㈠ 人力資源部怎麼配置人員
1、人力資源部經理：負責單位人力資源的管理，為單位提供和培養合格的人才。
2、招聘主管：負責本單位招聘事項，保證單位的用人需求。
3、績效主管：負責本單位的績效考核工作，對績效考核工作承擔組織、協調責任。
4、薪酬主管：負責本單位的薪酬福利工作，在合理范圍內進行本單位的薪酬政策制定、調整，以及發放工作，並保證員工福利，主要是社會保險的繳納協調工作。
5、員工關系主管：負責本單位的勞動關系管理工作，有效處理到位與員工之間勞動爭議事項。
註：人力資源部又叫做人事部，一般意義上人力資源部門應該是人事部的發展，但不能說人事部本身具有缺陷，只是一般意義上的解說歪曲了人事部的意義。人力資源的意義發展是其本身職能的發展而非部門名稱的原因，因此人事部並沒有過時之說。其本身職能的變化和發展應該具有時代意義。
(1)企業人力資源配置統計中如何分組擴展閱讀：
人力資源部的主要職責：
1、負責公司人力資源工作的規劃，建立、執行招聘、培訓、考勤、勞動紀律等人事程序或規章制度；
2、負責制定和完善公司崗位編制，協調公司各部門有效的開發和利用人力，滿足公司的經營管理需要；
3、根據現有的編制及業務發展需求，協調、統計各部門的招聘需求，編制年度/月度人員招聘計劃，經批准後實施；
4、做好各崗位的職位說明書，並根據公司職位調整組要進行相應的變更，保證職位說明書與實際相符；
5、負責辦理入職手續，負責人事檔案的管理、保管、用工合同的簽訂；
6、建立並及時更新員工檔案，做好年度/月度人員異動統計（包括離職、入職、晉升、調動、降職等）；
7、制定公司及各個部門的培訓計劃和培訓大綱，經批准後實施；
8、對試用期員工進行培訓及考核，並根據培訓考核結果建議部門錄用；
9、負責擬定部門薪酬制度和方案，建立行之有效的激勵和約束機制；
10、制定績效評價政策，組織實施績效管理，並對各部門績效評價過程進行監督和控制，及時解決其中出現的問題，使績效評價體系能夠落到實處，並不斷完善績效管理體系。
㈡ 如何對國有企業進行科學人力資源配置
轉載以下資料供參考
如何有效配置企業人力資源
人力資源管理要做到有效配置，人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
有效配置人力資源方法
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位
上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
如何實現有效配置人力資源
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，
可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從「事務型人力資源管理」向「戰略人力資源管理」的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制「老好人」「泄私憤」等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。
㈢ 統計學中什麼是統計分組，分組的步驟
統計分組：根據統計研究任務的要求和研究現象總體的內在特點，把現象總體按某一標志劃分為若乾性質不同但又有聯系的幾個部分稱「統計分組」。總體的變異性是統計分組的客觀依據。統計分組是總體內進行的一種定性分類，它把總體劃分為一個個性質不同的范圍更小的總體。
在統計分組設計之初，要根據研究的目的確定分組的內容，即設立什麼樣的分組。例如，要研究人口的民族構成即設立各民族的分組，若研究人口的文化構成便設立不同文化程度的分組。只有確定了需要設立什麼樣的分組，才能進一步考慮分組設計中的其他問題。
根據一項研究目的的要求，只設立一種分組往往是不夠的，對於一個比較復雜的總體現象往往需要許多種分組，從而便形成兩個以上的分組體系。例如，人口統計中，設立按性別、年齡、民族、職業、文化等分組，形成一個人口統計的分組體系。
(3)企業人力資源配置統計中如何分組擴展閱讀：
科學的統計分組應遵循一下幾項原則：
1、必須堅持組內統計資料的同質性和組間資料的差別性，這是統計分組的一個基本原則。
2、必須符合完備性原則，即所謂「窮舉」性。
3、必須遵守「互斥性」原則，即總體任一單位都只能歸屬於一組，而不能同時屬於兩個或兩個以上的組。
㈣ 統計分組有哪些形式
一、按標志的性質不同
按標志的性質不同可分為品質標志和數量標志。
1、按品質標志分組是指用品質標志將總體分為若干組來表示。按品質標志分組，標志一經確定，組數和組限都非常明顯。
這些組在組限上、性質上都很明顯，不存在組與組之間界限難以劃分的問題。在統計工作中，對於比較復雜的分組則由上級統計機關或各業務主管部門統一編制標準的分類目錄供大家使用。
2、按數量標志分組就是選擇反映社會經濟現象數量差異的數量標志作為分組標志，例如，職工按工資收入多少分組，工業企業按產值分組、按計劃完成程度分組等。
二、按標志的個數
1、按標志的個數多少可分為簡單分組和復合分組。簡單分組是指按照一個標志進行分組。
2、復合分組是指對同一個總體在同一張分組表上，把兩個或兩個以上標志層疊起來進行分組。
(4)企業人力資源配置統計中如何分組擴展閱讀：
統計分組的作用：
1、劃分類型
統計分組是確定社會經濟現象各種類型的基礎，例如將工業企業按所有制的不同、按輕重工業劃分，居民按城鎮、農村劃分，從而說明不同的經濟類型的特點。一般來說，社會經濟類型的分組多採用品質標志來劃分。
2、反映內部結構
通過統計分組可以反映總體內部各部分之間的差別和相互關系，表明總體的內部結構。同時在各組的基礎上計算各組所佔總體的比重，從總體的構成上認識總體各部分的作用，並對總體作出正確的評價。
從業人員的分布情況，通過分組表明了從業人員在三次產業中的分布，也顯示了人員在三次產業中的結構比重，說明這10年間中國的產業結構發生了很大的變化。
3、依存關系
社會經濟現象之間存在著相互制約、相互聯系的關系，通過統計分組可以根據現象間的影響因素和結果因素的對應更好地揭示現象之間的這種依存關系。
㈤ 向你求助
呢份得唔得？？二00二年七月人力資源統計學試卷一、 單項選擇題（每小題1分，共24分）1、 企業人力資源統計研究的范圍是（ ）。A企業生產過程的諸現象 B企業人力資源的諸現象 C 企業管理的諸現象 D企業經營過程的諸現象 2、 月平均人數是（ ）。A指月中人數 B指報告期人數總和 C指月初人數 D指報告月內平均每天擁有的人數3、 衡量企業人力資源素質的最重要的因素是（ ）。A智力水平 B體力與智力水平 C體力水平 D文化水平4、 企業人力資源素質綜合評價的設計原則不包括（ ）。A主導因素原則 B定量化原則 C個體性原則 D模糊灰色原則5、 工作時間構成中最重要的和最核心的部分是（ ）。A制度工日數 B出勤工日數 C 全部實際工作工日數 D制度內實際工作工日數6、 法定的勞動時間總量是（ ）。A制度工作時間 B日歷工作時間 C加班加點工作時間 D 全部實際工作時間7、 設每天制度工時數為8小時，則下列關系式正確的是（ ）。A8×出勤工日數≥出勤工時數 B 8×出勤工日數＜出勤工時數 C8×出勤工日數＝出勤工時數 D8×出勤工日數一定不等於出勤工時數8、 下列不屬於反映工傷事故規模的指標是（ ）。A工傷事故的次數 B每千名職工的工傷人數 C工傷歇工工日 D工傷人次數9、基本工人勞動生產率一定時，若輔助工人占生產工人的比重增大，則生產工人勞動生產率（ ）。 A不變 B變小 C變大 D可大可小10、單位時間內規定的生產合格產品的數量標准，稱為（ ）。 A工時定額 B工作定額 C產量定額 D服務定額11、企業人力資源考評，按考核目的的不同可分為一般考核和（ ）。A 管理人員考評 B 晉升考核 C生產一線工人考評 D對企業領導幹部的考評12、企業人力資源考評的總量指標常用（ ）表示。A 年初人數 B年末人數 C年平均人數 D年中人數13、勞動報酬的具體表現形式是（ ）。A貨幣 B實物 C貨幣和實物 D工資14、當貨幣購買力水平下降時，實際工資水平與名義工資水平的關系是（ ）。 A實際工資大於名義工資 B有時實際工資大，有時名義工資大 C實際工資低於名義工資 D二者相等 15、如果企業勞動生產率增長速度低於平均工資增長速度，會使企業的工資費用相對（ ）。A多支付 B節約 C不穩定 D穩定16、職業技能開發的重點是提高職工的（ ）。A科學文化、業務技術水平 B道德水平 C健康水平 D勞動積極性17、一企業在一定時期內因使用勞動力而支付的所有費用就是（ ）。 A 工資總額 B人工成本 C勞動保護費用總額 D保險福利費用總額18、如果報告期人工成本總額增加，職工平均人數不變，則平均人工成本（ ）。 A增加 B減少 C不變 D有時減少有時增加19、報告期人工成本工資所佔比重提高，而報告期人工成本總額不變，則報告期工資總額肯定（ ）。 A提高 B不變 C降低 D有時提高有時降低20、勞動爭議人數是指報告期內與企業行政發生勞動爭議的總人數，它（ ）。A 包括重復發生爭議的人數 B不包括重復發生爭議的人數 C以「人件」為單位 D以「件」為單位21、反映企業職工民主權利的落實情況和企業領導體制是否健全完善的指標是（ ）。 A 職工代表人數及構成 B職代會組建率 C召開職代會的次數 D工會小組數22、主要反映企業內部和企業之間開展勞動競賽的情況及其創造的經濟效益情況的統計就是（ ）。A工會參與企業經營管理統計 B工會參與企業技術進步統計 C工會參與企業勞動競賽統計 D工會參與企業勞動保護監督檢查統計 23、統計台賬的特點是將統計資料按（ ）順序登記，以便掌握企業經濟活動情況的進度資料。 A工作 B時間 C工藝 D 管理24、生產工人在純工作時間內的勞動定額完成情況指標，由兩部分構成，第一部分是合格的勞動定額完成情況指標，第二部分是勞動條件失常情況下（ ）。 A增耗時間 B合格品追加的定額工時占實耗工時的比重 C增耗時間占實耗工時的比重 D計入產品產量的廢品的實際消耗工時二、 多項選擇題（ 每小題2分，共16分）25、企業人力資源的構成有（ ）。 A專業構成 B比例構成 C年齡構成 D性別構成 E技術構成26、在工作時間核算中停工被利用時間計入（ ）。 A損失的工作時間 B停工時間 C非生產時間 D制度內實際工作時間 E 制度工作時間27、構成勞動環境的因素有（ ）。 A生產過程因素 B 社會環境因素 C勞動過程因素 D生產關系因素 E生產環境因素28、影響企業勞動生產率水平的主要因素有（ ）。 A 男職工總人數 B 企業人員結構 C企業規模 D企業人均技術裝備程度 E工人工時利用情況29、下列不列入工資總額范圍的項目是（ ）。 A職工福利費 B 超產獎 C勞動保護的各項支出 D兼職的報酬 E技術改進的獎金30、職業技能開發是（ ）。 A勞動培訓的重要內容之一 B在職培訓 C屬於教育范疇 D就業前職業技術培訓 E有計劃、有步驟、分期分批進行 31、為了能准確地反映企業勞動經濟的活動情況，原始記錄的內容應包括（ ）。A原始記錄的名稱和編號 B計量單位 C活動內容的記載 D填表人及責任人簽章 E填寫時間32、人工成本的統計范圍包括（ ）。 A職工工資總額 B保險福利費用總額 C 職工住房費用 D職工技術培訓費和勞動保護費 E工會經費 三、 綜合論述題（ 20分）。33、統計分析方法是科學的企業人力資源管理的重要工具和手段，試論述：（1）企業人力資源管理統計中常用的統計分析方法有哪些？（2）在研究企業人力資源配置狀況、分析企業人力資源總量配置變動及研究分析職工人數的變動對工資總額變動的影響時，各自主要應用哪些統計方法？如何運用？四、因素分析題（要求列出計算公式、計算公式、計算結果，如果不能整除，請保留兩位小數。20分）34、分析資料： 總生產值（ 萬元）平均人數（ 人）基數Q0報各期Q1基期T0報告期T1甲車間乙車間40080072040080160120100全廠8801120240220分析要求：（1） 計算各車間及全廠勞動生產率、勞動生產率指數、勞動生產率增減量，並說明車間勞動生產率變動是否與全廠勞動生產率的變動存在差異。（2） 若車間勞動生產率的變動與全廠勞動生產率的變動存在差異，應如何正確分析全廠勞動生產率的變動？（3） 分析全廠勞動生產率的變動對總產值的影響。五、 綜合計算分析題（ 要求寫出計算公式，計算結果保留兩位小數。20分）35、某企業生產某種產品有列資料：月份1 2 3 4 5 6產量（千件）單位產品人工成本（元/件）2 3 4 3 4 573 72 71 73 69 68要求：（1） 計算產量與單位產品人工成本的相關系數，判斷它們相關的方向及密切程度。（2） 建立以產量為自變數的線性回歸方程，並指出產量每增加1千件時，單位產品人工成本平均變化多少？（3） 如果產量水平為6千件時，估計單位產品人工成本。 二00二年七月廣東省高等教育自學考試人力資源統計學試卷參考答案及評分標准一、單項選擇題（每小題1分，共24分）1B 2D 3A 4C 5D 6A 7A 8B 9B 10C 11B 12 B 13C 14C 15A 16A 17B 18A 19A 20A 21B 22C 23B 24C 二、多項選擇題（正確答案未選全或有選錯的，該小題無分。每小題2分，共16分）25ACDE 26BD 27AC 28BDE 29ACDE 30ABCE 31ABCDE 32ABCDE 三、綜合論述題（20分）33、要點：（一）企業人力資源管理統計中常用的統計分析方法有：（1）分組分析法；（2）對比分析法；（30動態分析法；（4）平衡分析法；（5）因素分析法；（6）相關分析法；（7）預測分析法。（4分）（二）研究企業人力資源配置狀況時，主要採用了分組分析法。（2分）具體做法是：根據研究目的將企業人力資源分別按用工期限、性別、工作崗位、年齡或工齡、文化程度等進行分組，然後計算出各組人數及各組人數比重，編制分布數列，從而來認識企業人力資源的配置狀況。（3分）分析企業人力資源總量配置變動時，主要採用了分組法、動態分析法和對比分析法相結合進行綜合分析。（3分）具體做法；根據研究目的將企業人力資源按分組標志進行分組，例如按年齡、工齡、工作崗位等分組，再進一步編制時間數列，然後對比不同時間下各組人員的變動狀況來認識企業人力資源配置的變動及變動的趨勢，從而達到發現企業管理方面的問題，以便進一步制定出行之有效的措施。（3分）研究分析企業職工人數的變動對工資總額的影響時，主要採用了因素分析法。（2分）具體做法：根據工資總額與職工人數的關系，建立指數體系：工資總額指數=平均工資指數×職工人數指數，編制職工人數指數並計算分子、分母差額，然後從相對數及絕對數二方面來分析職工人數變動對工資總額的影響。（3分）四、五無答案。
㈥ 如何實現企業人力資源的合理配置
一、我國企業人力資源配置的現狀
企業人力資源短缺與人力資源浪費並存
我國企業由於受傳統計劃經濟體制的影響,企業發展所需人才引不進,現有人才留不住,人力資源普遍短缺。另外,由於有的領導者素質不高,在人力資源配置上不是考慮充分發揮人才的聰明才智.而是想方設法去卡住人才,使得人才學非所用或者用非所長,甚至被閑置,造成了企業現有人力資源的極大浪費。
人員結構失衡,整體素質偏低
隨著企業業務的發展和競爭的加劇,對員工的專業結構和整體素質提出了越來越高的要求。而我國企業內部卻普遍存在著人員過多和企業經營發展所真正需要的人才大量短缺的現象。目前,國有大型企業一方面機構臃腫、人浮於事;另一方面卻嚴重缺乏懂業務會管理的金融業綜合人才。人員結構失衡導致人力資源整體素質偏低。阻礙勞動力組合優勢的發揮。
人力資源的配置不夠優化
人力資源的最佳配置,是在不斷完善用人機制下,使人的才能與其崗位相匹配,充分發揮人的才能與潛力,以取得最大的經濟效益。而在企業中,常常出現人/崗
「錯位」。一個在技術上很有造詣的專家被選拔出來擔任行政領導。一個高學歷的人從事銀行櫃員的工作。一個具有經營管理才能的人被安排到機關任職,等等。因人設崗而不是因事設崗,急功近利而缺少長期規劃,削弱了企業內部凝聚力,浪費了有限的人力資源,也阻礙了經濟的快速增長。
人力資源的開發動力不足
有的單位缺乏正確的激勵機制,「能者下,庸者上」的惡劣用人環境嚴重挫傷了人的積極性:有的單位忽視員工的教育培訓,甚至拒絕職工攻讀更高學歷的要求。結果不利於人力資源的開發管理。究其原因,是由於有些企業產權不太明晰,技術創新和員工素質與企業收益的相關程度不大,這些企業往往不願意進行人力資源開發。
二、建立人力資源的合理配置與管理制度
轉變觀念,加大人力資本投資
要加大企業資本投入,把企業發展規劃與人力資源開發與計劃配套,要把人才培養作為企業領導業績考核重要指標。對於高級管理人員,要實行繼續教育,使其掌握市場經濟理論和現代企業管理知識。對普通員工要實行在崗培訓,通過培訓提高員工的積極性和創造性,提高員工整體素質。
塑造企業文化
對文化傳統的繼承,要建立在新的基礎之上,應根據時代的變化賦予新的文化內涵,對原有文化進行改造。由於涉及到不同的文化,層次各個文化方面的影響,需要長時間的潛移默化。它需要企業員工有正視自我否定痛苦的勇氣,需要有辨別是非的能力,需要有承受挫折和失敗的心理准備。營建企業文化,加強職工的理想信念、人生觀、職業道德等方面的教育,使企業價值觀灌輸到職工思想行動中,轉化為員工價值觀,形成企業群體精神成為促進企業發展的無形力量。
把合適的人放到合適的崗位
合理配置的前提,是要對所設的崗位進行全面而細致的工作分析,這是人力資源管理的一項重要的基礎工作。通過工作分析,可以檢驗崗位設置的合理性,明確各個崗位的工作任務、工作職責、履職所必須具備的各種素質(教育背景、經驗和專業知識等等),為合理配置人員提供客觀依據。有了清晰的崗位描述,既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品格和心理素質等進行考查和評價後「對號人座」,又能夠使履職人員明確自己所承擔的工作任務和職責。如果崗位的職位、任務、責任描述的線條較粗,沒有按工作分析的要求細化地表達,使得崗位職位不準確,崗位責任不明確,那麼就會存在「大材小用」、「小材大用」,有的員工工作吃不飽、有的卻力不從心;或員工對工作應該達到的要求模模糊糊、工作未能覆蓋所有要素而效率不高;或崗位間工作任務部分重疊、銜接不暢,某一事項多人管理,而有些隨機遇到的諸多事情卻無人問津等等現象。這些問題的存在,都會直接影響員工的工作積極性,降低工作效率。因此,人力資源部門不僅要通過深入調研做出工作分析,編制好崗位規范,因崗取人,還要定期對員工的工作業績、工作態度、職務能力和個性等方面進行綜合性的考核評價,以此了解員工對現任崗位的適應程度,同時檢驗企業在崗位設置和人員配置方面的有效性。發現問題後要認真分析,主動調整和改進,努力使人事相宜、人盡其才。
建立科學的績效考核體系和長期有效的激勵機制
在考核內容方法上可根據企業現狀採取適合的考核方法,如採用目標考核、關鍵績效指標考核、平穩計分卡等手段。企業要根據自身的特點,因地制宜的對各類員工採取有效的激勵措施,除了通過待遇留人外,企業對不同需要的員工還可採取信任激勵、職務激勵、知識激勵、情感激勵、目標激勵、榮譽激勵和行為激勵等,從而構建長期有效的激勵機制。
制定長遠的人力資源管理規劃
企業要想求得和諧化發展,對人力資源的管理必須具有超前意識,有一個科學的預測和合理的長遠規劃是關鍵。在企業人力資源的開發與管理中,既要著眼於近期培養、穩定和吸收高層次人才,還應著眼於長遠規劃,制定明確的培養目標.確定重點培養對象。
對員工進行戰略性培訓
企業在新世紀的企業人力資源管理中,應建立全員教育和繼續教育培訓機制,應通過企業大學和虛擬培訓組織等新型企業培訓組織形式,將培訓提升到經營戰略層次上,為團隊提供培訓的戰略導向,讓員工個人在培訓中充分發揮主觀能動性等,以最終達到應對來自市場競爭的各種壓力和挑戰的目的。
三、注意處理人力資源優化配置關系
企業環境與人力資源的關系
企業環境對企業的經營活動,具有直接或間接的影響作用。因此,我們在人力資源優化配置過程中,必須充分考慮企業所處的環境,爭取更有利於企業發展的外部條件。
㈦ 企業進行人力資源配置時，一般由哪幾種形式
企業進行人力資源配置時，主要有以下三種人力資源配置形式:
人崗關系型
移動配置型
流動配置型
附註：
人崗關系型是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內優化人力資源配置各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種:招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰(當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式)、雙向選擇(當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式)。
移動配置型是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
流動配置型是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
㈧ 統計數據分組的原則和方法是什麼
統計數據分組的關鍵在於分組標志的選擇和各組界限的劃分。
（一）分組標志的選擇
分組標志的選擇是統計分組的核心問題，分組標志就是對統計總體進行分組的標准或依據。選擇正確分組標志，是統計分組能充分發揮其作用的前提。總體單位一經分組，就突出了各單位在分組標志下的差異，同時則掩蓋了總體單位在其他標志下的不同。所以，同一總體由於選擇的分組標志不同，對其認識可能會得出不同甚至相反的結論。為了保證統計分組科學合理，選擇分組標志必須遵循窮盡的原則、互斥原則和反映事物本質的原則。
（二）統計分組方法
分組標志一經選定，就要在分組標志變異范圍內劃定各相鄰組間的性質界限和數量界限。根據分組標志的不同特徵，統計總體可以按品質標志分組，也可以按數量標志分組。
1按品質標志分組
按品質標志分組是按對象的屬性特徵分組，它又分簡單品質分組和和復雜品質分組兩種情況。
（1）簡單的品質標志分組簡單的品質分組是指分組標志一經確定，組的名稱和組數也就隨之確定，而且各單位應分在哪一組也比較明確，不存在組與組之間界限區分的困難分組。例如，人口按性別分為男、女兩組，具體到每一個人應該分在哪一組是一目瞭然的。
（2）復雜的品質標志分組有些現象按品質標志分組是比較復雜的，如工業部門分類、人口職業分類等。對這些復雜問題的分組，統計學上稱為分類。統計分類不僅涉及復雜的分組技術，而且涉及國家的政策和科學理論。為保證各種分類的科學性，統一性和完整性，便於各個部門掌握和使用，國家統計局會同有關部門制定了統一的分類目錄，在全國范圍內實行。如商品分類目錄、工業產品分類目錄、工業部門分類目錄等。
在統計分類中，反映國民經濟結構的基本分類主要有如下幾種。
①經濟形式分類，它是以生產資料所有制形式為基礎的重要的經濟分類。
②國民經濟部門（行業）分類，我國採用部門、大類、中類和小類4級分類制。
③三次產業分類，它是在部門（行業）分類的基礎上進行的。
④社會生產的甲乙部門分類。它是根據馬克思再生產原理，按產品的主要經濟用途進行分類的。
⑤工業部門分類。它是先把工業分為採掘業和製造業兩大部分，然後再分為大類、中類、小類三個層次。
⑤隸屬關系分類。它是按企業的業務隸屬關系和行政領導關系進行的分類。
⑦地區分類。它是按我國現行的行政區劃進行的分類。
⑧在業人口的職業分類。它是以在業人口本人所從事的工作性質的同一性進行的分類。
2按數量標志分組
按數量標志分組是指選擇反映事物數量差異的數量標志，根據其變異范圍區分各組界限，將總體劃分為若干個性質不同的組成部分。
例如，研究居民家庭貧富狀態時，按恩格爾系數（即食品類支出占整個居民家庭消費支出的比重）分組，將其在60％以上的劃分為貧困家庭；50％～60％的為溫飽家庭；40％～50％為小康家庭；40％以下的為富裕家庭。
再如，我國在研究人的成長狀況時，按年齡分組，0～6歲為嬰幼兒；7～17歲為少年兒童；18～59歲為中青年；60歲（其中，女性為55歲）以上為老年。
數量標志反映的是事物特定內容的數量特徵，其概念是具體明確的，但按數量標志分組，並不是單純地確定各組間的數量差異，而是要通過分組體現的數量變化來確定現象的不同性質和不同類型。因此，根據變數值的大小來准確劃分性質不同的各組界限並不容易，這要求在按數量標志分組時，首先分析總體中可能有多少種性質不同的組成部分，然後再研究確定各組成部分之間的數量界限。
根據總體各單位某一數量標志值的變動特徵，可供選擇的分組方式有單項式分組和組距式分組兩種。
（1）單項式分組單項式分組是指按每一個具體變數值對現象總體所進行的分組。
單項式分組一般適用於離散型變數，且變數值不多、變動范圍較小的情況。當離散型變數變動范圍比較大、總體單位數又很多的情況下，若採用單項式分組，把每一變數值作為一組，則必然會使分組的組數過多，各組次數過於分散，不能反映總體內部各部分的性質和差異，從而失去了統計分組的真正意義。至於連續型變數，由於其變數值無法—一列舉，更不能採用單項式分組，因此在這些情況下就需要採用組距式分組方法。
（2）組距式分組組距式分組是指按變數值的一定范圍對現象總體所進行的分組。在現象總體的變動范圍內，將其劃分為若干個區間，各區間內的所有變數值作為一組，其性質相同，組與組之間的性質相異。與單項式分組相比較，各組的變數值不是某一具體的點值，而是一個區間。例如，某市職工家庭戶平均收入分組情況如表3.2所示。
組距式分組一般在變數值變動幅度較大的條件下採用。在組距式分組中，涉及到組限、組距、組數、組中值等分組要素。
①組限組限是用來表示各組之間界限的變數值，是決定事物質量的數量界限。其中，在每一組中最小的變數值為下組限，簡稱為下限；最大的變數值為上組限，簡稱為上限。
②組距組距是指一組變數值的區間長度，也就是每一組的上限與下限之間的距離。即：組距＝上限－下限。
組距式分組中，根據各組的組距是否相等可以分為等距分組和異距分組。各組組距都相等的分組稱為等距分組，各組組距不相等的分組則稱為異距分組，或稱不等距分組。
③組數組數即分組個數。在所研究總體一定的情況下，組數的多少和組距的大小是緊密聯系的。一般說來，組數和組距成反比關系，即組數少，則組距大；組數多，則組距小。如果組數太多，組距過小，會使分組資料繁瑣、龐雜，難以顯現總體現象的特徵和分布規律；如果組數太少，組距過大，可能會失去分組的意義，達不到正確反映客觀事實的目的。在確定組距和組數時，應注意保證各組都能有足夠的單位數，組數既不能太多，也不宜太少，應以能充分、准確體現現象的分布特徵為宜。
④組中值組中值即組距的中點數值，它是各組變數值的代表水平。在重合式組限的分組中，它是各組上限與下限的簡單平均數；在非重合式組限的分組中，它是本組下限與後一組下限的簡單平均數。
在組距式分組中，組距掩蓋了分布在組內各單位的實際變數值，因此需要用組中值來代表該組的一般水平，這就是組中值在統計分析中被廣泛採用的原因。
㈨ 人力資源計劃中的人員配置原則是什麼
人力資源計劃中的人員配置原則包括：經濟效益原則、任人唯賢原則、量才使用原則、程序化、規范化原則、因材起用原則、用人所長原則、動態平衡原則。具體如下：
1、經濟效益原則：組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2、任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
(9)企業人力資源配置統計中如何分組擴展閱讀：
人員配備任務
1、物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2、促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。