源部門與其他部門平起平坐，人力資源經理的級別越來越高，工資越來越豐厚。另外，人力資源部門已經成為組織生產效益的部門。表現在：一是人力資源管理的根本功能是用最少的人力投入實現組織目標。二是能為組織帶來遠遠大於投入的產出。三是為組織節省更多的人工成本。人力資源管理中的調控與整合職能就在於增強員工的滿意感，提高積極性，發揮團隊優勢，為組織創造效益。
在我國，越來越多的組織認識到具備現代人力資源管理的理念，運用現代人力資源管理方式是十分重要的，然而由傳統的人力資源管理方式向現代人力資源管理方式轉變不是朝夕之事。應從以下三個方面向人力資源管理轉變。⑴實行人本主義管理戰略。在社會中，以何為本位發生了歷史的演變。封建社會時期，社會主角是官本位；資本主義社會時期，社會主角是貨幣資本投資者，以資本家為本位；在知識經濟時代，社會主角是人才尤其是高層次人才，以人才為本位。在21世紀這個知識爆炸的時代，管理者還應認識到這是個人力資源主導的時代，社會主角是人才。所以，組織應實施人本主義管理戰略，這是提升企業競爭力的關鍵。⑵實行高素質人才帶動戰略。「二八」理論認為，企業80%的利潤是由20%的能人創造的。具備高素質人才是企業有效實施戰略的保證，然而高素質人才一直處於稀缺狀態，導致收入分配向高素質人才傾斜。也就是說，人才稀缺規律使高層次人才的收入大幅度提高。如何吸引和保持高素質人才是企業面臨的巨大難題。所以，實行高素質人才帶動戰略至關重要。⑶給人力資本以產權。人力資本產權包括所有權、剩餘索取權和晉升權。在組織中賦予人力資源的人力資本產權，有利於人力資源充分發揮其才能。
H. 人事部如何有效轉變部門職能，從傳統人事部轉為具有戰略地位的人力資源部門
如何從傳統人事部轉為具有戰略地位的人力資源部門 隨著經濟全球化發展及人才地位的擢升,人力資源管理已經成為外資企業、甚至中資企業不可或缺的管理項目之一。在中國,人力資源管理屬於外來學科,對於外來事物的進入,傳統中國人事部門的存在價值得到越來越多的關注,究竟是完全取締,還是融合更新,則需要進一步地探討。從中國人事部誕生發展以及制度制定出發,結合西方人力資源部進行對比,進而得出結論:只有因地制宜、相互融合才能將人力資源管理功效發揮到極致。 1 人事部與人力資源部的起源 在古代，有一個部門稱為「吏部」，吏部是中國古代官署。東漢改尚書常侍曹為吏曹，又改為選部，魏晉以後稱為吏部。隨後，清政府的責任內閣設立制誥、銓敘等局，吏部遂撤。而近代中國將對於具有人事職能管理的部門都統稱為人事部。人力資源部這一概念來自於上世紀末的美國，它是將企業中各類人員形成的資源(即把人作為資源)進行管理的部門。為什麼在這里要提到人事部與人力資源部兩個不同的概念，因為看似相近的兩個詞卻代表了不同的或者說是職能上大小關系的兩種部門。 2 人事部的特點 對於人事部來講，其工作內容上主要以一下三個特點為重： (1)對企業各類人員在組織結構上進行管理(比如：人員的組織關系變化等)； (2)管轄范圍：主要是企業中的管理人員； (3)規章制度的制定。 3 人力資源部的特點 人力資源部則有以下七個特點： (1)對企業中各類人員在組織結構和內容上進行管理(比如：除了組織關系外還涉及到結果內人員的適宜性等)； (2)管理范圍：企業中所有的員工； (3)規章制度的制訂、執行和監督； (4)資源識別(或再識別)和配置(比如：對人員能力和性格的評定；結合崗位的要求，填入適宜的人員等)； (5)企業文化的識別和建設(比如：本企業文化屬於何種類型和特色?企業的核心競爭力是什麼?需要時如何進行重塑?等)； (6)管理模式的確定(如：根據企業文化特徵，制定合適的管理模式，包括影星的規章制度和軟性的價值導向等)； (7)其他：培訓、考核、意識等管理。 不難看出，人力資源部在其職能范圍上遠遠大於人事部，他不僅僅需要做到人事管理所需要的基本事宜，還要考慮到很多所述的衍生職能，將其推向企業開拓與發展中一個不可或缺至關重要的地位。 4 人力資源部的失效性 先進的西方管理技術，在來到中國的同時，也出現了水土不服的現象。有時這些問題和導向足以導致企業整體人力資源管理系統失靈，使得人力資源管理工作者們感覺到非常的困惑和苦惱，並且給工作帶來了極大的危害，更為企業的發展擴張帶來相當大的阻礙和隱患。歸納起來，有以下幾點： 4．1人力資源管理機構與人員配備不足 很多外企，尤其是世界500強企業，人力資源配置還是存在用親人而不是用強人，因人設崗而不是因事設崗，合理的人才選拔機制和優勝劣汰的競爭機制由於公司的足夠壯大而沒有更多地關注這樣的小問題，導致企業的內部凝聚力的削弱，人力資源利用效率低，而部分的平庸之輩占據著關鍵崗位，阻礙了人才的脫穎而出，優秀的員工晉升機會不大，晉升周期過長，這將造成大量高素質、高層次人才的流失。 4．2人力資源引進和培訓制度不合理 對於外資企業來說，同樣存在限制了人力資本的供應范圍的問題，在關鍵的崗位上，外來人員無法涉足，人力資本在封閉的圈子裡循環，缺乏外來新鮮血液的輸入，造成人力資源質量的遞減。其次由於招聘范圍狹窄，人力資本增長模式採用近親繁殖方式，但是親情關系也難以避免紛爭這樣導致人力資源的內耗。 4．3績效評估機制不科學。激勵機制過於單一 在我國的外資企業，由於文化差異的不同，導致由於產權關系模糊，員工的責、權、利不統一，進而績效評估標准及過程有很多不合理之處。有的企業即使具有相關考核方法，仍多為定性的，側重於員工態度的考核，並且在考核實施上也多是依據傳統的西方管理考核方式，而並沒考慮本土員工的價值觀金錢觀差異，這樣，員工的能力差異與本質差異便無法體現。 4．4人力資源管理的框架體系尚未完善 每個企業的生存環境、所處行業、面臨問題都是不同的，經營戰略、組織體系與文化價值相異，員工素質以及傾向也是有差別的。企業需要的是立足這些不同點，堅持戰略的眼光和系統的思路，通過對組織結構與流程優化、目標的設定與評價來形成高效的工作平台，推動員工技能的不斷提高和人力資本增值，增加其產品與服務的差別來實現經營戰略，從而創造出差異型的持續競爭戰略。 5 人力資源部組織動向問題 對於外企來說，我們還發覺其特有的問題，大體上可以把這種的動向和問題分成三大類：即組織導向的人力資源管理問題、工作導向的人力資源管理問題以及員工個人導向的人力資源管理問題。 5．1組導向的人力資源管理 企業中存在大量的正式以及非正式組織，大至整個機構、小到班組，整體彌漫著各類形形色色的組織。組織機構的組成有其特殊的機理，人在組織中所扮演的角色對於每個個體而言，有勝任與不勝任、合適與不合適之分，因此對於組織而言就存在著把不合適的人放在了相應的職位上的可能性。除此之外，組織面臨的另外一個非常嚴峻的問題，是組織中的人員之間的關系問題，這類問題有的還不僅僅可以通過溝通來簡單地解決的。 5．2工作導向的人力資源管理 傳統的人力資源管理把職位分析作為人力資源管理的理論基礎，即分析圍繞職位進行分析發生在這個職位上的工作，通過工作的描述告知相關人員擔任這個職位將有哪些職責。現代的人力資源管理則在職位分析的基礎上更加深了步，即通過分析人員的勝任素質來研究員工與職位的匹配程度。這種分析除了首先研究職位的要素之外，還研究職位的職責標准、職位對於任職人員的能力要求，主要通過能力分析研究是否人職能夠完全匹配。對於人力資源管理者來說工作的難度在於對於職位的研究不僅僅停留在工作的多少和內容，而是更深層次地進入到什麼是做好這項工作的關鍵要素、具備什麼樣的能力才有可能勝任這項工作。我們把對工作的關注轉向了對於員工能力的勝任度研究，這種變化使得人力資源管理工作者不得不進行自我淘汰。 5．3員工個人導向的人力資源管理 如何自我發展?如何將自我的發展同組織的發展結合?如何使自己在激烈的職場競爭中立於不敗之地?這些問題一直困擾著企業中的員工們。於是企業在扮演員工職業顧問的角色方面的任務大大增加。 員工本身也在不斷地在社會上尋求相關的答案，然而許多錯誤的觀點一直在誤導員工與企業人力資源管理完全背道而馳。例如有一種錯誤的觀點認為企業高層一般從外部招聘，中層往往從內部招聘。這種觀點的錯誤在於企業歷來招聘的方式有內部招聘和外部招聘兩種方式，無論是高層或是中層都有可能內外招募兼，事實上更多的是企業往往高層在內部選拔，理由是對於高層管理人員可能更多地掌控企業資源，對於企業擁有者(股東)們來說，這種委託一代理關系完全是建立在信任之上的，怎麼可能讓一個不知底細的傢伙來掌管我的財產呢?而企業中層倒是由於高層為我所掌控，中層均在我的監控范圍之內，外部招聘問題不大，再加上中層一般為企業管理執行層，需要大量專業人士，因此無論是外因還是內因都決定了企業的所作所為都與這種觀點相悖。而這種極端錯誤的觀點極有可能產生對員工的誤導，影響企業人力資源管理實施的有效性。並且這種負面的影響可能會持續一段時期。企業人力資源管理的工作更多的是在撥亂反正。幫助員工完成職業生涯的規劃提升對組織的忠誠度成為企業人力資源管理的重點。 6 結束語 管理是一種技術，也是一門藝術，更是一種科學。不同的國度，不同的環境，不同的人文，都需要以不同的制度，相應的方式，優秀的技術來對待在外企帶來其西方先進管理文化的同時，也應當吸納本土傳統規律，在將人事部優點與人力資源部先進結合的情形中，逐步改進變革，才能逐漸使員工適應、制度完善。相信只有這樣，才能是外企在華投資獲得更高的回報。
I. 傳統人力資源的困境是什麼
HR與業務體系脫節
HR陷於事務性工作，效能低下
招聘經理40％的時間會想招什麼樣的人，60％的時間用於行政事務工作。騰訊幾年前做了個招聘經理工作內容統計，一名招聘經理最大的價值是找到人オ，眼用人部門溝通和權衡，找到吸引人オ的方式方法。但是我們發現招聘經理在這些發揮最大價值的事情上所投的精力還不到50％，他的其他精力都投到哪兒了?都投到與有價值的事情關系不大卻必須做的事情上了，也就是事務性工作。當HR陷無休止的事務性工作，根本無法將精力聚焦在能產生價值的事情上時，整體效能自然低下
J. 傳統hr向hrbp轉型該怎麼做
1.放平心態，從務實出發
HRBP目前在一般的公司雖然也設為專崗，其實和很多年一樣將人事部改了人力資源部一個道理只是名字變了，其工作內容與實質性的並沒有多大的改變。作為HRBP並沒有想像中的有多麼地美好，要想得到職能部門的認同，首先就要有能解決職能部門問題的能力。無論是內部調崗還是外是應聘到BP崗位，首要一個心態就是如何快速協調業務部門在HR領域的問題與難處，以自己HR的專業水平協助解決並得到職能部門的認同。
從實際出發，從自己的專業出發，從問題的解決出發，通過自己的努力解決了職能部門的問題與難題。作為非專業的業務人員，初到一個部門任BP如何才能解決好問題呢？業務專業一般不會比職能部門負責人更強，實操能力也不會比一線實操員工更優秀，那你解決如何能解決問題？專業，每個人都有自己的專業，HR的專業其實就是HR處理能力，你只有在人力資源事務上能給業務部門有效的解決問題，突顯出你自己的能力與價值，業務部門才可以融納你，而不是將你當成一個「異類」。
也就是說從HR到BP的第一步工作還是要充分發揮自己在人力資源方面，特別是人力資源前期不太重視模塊：人員任用、員工關系、員工心理疏導方面發揮出充分的價值。
2.HRBP的價值是正義的人格
人永遠是問題與矛盾的第一要素，也是推動工作發揮的主要因素。如何成為真正的BP，他除了在HR的本職專業方面應有所突破之外，更重要的是怎樣通過員工關系去理順業務流程的關鍵環節。HRBP作為業務的局外人，更就有一個高度清醒的頭腦與大局觀，同時保有獨立的人格方式。
業務夥伴就要有一種大無謂的批評能力，與在業務部門溝通時，要有真正的布爾什維克的追求真理的能力與犧牲精神。不能有一種依附於業務部門的心態，更多的是自我原理的把握與團體大群的主要利益。
做到這一點最主要的就是要有獨立的人格與勇於向上建言的心態，這樣你就會成為真正的BP。
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