人力資源占哪個角色

1. 人力資源部門在一個公司的地位

這個基本上要看公司處於什麼樣的成長階段。一般而言，人力資源是公司的戰略夥伴。在公司的成長期，公司的獲利如果是靠產品和研發的話，利基較好的話，一般不會特別注重人力資源的地位。當公司漸漸成熟的時候，公司的獲利率下降，要靠人力資源的整合的時候，就會依賴於人力資源部門。這個時候HR 部門往往成為重要的戰略夥伴，而HR主管一般會成為公司的副總裁或總經理等職位。
參考資料：http://hi..com/xiaoyu598/blog/item/c80b304f2949ee35aec3ab48.html
人力資源的作用：

世界上存在三大資源:人力資源、物力資源和財力資源，其中最重要的是人力資源。人力資源將成為21世紀的第一大資源：經濟優勢取決於科技優勢，科技優勢又源於人才優勢。人力資源的作用從來沒有像今天這樣突顯出來，它作為企業發展的一項戰略性資源在企業戰略管理中佔有十分重要的地位，引起國內越來越多企業家的高度重視與極大關注。正如諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨，在對美國本世紀以來經濟與工業的高速發展作評時，一針見血地指出：「在當代美國的經濟發展中，人才資本已佔據了顯著的地位。例如本世紀以來，美國90%的產品更新，依靠的是人才的智力，而不是傳統的勞力或資本。」因此，依靠開發人力資源以取得科技、經濟競爭主動權，贏得發展新優勢，已日益成為國際競爭的焦點。

人力資源部的地位——取決於公司處於什麼樣的成長階段。一般而言，人力資源是公司的戰略夥伴。在公司的成長期，公司的獲利如果是靠產品和研發的話，利基較好的話，一般不會特別注重人力資源的地位。當公司漸漸成熟的時候，公司的獲利率下降，要靠人力資源的整合的時候，就會依賴於人力資源部門。這個時候HR 部門往往成為重要的戰略夥伴，而HR主管一般會成為公司的副總裁或總經理等職位。

人力資源管理對企業各階層的作用

1．對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了「人」這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。
2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的「客體」，更是具有思想、感情、主觀能動性的「主體」，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，並為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。
3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個「萬能使者」，更多的應該是扮演一個「決策、引導、協調」屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。
4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什麼、企業組織的目標、價值觀念是什麼、崗位職責是什麼、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

人力資源管理對企業的作用

1.人力資源管理是企業制勝的法寶

人力資源管理職能可以幫助企業實現其主要的戰略目標：降低創造價值所需的成本並通過更好地滿足顧客的需要來增加價值。從戰略的角度上講，人力資源是企業的一種長期財富，其價值在於創造企業與眾不同的競爭優勢。日本、德國戰敗後迅速崛起，得益於其人才優勢沒有喪失。任何成功的企業，其成功的根本原因在於擁有高素質的企業家和高素質的工人。在知識經濟浪潮洶涌的今天，相對於人力資本而言，資金、原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業整個資源結構中處於越來越活躍的狀態，人力資源及其創造力正在成為價值創造之源，在企業成長中的貢獻越來越突出，因而人力資源管理自然成了現代管理的焦點，擁有高素質的人才，才能保證企業在競爭中的突出優勢，才能立於不敗之地。

2.人力資源管理是獲取企業核心競爭力的源泉

市場是處於不斷的變化之中，競爭不容企業有絲毫的懈怠，產品成本的降低、質量的提高也不是無限的，競爭的優勢不僅僅在於成為成本的領先者或者差別化的產品，更重要的在於能夠開發企業的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味著企業必須依賴有學習和創新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。因此,可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在於企業人力資源管理過程中的人力開發。離開了企業人力資源的開發，企業核心競爭力便會成為無本之木，無源之水;企業的競爭優勢就難以維繼。對人力資源的開發，在很大程度上己經成為企業成功與否的關鍵。但是，並不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優勢的源泉。只有當這資源和能力被市場認可時，人力資源才可以由潛力轉化為現實的競爭優勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業核心競爭力的培育密切結合而進行的，為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。

3.人力資源管理是企業形成凝聚力和建立內部品牌優勢的關鍵

當一個企業獲得穩步發展，欣欣向榮時，你一定能夠發現，這個企業的內部，進入了和諧、協調的合作狀態，這種內聚力使一個企業興旺、發達。當我們研究人力資源管理的各種職能時，常常強化了她的硬功能，而忽略了她的軟功能。實際上，硬功能諸如招聘、培訓、報酬、獎懲、晉升等，每個企業都充分重視，因為她們是企業正常運轉的必要條件。而人辦資源管理的軟功能，例如溝通、沖突、矛盾、協調等，常被某些企業領導所忽視。而實際上人力資源管理是企業正常運轉的潤滑劑，良好的職能運作能使企業獲得最寶貴的東西：內聚力和向心力，這種軟的而非硬的功能產生的結果更是硬的生產力的提高和企業利潤的提高。學者廖泉文在企業內部協調系統：包括正向協調;傾聽與溝通，對抱怨和不滿的管理、發展內部人際關系等方面做了深入的研究，指出了正向協調的方法，即傾聽與溝通的方法消除彼此的矛盾，同時還研究了對矛盾和不滿的管理，得出了這樣的結論：我們善於傾聽和溝通，又充分地重視了矛盾和沖突，那內部的協調系統必能進入良性循環，一個充滿和諧、有凝聚力和有競爭力的組織必能為每個員工創造最好的工作環境和給員工最好的回報，而心情舒暢的員工也必能為組織創造更多的利潤和更多的財富。

在公司內部品牌建立中更多可以通過人力資源管理，提高員工的素質，建立員工形象，使之關心社會大眾、遵守社會道德，更好的熱情的投入工作，這是公司內部品牌建設的過程，而人力資源管理是內部品牌建設的先鋒。很多公司投入大量的人力、財力進行市場活動、廣告宣傳、卻忽視了內部品牌，以及員工內部的培養，最終導致失敗，比如安然事件，失敗不是因為廣告、或者市場推廣做得不好，而是內部員工操守出現問題，這可以決定一個企業的成敗，人力資源管理應該成為企業品牌建設中的利劍，幫助公司加強競爭能力，提高員工各方面的素質，建立和維護良好的社會形象。

總結

人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。人才不僅是再生型資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發於管理是經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革，依靠科技進步，進行有計劃的人力資源開發和管理，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經濟騰飛。企業必須加強人力資源管理，創造一個適合吸引人才、培養人才的良好環境，建立憑德才上崗、憑業績取酬、按需要培訓的人才資源開發機制，吸引人才，留住人才，滿足企業經濟發展和競爭對人才的需要，從而實現企業經濟快速發展。

2. 一個公司，HR應該擔當什麼樣的角色是跟著領導走還是向著大部分員工的管理走

角色的定位對於任何一個人，在任何環境下而言，都是非常的重要。在職場中，HR就應多學學杜拉拉，知道自己在企業中是處於什麼位置，什麼事能做，什麼事不能做。然而，絕大數的HR卻並沒有認清自己的角色，還在「渾渾噩噩」的做著自己的工作，整天在摩擦和抱怨中度過，最後不得不結束自己的職業生涯。
那麼，HR該怎樣去認知自己的角色呢？根據國內外學者的研究，普遍認為人力資源承擔著四個角色，分別是：戰略夥伴、變革的先鋒、專業的基礎管理、員工的主心骨。這四個角色無論在任何一個企業，HR都離不開它們。
1、企業的戰略夥伴
戰略夥伴是指HR要將各項工作與公司的戰略聯系起來。人力資源發展到今天，已經由傳統的人事管理向人力資源發展，擺脫了過去煩瑣的人事工作，向公司的戰略看齊，如果HR不關心企業的戰略，不能站在企業的高度的去考慮問題，HR的作用就不能更好的體現並發揮出來。
2、企業變革的先鋒
變革的先鋒就是HR要充當公司變革的沖鋒力量，起推動作用。變革無處不在，無時不在，企業要向發展，就要學會創新，學會變革，而HR就是企業變革的先鋒力量，為企業的變革提供參考，做公司的變革的高級參謀。
3、專業的基礎管理
專業的基礎管理就是要把HR的各個模塊如人事檔案、招聘、培訓等基礎工作做好。對於基礎性的工作，我們可以運用先進的技術，與電子信息系統進行人事檔案的管理。
4、員工的主心骨
員工的主心骨就是要充當員工的管理專家，為員工解決問題。HR要有敏銳的覺察力，善於觀察和發現員工的需求，及時幫助員工解決困難。
當然HR在每個公司扮演這四個角色的時候要根據實際的情況去做，不能眉毛鬍子一把抓，HR要學會適時的變通。否則會陷入角色的迷失當中。
角色迷失的表現主要有以下幾種：
1、盲目的激進者
有些企業的HR，學過一些HR的知識，或者去聽過幾個專家講HR應該成為公司的戰略夥伴，就立即准備如何、如何的倡導公司的變革，很多HR經理人剛進一家公司，不到1個月就出台各種方案，轟轟烈烈的改革，結果是方案夭折了，不光沒把公司帶入變革的正確軌道，倒先把自己給革掉了。因為變革也好，戰略也好，是建立在一定的基礎上的，首先，你對公司的具體情況是非常了解的。其次，公司的高層團隊是支持你的戰略變革的。只有上下一致認可了你的變革，才能在執行的過程中起到好的效果。
2、把HR當作權力部門
HR 從本身的工作性質來講，它是一個服務部門，為公司的高層或者說是老闆提供戰略咨詢與服務的一個部門，但在提供服務的過程中，公司又必然賦予了HR一定的權力，有些HR仗著自己的權利，極力的拉幫接派，排除異己，成為公司一黨獨大的局面，如此一來必然不可能為公司服務，真正體現HR的價值所在。
3、HR角色的越位
很多HR 在工作的過程中明顯的跨越自己的職位卻不自知，比如做考核，許多直線部門會推說，這些考核我們不會做，你幫忙做一下嘛，於是我們HR發揚共產主義精神，幫助其定指標，結果是指標定的不合理，考核最終落入走過場的形式。HR要明白自己只是塔台的，唱戲的是直線部門，拿考核來說，我們要做的是制定規則，表格，方式，具體的考核指標是直線部門經理的事情，我們只能以第三者的身份提供參考，監督他們做好考核。
4、把自己當作員工的代言人
HR在企業中有一個重要的角色就是員工的主心骨，就是要幫助員工解決困難。但切勿幫助過頭，成了員工的代言人。
HR 首先要明白一個道理，你是誰雇你來的，是老闆，老闆雇你來是做什麼的，不是要你去幫助員工出頭，幫助員工和老闆做對，HR既要幫員工解決一些力所能及的問題，同時也要站在公司的角度去替老闆想一想。比如某員工要加工資了，公司效益又不好，作為HR就要體諒公司的難處，更多的是穩定人心，而不是逼著老闆：老闆這個員工表現還不錯，給他加點工資吧。
人力資源是一個很具發展前途的職業，但是，由於中國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異，目前中國企業正處於人事管理向人力資源管理的過渡階段。所以，對於HR來說，角色的定位是有差異化的，要在遵循企業文化背景下對自己進行定位。

3. 人力資源管理者的主要角色

現代人力資源管理中,分了四個角色:戰略性人力資源管理(戰略夥伴)、企業基礎設施管理(行政專家)、轉型與變革管理(變革推動者)以及員工貢獻管理(員工激勵者).
戰略夥伴的角色要求HR職能能夠使人力資源管理戰略與企業戰略保持一致,幫助企業制定戰略,確保企業戰略的執行和落實.行政專家的角色要求HR職能必須能夠設計和執行效率較高、效果良好的人力資源管理制度、流程以及管理實踐。
員工激勵者的角色則要求HR職能能夠對員工的組織承諾和貢獻進行管理,以提高員工的工作滿意度和組織承諾度,強化工作動機,提高員工士氣.變革推動者的角色則要求HR職能能夠幫助組織完成轉型和變革,使企業適應新的競爭條件。
人力資源被叫做「人事管理」(human management).烏爾里克認為,現在唯一剩下的有競爭力的武器就是組織,因為那些傳統的競爭要素,如成本、技術、分銷、製造以及產品特性,或早或晚都能被復制,它們無法保證你就是贏家.在新經濟中,勝利將來源於組織能力,包括速度、響應性、敏捷性、學習能力和員工素質.而人力資源部的新使命就牽涉到卓越的組織能力的培養.
事實上,人們曾經一度質疑是否應該在公司里撤銷人力資源部.一些商業研究人員以及企業高管們常常就此問題展開爭論.人們開始懷疑人力資源部對公司業績的貢獻到底有多大,因為在很多時候,它都無所作為,對很多事情也都無能為力,可開支卻也不菲.但實際情況是:無論今天或未來,管理者始終面臨各種競爭挑戰,這就要求組織不斷提升其能力、實現出色運作,而提升組織能力絕對是人力資源部的分內之事.
因此,高層經理所面對的問題不再是「應不應該撤銷人力資源部」,而是「應如何發揮人力資源部的作用」.答案是:我們要為人力資源部門制定全新的職能和綱領,讓它不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統活動(activities)上,而是把重心放在結果(outcome)上.也就是說,人力資源部的意義並不在於做了多少事情,而在於它給企業帶來什麼成果——能夠幫助企業創造多少價值,為客戶、投資者和員工提供多少增加值.
簡單地說,人力資源部門應當扮演4個新角色:戰略執行夥伴，制定戰略是公司管理團隊的責任,要想成為管理層的合格戰略夥伴,人力資源經理應該引導大家討論公司需要採取什麼樣的組織形式來執行戰略,其中包含4個步驟:首先,人力資源部應負責制定企業的組織架構;其次,人力資源部必須承擔組織審查的職責;第三,為組織架構亟需變革之處提供解決方法;最後一點,人力資源部必須評估自己手頭的工作並分清任務的輕重緩急。

4. 人力資源在企業中擔任什麼角色

--淺論人力資源的工作內容 人力資源是企業常規部門之一，一般稍大一點的企業都會設立人事部或人力資源部，即使是一個十幾人的小企業，也有可能設立一個人事行政文員崗位，所以說，人力資源在企業中不可或缺。 但如果說到人力資源在企業中的角色，那答案就五花八門了。有的說人力資源是打雜的，因為負責的都是企業最邊緣的事務；有的說人力資源是企業里最重要的部門，因為它負責管理企業里的人，而人是企業里最重要的資源。 這里就誕生了人力資源的第一個角色－－處理人事行政事務的「專門」部門。 單就員工入職、離職流程而言，前前後後就需要簽署十幾份文件或表格。如果漏簽一份，就可能在法律上存在漏洞，企業就要承擔風險。例如某員工進行了入職培訓，學習了《員工手冊》，但沒有簽署《員工手冊》學習表。當該員工違反公司規定要被辭退時，員工申請仲裁，因為沒有《員工手冊》學習表，公司就有可能敗訴。 除了入職手續外，還有轉職、離職、社保、工資計算、考勤、戶口管理、工會、政府組織活動等等，這些事務性工作如果要營運業務部門來完成，那恐怕就無法專心做銷售了，而人力資源將這些事務工作集中處理，既提高了效率，又方便了營運業務部門的工作。 相對來說，人力資源的這類工作性質類似政府行政部門，事情看起來不難，但必須按部就班的去完成，做這些事的人需要極度的耐心和細心，還需要有處理復雜事務工作的技巧，雖然不屬於高科技工作，但要做好並不容易。 人力資源的第二個角色，是為企業的內部管理提供建議或方案的「專業」部門。 隨著企業的進一步發展擴大，企業在內部管理上有了新的要求，需要人力資源部門作出專業的解答。 除此之外，還有員工的薪酬體系的設計、員工獎金制度、員工考核制度、員工的集中培訓、企業文化的維護和營造等，這些工作都需要人力資源部門專業的提出意見。一般的人力資源從業者無法處理上述問題，只有在這些領域上有豐富經驗的專家，才能給出合適的建議或方案。如果將這些問題交營運業務部門來處理，那恐怕就更難解決了。 「專門」部門和「專業」部門。

5. 人力資源四個基本角色是什麼

現代人力資源管理中,分了四個角色:戰略性人力資源管理(戰略夥伴)、企業基礎設施管理(行政專家)、轉型與變革管理(變革推動者)以及員工貢獻管理(員工激勵者).

戰略夥伴的角色要求HR職能能夠使人力資源管理戰略與企業戰略保持一致,幫助企業制定戰略,確保企業戰略的執行和落實.行政專家的角色要求HR職能必須能夠設計和執行效率較高、效果良好的人力資源管理制度、流程以及管理實踐。

員工激勵者的角色則要求HR職能能夠對員工的組織承諾和貢獻進行管理,以提高員工的工作滿意度和組織承諾度,強化工作動機,提高員工士氣.變革推動者的角色則要求HR職能能夠幫助組織完成轉型和變革,使企業適應新的競爭條件。

6. 在互聯網 的時代，人力資源面臨的挑戰有哪些

一、人才供應鏈打造與人才防護鏈構建的挑戰
在產業互聯網時代，選人比培養人更重要。既要打造人才供應鏈，找到最聰明、最能乾的人，又要構築人才被挖角的防火牆（人才防護鏈）。
1、人才供應鏈打造的挑戰
招募部門專家化。傳統企業積極應用互聯網技術進行轉型升級、經營改造，最稀缺的人才是領軍的經營人才及互聯網技術研發人才，企業如何去搜索並識別那些最聰明、最能幹、最有興趣的人，是人才招募部門面臨的核心命題。這對人才招募部門選人的能力、選人的技術、選人的標准提出了新的要求。現在很多企業招募是全球人才招募，人力資源部門本身的專家化水平也是巨大挑戰。
跨界人才思維。過去用人才可能是基於行業、基於企業自身特點，到了產業互聯網時代，是實體經濟人才與虛擬經濟人才的相互交融，企業要生產滿足消費者需求的好產品，需要不同領域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設計部門，請了不少歷史學家、美學家、音樂家、設計專家，完全是跨界的人才組合。
粉絲人力資本。一個企業要將各方面所需要的人才都招到並擁有，不現實也難以實現，但可以通過積累粉絲人力資本，在企業的粉絲、產品的粉絲中尋找到能夠為我們提供產品創新、創意的人才，構建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限於企業內部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是客戶，客戶就是員工。產品的迭代創新需要粉絲客戶參與，人力資本需要拓展到客戶，在客戶中尋找能粉絲，在與粉絲的互動的過程中逼近消費者真正的需求。
人才潛能二次開發。再就是，基於互聯網轉型以及產業轉型，需要對人才必須進行轉型與能力提升。這包括對存量人力資源的潛能開發、能力轉型與新領導力的發展，以及對增量人才進行二次開發和評估。比如一個互聯網技術人才到了傳統企業，不是簡單地讓他去做電商，或者讓他簡單地去做互聯網的技術，實際上要對他的能力進行二次開發，更好地適應企業的要求。
2、人才防護鏈構築的挑戰
傳統經濟、實體經濟與虛擬經濟在相互融合的過程中，企業必然面臨著人才的競爭，企業如何來構築人才被挖角的防火牆是另一重挑戰。要留住高素質的人力資本，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡單用工資已不能湊效，需要用期權、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開發人力資源流動趨勢模型、同業競止以及簽訂一些互不挖角協議等等舉措去避免人才流失。企業不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。
二、新思維模式與文化融合的挑戰
產業互聯網時代，企業所面臨的最大問題，是互聯網專業人才與傳統產業人才的文化沖突與融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互聯網技術人才在傳統企業里的成功率？
1、思維模式上作出根本性改變
首先，是人力資本價值思維方式。傳統企業人力資本成本低，而互聯網人才普遍高薪，空降的互聯網人才跟傳統人才待遇差異非常大，如何來平衡地面部隊跟空降部隊兩者之間的待遇差異，是不得不面臨的問題。
其次，互聯網時代強調客戶價值優先、得先燒錢。傳統企業家關注成本對錢的投入要看的見摸的著，投入就希望短期能看到實際效果，但我們知道互聯網的投入是先大量燒錢，這讓那些一直處於「投入就得看到回報」思維下的傳統企業家心裡沒底。
再次，互聯網人才的個性尊重與授權。在傳統產業里，強調員工服從、標准化作業，而互聯網人才習慣了個性尊重、有效授權。在傳統產業的氛圍之中，如何有效激發互聯網人才的創新、實現客戶價值，我們不得不去思考。這還涉及到新溝通與領導方式，傳統產業的企業家要學會與互聯網人才進行積極有效溝通，這是一個難題。
最後，是低容錯率與高容錯率的矛盾。傳統產業很多東西都是標准化的，是不允許出錯的，但是互聯網時代，需要允許他們犯錯，在迭代創新中不斷逼近目標，是一個不斷試錯的過程。
2、不斷優化人才生存土壤
首先是文化上的開放包容。傳統企業向互聯網企業融合過程中，首當其沖的是進行企業文化的變革與整合，優化人才的生態環境。
其次，要幫助互聯網人才找到價值創造點。這是互聯網人才在傳統產業存活的關鍵。企業要幫助互聯網人才理解傳統產業，讓人才找到自己的價值創造點。互聯網技術真正應用到傳統產業，是以互聯網思維、互聯網技術去改造企業的運營，改造企業組織，改造供應鏈、價值鏈，這比在傳統電商時代對互聯網的技術與互聯網人才的要求更高。到傳統產業的互聯網人才不應該二流三流，應該是超一流人才。
再次，高管團隊的新領導力發展。最近，我碰的幾家企業都面臨著這個問題，引進的人才和高管團隊沒法進行溝通，面臨著基於互聯網思維，如何來對傳統產業企業家與高管團隊進行新領導力的發展提升。
最後，要習慣人力資本價值主導。必須接受這個現實，互聯網組織里是人力資本價值主導，而傳統產業里是貨幣資本主導，所以在傳統產業跟互聯網產業的融合過程中，傳統產業也要逐漸習慣人力資本的價值主導，讓人力資本有更大的企業決策的話語權。
3、賦予人力資源管理新職能
我們需要去創新工作環境，創新人才的評價與激勵方式，傳統產業的評價機制、評價方式已經不適用評價新型的創新性的人才，包括需要去創新人才的培養機制，實現跨界人力資源管理。
三、角色、定位、職能轉型與新能力的挑戰
轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
1、面臨新角色的轉換與新定位
在產業互聯網時代，人力資源部門到底扮演什麼角色，如何重新定位，如何職能轉型與能力提升，這些都是傳統企業人力資源管理新的課題。從整個人力資源管理的發展大趨勢來看，人力資源管理正逐漸走向戰略與業務夥伴角色，走向專家中心與共享中心定位。
2、新趨勢：人力資源管理平台化（三支柱模型）
目前國內的一些優秀企業，像華為、騰訊，都開始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心（COE），像現在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標准、文化培養。第二個是人力資源共享平台部（SSC），負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。像騰訊已經不再叫它人力資源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個分子公司，各個業務單元需要共享的一些人力資源的服務全部放到平台部來進行。第三個是人力資源業務夥伴（HRBP），主要負責人力資源政策落定、制度落定、了解各個業務系統的需求，為各個業務系統提供業務支撐，它是一個派出機構，提供人力資源的個性化的解決方案。所有這些變化，意味著人力資源的組織結構發生了革命性的變革。
3、多數傳統企業難以滿足三支柱模型的條件
第一，專家型人才稀缺。三支柱模型構建是基於客戶的流程化組織，人力資源管理的戰略層次與業務驅動。其應用適合於人才高度密集、人力資源管理水平高的企業，而中國絕大多數企業連人力資源的專業職能都沒有建立。你要搞人力資源專家中心，企業內部就要建立起專家權威，讓專家在重大政策制訂、公司決策上有投票權。我們很多企業人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業決策，所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設。
第二，基於大數據人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平台共享服務中心是大數據人力資源管理，平台需要實現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標准化和流程權威。我們很多集團公司，連多少員工、員工基礎信息都沒有，更談不上什麼大數據。但作為發展趨勢來講，未來人力資源要提高效率，還是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP專業能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業訓練的業務人員在做，沒有系統學過人力資源專業知識，沒有系統的理論和技術框架體系，導致HRBP沒有專業的自信，也使得HRBP真正派到各個業務系統的時候，發揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內其它企業了。
4、三大系統面臨協同與閉環運營的巨大挑戰
很多企業上了三支柱模型以後，依然面臨著三個部門之間的協同、閉合循環運營的困境。
三支柱模型的核心是基於客戶價值，真正把人才當成客戶為他們提供的共享交互服務，上要對接戰略，為公司戰略服務，下要員工服務，為業務經理服務。企業整個流程體系，必須基於內部客戶關系來構建人力資源的業務流程，而我們現在很多企業的業務流程，根本不是基於客戶價值來構建人力資源的業務流程體系，使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環運營。
此外，三個大系統建立起來以後，專家中心、平台中心、HRBP的價值創造點分別在哪？很多企業根本沒有找到。首先，作為專家中心，它價值創造點是戰略性人力資源產品研發，跨團隊疑難問題的會診，研究公司戰略，基於戰略、基於外部環境的變化，制訂人力資源的政策。比如針對各個下屬公司，針對人力資源的各種疑難雜症，專家中心能否有能力解決。其次，作為共享服務平台中心，基於大數據的人力資源產品服務能否滿足，一要幫助提高效能，二要為各個業務系統提供模塊化、標准化的產品服務支持。最後，作為HRBP，則是個性化的人力資源業務解決方案的提供，這些解決方案考驗著HRBP的專業能力。
所以，三個部門共同都是基於戰略和客戶價值來實現有效的協同，過去是選用育留出，現在是基於三個支柱之間的協同。因此，我們在流程上、在管理機制上、運行體制上都要發生巨大變化。
5、理念、觀念、技術、業務體系的系統革新
進入產業互聯網時代，我們的HR部門越發趨向網路化、模塊化，人力資源管理的工作方式也發生變化，走向項目管理，而不再是職能化的人力資源管理。在騰訊和華為，現在都是項目小組制，組織內部圍繞客戶需求，圍繞公司戰略，需要開發什麼樣的產品，要進行什麼樣的人力資源管理職能活動，都通過項目小組來進行。項目小組成員，有來自COE中心，有來自HRBP中心，有來自共享服務中心，有來自其它業務部門，項目化運作打破了人力資源職能邊界牆，組織項目任務小組與業務部門融為一體，人力資源管理呈現的是項目式管理模式與分布式的網路結構。
包括績效考核也要發生變化了。我稱之為復合式績效。這里既有崗位績效，又有項目績效。
所有這些對我們人力資源管理傳統職能，以及人力資源管理的運行方式、組織方式都提出了全新的挑戰。總而言之，三支柱模型是順應產業互聯網時代的一個必然的人力資源職能轉型的發展方向，轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
四、人力資本價值管理的挑戰
人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。
1、人力資本分享權和決策權不斷增長
進入產業互聯網時代，人力資本成了企業價值創造的主導要素，這樣的前提下，人力資本必然要擁有兩個權利，一個是剩餘價值分配權，一個是決策話語權。
在傳統經濟條件下，貨幣資本佔主導地位，剩餘價值分配貨幣資本說了算，佔了70%、80%。進入人力資本價值時代，情況發生了變化，人力資本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，這就面臨著到底該如何給人力資本進行定價，人力資本在整個企業價值創造之中，分配比例該如何確定。這是人力資本價值分配面臨的新問題。
人力資本成為價值創造主導要素後，就會要求更大的企業決策權、企業話語權。陌陌的創始人唐岩，公司上市前股權是39.8%，決策權也是39.8%，但是美國上市IPO以後，股權被稀釋到26.3%，但是話語權卻提高到了78%，也就是說在董事會的投票權提高到78%，這意味著什麼？人力資本比貨幣資本有更大的決策話語權。過去叫同股同權，現在是同股不同權，人力資本不僅參與企業利潤分享，同時還要比貨幣資本更大的話語權。因此，話語權的界定的對企業提出了新挑戰，尤其是在傳統企業中，貨幣資本仍然占據主導地位的前提下，如何解決人力資本定價、定權是一個全新的課題。
2、人力資本對貨幣資本的侵犯
許多企業都在引進人力資本合夥制度，人力資本有了更多的利益分享，更大的話語空間。過去是資本對勞動的剝削關系，現在我們逐步發現人力資本反過來又在侵犯貨幣資本的利益，尤其是現在很多上市公司，由於內部人控制，很多上市公司隨意侵犯中小股東的利益。過去我們研究的貨幣資本怎麼剝削人力資本，現在又要研究人力資本怎麼剝削貨幣資本。
如何實現貨幣資本與人力資本的價值平衡，是現在人力資源管理需要深層次研究的問題。過去叫資本強勢，現在是人力資本由於內部信息控制，導致人力資本侵犯貨幣資本的利益，甚至出現人力資本權利被無限放大。這也是值得關注的問題。
3、人才定價模式的探索難題
產業互聯網時代，出現了很多新概念，像人才眾籌、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定價模式上，面臨著大量的創新和嘗試。
4、價值管理新論
所以，當進入人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。我認為，無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。我這里給大家分享我最近總結提煉的「價值管理六大法則」。
價值管理六大法則
誰來定義價值：不會是企業自己，而是客戶。
誰能創造價值：不僅是企業家和高管，互聯網時代人人都是價值創造者。
如何創造價值：業務模式創新與組織模式創新，激活人力資本的價值創造。
如何高效創造價值：由單打獨斗的個人英雄到共享與協同，人力資本與貨幣資本實現「共創、共治、共享」。
如何評價價值：計量化與全面認可評價。
如何分配價值：相關利益平衡與分享，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益，又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。
五、去中心化、自組織、創客化對基於能力的任職資格的挑戰
「互聯網+」以後，尤其產業互聯網以後，企業組織模式都發生了變化，新的組織模式是去中心化、自組織、創客化，因此，對基於能力的任職資格提出全新挑戰。
1、任職資格標準的挑戰：後天看明天
過去，我們在構建任職資格標準的時候，是站在昨天看明天，各種人力資源任職資格標準的設計，依據優秀績效總結最優實踐，形成任職資格體系。基於過去的成功來看明天，來為明天選拔人才。
而在產業互聯網時代，我們則需要的思維是站在後天看明天。任職資格標准需要有超前性，需要基於未來，要基於企業戰略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關鍵事件提煉。
2、任職資格與項目制組織的矛盾
互聯網時代，人才無法清晰描述職業發展通道。傳統的職能式組織結構中，人的職業生涯是可以非常清晰的規劃出來。但是以項目為核心的組織結構，像在小米，連職位都沒有，人人都是工程師職位，這就面臨著傳統的任職資格等級制度在互聯網時代面臨挑戰，傳統企業轉型時到底還要不要繼續堅持搞任職資格。
還比如過去的任職資格很多是基於能力發展通道，是基於崗位，但是現在人可能三分之一的時間在崗位，三分之二的時間在各個項目。今天在這個項目組，明天在那個項目組，對任職資格本身來講，如何來建立復合式人才標準的任職資格，打造新的成長鏈成了巨大難題。
過去，我們崗位對人的要求有系列標准動作。現在更多是自選動作，沒法預先沒法確定，這也是職責設計所面臨的挑戰。
3、職業發展通道與員工創客化的矛盾
互聯網時代，很多企業沒有中心，去中心化、員工創客化，員工有一個創意，公司認為好，就可以給你一個項目，做得好，可以發展一個公司，最後員工變成了老闆。這種創客模式與傳統的職業發展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。
而任職資格仍然是人力資源管理的基礎工作，需要賦予新的含義，需要創新任職資格的內容，要創新任職資格的方法，以及創新在網路化、項目化組織之中，任職資格的運行基礎。
六、員工滿意度、敬業度的挑戰
新理念：基於回報的需求滿足。既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等。
1、基於回報的需求滿足
傳統企業現在面臨很大問題，是如何提高員工滿意度與敬業度的問題。薪酬的設計是基於回報還是員工需求的滿足？這個問題看上去很簡單，但涉及到整個人力資源薪酬體系的重新構建。事實上，在理論上已經出現了爭紛。
在華為，這點是非常明確，薪酬是一種回報，不是一種需求的滿足。但在互聯網企業，是基於員工的需求滿足來開發人力資源產品服務。
因此傳統企業現在做薪酬的設計面臨兩難，是員工為企業做出貢獻才給你回報？還是先去滿足員工需求，再要求員工為企業做貢獻？不可迴避的事實是，現在很多企業人力資源完全是基於如何先去滿足員工需求，提高員工對人力資源產品服務的價值體驗。客觀來說，企業人工成本肯定是大幅往上漲。
同時也不可忽視的是，最有名的世界級企業是惠普，還有諾基亞，這些企業一味基於員工需求來構建人力資源體系，導致過渡福利化，人工成本居高不下，結果他們倒了。
所以，我現在提出的理念是，基於回報的需求滿足，既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。像建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等等。
2、全面認可激勵
另外一個重要舉措是，對員工全面認可激勵。對組織的價值貢獻及工作努力，及時給予特別關注、認可或獎賞，從激勵員工開發潛能、創造高績效，提升員工滿意度、敬業度。像員工只要做出有利於公司、有利於客戶價值、有利於自我成長的事，都給予肯定或獎勵，認可的內容包括：績效認可、員工發展認可、管理改進認可、文化認可、員工關愛認可、合作認可、客戶認可等等。包括利用移動互聯網隨時在手機上進行評價認可、微認可。
七、創新人才激活的挑戰
如何解決活力衰退、持續激活的問題，如何創新持續激活的人力資源機制與制度是核心關鍵。
互聯網時代，還有一個挑戰是創新人才如何持續激活的問題。資本市場造就大批富翁員工，當這些員工富裕起來，企業靠什麼去持續激勵他們？
互聯網企業強調小資、追求工作生活平衡，傳統企業強調狼性，互聯網人才跟傳統企業一結合，狼性跟小資之間如何實現有效協調？比如互聯網企業一杯咖啡實現有效溝通，傳統企業就認為咖啡、茶點是成本。
現在做企業更需要尊重人性、洞悉人性，但最終要回歸到以價值創造為本。可以強調小資，更要引入競爭淘汰機制。我認為競爭淘汰機制是持續激活企業一個永恆的人力資源管理的真理。
企業經常會稱，要讓員工幸福，要讓員工體驗價值，關鍵讓誰幸福，讓誰有體驗價值。如果這個企業讓懶人、庸人、不創造價值的人都幸福了，這個企業離死亡就不遠了。
八、人力資源效能的全面挑戰
最後一個挑戰，是互聯網時代最終還是會回歸到人力資源效能的管理，如何基於大數據優化人力資源的共享服務，如何提升人才的價值創造力和戰鬥力，如何開發人力資源效能評估體系，這都是我們現在人力資源管理面臨的全新挑戰。時間關系就不展開。

7. 大家覺得人力資源管理在公司扮演著什麼樣的角色

其實人力資源管理在公司扮演著什麼樣的角色，是看人力資源部門在這家公司的地位如何。而人力資源管理在公司的地位如何，又是取決於企業老闆的管理理念，即他如何看待人力資源管理的重要性。

總的來說，在歐美外資企業，人力資源管理處於一個比較核心的、戰略性的高低位；在國營企業和私營企業這種性質的單位，人力資源管理的地位一般，在比較摳的，把人力看成是成本而不是資源的理念私企老闆眼裡，人力資源管理地位其實是最低的。

8. 人力資源管理部門扮演的角色如何定位

人力資源部門在企業中扮演重要角色

人力資源機構與人力資源工作人員日益成為現代企業中舉足輕重的角色，這與管理的本質有關，也與人力資源工作的重要性密不可分。

然而目前的現狀表明，很多企業的人力資源工作還僅僅停留在人事管理的階段，或者說人力資源工作並沒有發揮它應有的作用，對於公司。繁多的日常性瑣碎工作壓在人力資源工作人員身上，漸漸得讓他們忘記了他們本身應當扮演的角色。

事實上，人力資源工作應當扮演什麼樣的角色呢？或者說人力資源應有的狀態是怎樣的，我想以下幾個方面是可以考慮的。

人力資源工作應當是處在一種「主動發聲」的狀態，而不是目前大多數企業人力資源所深陷的「被動發聲」狀態。對於企業的人力資源規劃沒有自己的預見性計劃和方案，人員引進成為其他生產或職能部門人員需求的傳遞著，成為其他部門招聘工作的代理人；員工的晉升也只是後期簡單審核過程，這一過程基本上對於員工晉升本省並沒有產生很大的作用；尤其是幹部的任免，在大企業作為公司領導不可能了解到公司所有的管理幹部，尤其是中底層幹部，而此時人力資源部門就應該通過自身對於員工和幹部數據材料的掌握，結合公司的發展戰略和組織機構編制現狀，提出專業性的看法和建議，對於各個部門推薦的人選也有充分的把關能力，目前的狀況卻只能在各人選到達之後進行基本要素的審核，這幾乎變成沒有創造力的活動，本身人力資源工作也失去了價值。

人力資源部門是公司領導的戰略合作夥伴。公司領導的合作夥伴固然很多，包括生產部門的生產性建議是公司生產力的根本點，財務夥伴等等，然而人力資源部門卻是必不可少的，人力資源部門對於企業管理的專業化建議，對於公司結構的優化，員工的能力開發和有效激勵都是人力資源部門承擔的重要任務，這使得人力資源部門必然成為公司領導的戰略合作夥伴。

人力資源部門是公司企業文化的詮釋者、貫徹者。一種優秀的符合企業實際的企業文化對於企業的發展有著不可缺少的作用，它不僅僅是創造一種工作理念和公司氛圍，更重要的是可以彌補制度不規范和滯後時可能產生的管理漏洞。然而，企業文化的生存狀態是多種多樣，其中的影響因素便在於企業文化的推動者、詮釋者、貫徹者、實施者的工作狀況。人力資源部門也許不是企業文化的締造者，但絕對要承擔企業文化的宣揚推廣者的角色，作為一個重要的培訓內容也是必然，尤其是人力資源部門在選才，晉升等工作上的標準直接就告訴了全公司怎樣的人才，怎樣的工作態度和行為方式才是企業所認可並推崇的，這就是一種形式的企業文化理念。人力資源部門制定的績效考核方案及績效管理過程中的每個細節都在貫徹者企業文化理念。

人力資源部門是公司管理系統的建構者、完善者。管理系統的魅力在於它的規范性、恆定性。也許我們可以簡單的想像，當公司出現一些不期的狀況時公司整體運營的好壞正是管理系統完善與否的表現，或者也可以用公司中大部分事件的產生和運作過程中式制度規定的作用大還是人為因素中要作為衡量管理系統完善與否的標准。

人力資源部門是公司選才用人的建言者。尤其是在幹部的任用上這點顯得更為突出。如果人力資源部門在其中只是承擔著簡單審核和發布信息的工作，那這樣的人力資源工作是沒有創造人力資源本身價值的。

人力資源部門是公司核心人才的培養者。一個公司的核心人才將成為公司最重要的人力資源甚至是最重要的資源，公司的核心競爭力如果不是由核心人才創造也需要有核心人才去維系。然而大部分核心人才的出現不應該是完全依靠直接引進，而是由公司去培養，這樣一批人才會成為公司忠誠度高、合乎公司價值觀、了解公司世紀的重要人才。這需要人力資源部門通過崗位鍛煉、職業生涯規劃、培訓與開發、及時推薦等工作來完成。

這些可以作為我們思考人力資源工作是否在真正創造人力資源價值的考慮角度，如果人力資源部門在工作中能夠承擔起這些角色，這個人力資源部門真正成為了由戰略高度的，公司不可或缺的機構。

當然要做到這種境界，難度很大，在以後的文字中我會繼續講到。不過這里可以講幾點基本的。

一、掌握數據才能發聲，此時的建議才能「擲地有聲」。沒有數據作依託，企業領導沒有辦法說服自己去相信並採納你的意見。而要掌握數據就回到我們經常強調的，基礎性工作。

二、放下很多技術性的、操作性的工作，真正承擔人力資源工作，至少有部分人不用被湮沒於日常瑣碎工作當中。只有眼光看到全局才能制定出全局性、前瞻性的政策。

9. 人力資源管理者在組織人力資源管理中承擔哪些角色

人力資源管理者在組織管理中承擔的是領導，指導，監督，反饋，對結果負責的多重角色。

10. 人力資源部在公司中的地位和作用

人力資源部，是指對單位中各類人員形成的資源（即把人作為資源）進行管理的部門。在單位中屬於管理部門。

作用：

1、制訂、修改單位各項人力資源管理制度和管理辦法，建立制度化、規范化、科學化的人力資源管理體系。

2、根據單位發展戰略，分析單位現有人力資源狀況，預測人員需求，制定、修改人力資源規劃，經上級領導審批後實施。

3、在各部門的協助下進行工作分析；提出崗位設置調整意見；明確部門、崗位職責及崗位任職資格；編制、修改和完善部門、崗位職責說明書；合理評價崗位價值。

4、根據崗位需求狀況和人力資源規劃，制定招聘計劃，做好招聘前的准備、招聘實施和招聘後的手續完備等工作。

5、組織建立績效管理體系，制訂相關方案；牽頭組織單位各部門進行績效考核並予以指導和監督，協助總經理室對各部門負責人的考核；做好考核結果的匯總、審核和歸檔管理等工作。

6、根據單位規劃和員工發展需要，建立和完善員工培訓體系；組織實施、指導協調對員工進行的分類、分層次培訓，努力提高員工素質。

7、制定單位的薪酬、福利方案，經審批後組織實施；核算員工工資，計算員工社會保險繳納標准、繳納社會保險。

8、做好員工人事檔案管理工作。定期匯總、編制人力資源管理方面的相關統計報表和統計報告。

9、辦理員工錄用、遷調、獎懲、離職、退休手續，辦理中層管理人員的考察、選拔、聘任、解聘事宜，牽頭組織對單位領導班子的年度考核。

10、做好勞動合同管理、勞動糾紛處理和勞動保護工作。

(10)人力資源占哪個角色擴展閱讀：

HR管理的一個核心：

對人力資源價值鏈的管理，就是人力資源管理的核心所在。即：人力資源在單位中的價值創造、價值評價、價值分配——人力資源價值鏈。

關於人力資源管理在單位中的價值創造、價值評價、價值分配三個環節所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。

要從單位價值創造的主體和要素出發來建立單位的價值理念。即明確在單位中誰創造了價值、哪些要素創造了價值，這些主體與要素怎樣進行價值創造的，應該怎樣去進行價值創造。

這一環節落實到單位的具體制度，就形成了單位的目標（牽引）與工作規范。

參考資料來源：網路-人力資源部