① 人力資源規劃如何制定
作為職能型戰略（也稱之為功能型戰略）的一種，人力資源（戰略）規劃最通俗的理解就是「3＋1」。「3」就是對人力資源的「數量、質量、結構」進行基於公司戰略目標/定位要求下的倒推，進而分析出企業在未來一段時間內對人員數量（編制）的要求，對人員質量（素質和技能）的要求，以及在組織架構及崗位設置上的要求；「1」就是這三個方面的執行方案，包括執行計劃、資源配置等。
1、人力資源數量規劃：
人力資源數量（編制）的規劃實際上是一個需求預測的過程，這一過程的完成需要依賴於數學模型，例如馬爾科夫鏈模型。但是，馬爾科夫鏈模型的使用比較復雜，而且對數據積累有要求；對於大多數不是數學、統計學專業的人力資源管理者而言，去用好馬爾科夫鏈模型顯然是有點勉為其難了。
除了馬爾科夫鏈模型，還可以有一種最簡單的方式：通過計算出當前公司的全員人均勞動生產率，然後依據未來的營業收入預測，除以人均勞動生產率，這樣就可以得出未來一段時間內，企業的人力資源數量（編制）。但是這種方式誤差較大，而且有時候業務量的遞增並不會導致人員編制的同比增加，甚至是採用了新的生產、營銷方式後，業務量遞增但人員反而減少。
2、人力資源質量規劃：
人力資源質量（素質和技能）的規劃相對比較簡單，即基於公司未來的戰略目標/定位，倒推出對人員應該具備的素質和技能的要求，具體的說，企業可以通過建立任職資格管理體系，去規劃和明確各崗位在未來公司戰略/目標的要求下所應該具備的素質和技能。需要注意的是，做人力資源質量規劃時，除了要建立企業的任職資格管理體系，最好還能夠同步開展勝任力模型庫的建立，這樣更有助於識別人才、培養人才，讓人才的培養方案更具針對性。
3、人力資源結構規劃：
比起前兩者，人力資源結構規劃就更復雜一些，尤其是許多涉及到組織架構的調整、各部門的職位設置等方面的議題，這些都不是普通的人力資源管理者能夠掌握的。因此，這對傳統的以人事行政工作為主的人力資源部門而言，是一次巨大的挑戰；未來的人力資源部門不僅需要精通人力資源專業的知識和技能，還需要通曉公司的各個業務領域，成為業務部門的合作夥伴。
通常的做法是：組織架構的調整與變化，需要直接與高層對話，聆聽高層的設想與意圖；對於各部門的職位設置變化，可以多與部門負責人/分管副總溝通。不過，由於組織架構與職位的變化屬於企業的「上層建築」，人力資源部門通常很少介入。
4、人力資源規劃的執行方案：
完成了人力資源的數量、質量和結構規劃之後，就應及早制訂執行方案；通常的執行方案包括工作計劃和費用預算兩個方面。工作計劃包括了工作清單、進度表、工作組組建；費用預算則需要分別列出費用科目清單，例如招聘面試費用、培訓費用、薪酬福利預算等。篇幅所限，人力資源規劃的執行方案在此就不延展。總之，人力資源規劃的執行方案是整個人力資源規劃實施效果的關鍵，除了要得到企業高層的重視之外，各部門的負責人更應該積極參與。
② 如何制定人力資源規劃
有些公司的人力資源部經理整天忙忙碌碌，為公司里的事忙得焦頭爛額，之所以導致這種局面：一是崗位職責界定不清，人員冗餘；二是人員沒有合理配置，人才浪費；三是沒有形成人才梯隊，人才儲備不足；四是人員素質不高，缺少發展動力。 人事經理們在做人力資源規劃前，必須思考三個層次的問題：第一層次，企業的發展目標是什麼？為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？第二層次，我們的人力資源現狀如何？在人力資源方面有何需求？如果存在用人短缺如何補足？第三層次，公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有員工的技能？ 人力資源規劃編制具體有以下幾個步驟：制定職務編寫計劃，根據公司發展規劃，綜合職務分析報告的內容，制定職務編寫計劃，編寫計劃要說明組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容；根據公司發展規劃，結合公司人力資源制定人員配置計劃，人員配置計劃應說明公司每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務空缺數量等，制定配置計劃的目的是描述公司未來的人員數量和素質構成；預測人員需求，根據職務編制計劃和人員配置計劃來預測人員需求；確定員工供給計劃，人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等，並通過對勞動力的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料的分析，預測未來某個特定時刻的供給情況；制定培訓計劃，為了提升公司現有員工的素質，適應公司發展的需要，對員工進行培訓是非常重要的；制定人力資源管理政策調整計劃，計劃中應明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等；編寫人力資源部費用預算，其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等方面的預算；關鍵任務的風險分析及對策，每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防範風險的發生。 最後需要強調的是，企業在制定人力資源規劃之前，需要重新審視企業的戰略、流程和組織結構的設置，梳理崗位信息。制定規劃時，必須結合業務發展計劃和工作分析結果，即職位說明書及組織操作手冊進行，切忌簡單問題復雜化。最後，還應在科學的人力資源規劃方案基礎上，進行相應的員工職業生涯規劃和培訓規劃，設計客觀的薪酬體系和績效考核體系，為企業的持續性發展提供有價值的人力資源開發系統。 【作者：田天民】 【出處：中國鄉鎮企業報】
③ 人力資源管理：如何招人、用人、留人
這個時候還靠某一個人的能力來推動企業發展那是不可能的，只有引進不同專長的人才，進行分工協作，發揮他們最大的才能來為企業服務。而如何去招聘優秀的人才，怎麼去用，還要讓他們不離開呢？這是每一個企業都面臨的大問題。企業也要有一套完整的招人、用人、留人管理機制，使企業的損失降到最低。 第一、招人，企業在發展過程中都會產生新的崗位，我們企業都要把眼光看得遠一些，我們要對將來可能會產的崗位進行分析，分析它的工作性質、職責范圍等，為招聘做好充份的准備工作。在招聘過程相對而言經驗能力應放在第一位。而有的企業在招聘的時候不管什麼職位及職位的工作性質，最低的學歷是本科，這是完全沒有必要的。當然這要看是什麼職位而言，比如操作性很強的職位，學歷是次要的，主要一點就是你能勝任這份工作並把它干好就行了。對於一些管理類職位，經驗和能力是第一位的，豐富的理論知識和實際的經驗那是不同的概念。當一個大學生剛畢業時，找到一份合適的工作時學歷所佔的比重可能很大，但是當有一定的工作經驗時，學歷往往就不那麼被看重。這樣做對企業的好處就是可以節省企業的用人成本。 第二、用人，企業把優秀的人才招來，企業如何去用？上述招人方法可以節省成本，因為企業可以不必要發很多的時間去進行培訓，可以盡快的為企業創造效益。但不是不用。用人的准則八個字——人盡其才、才盡其用。如果有一天公司對某個人說，你沒有利用價值了，那這個人就可以走了。正因為我們自身有利用價值，所以才能找到工作。如果一個人能終身被利用，那說明這個人很了不起。所以企業要利用好每個人，發揮他們的專長為企業創造最大的效益。企業在用人時要給員工充份發揮的舞台，這樣員在工作時就會如魚得水，盡情為企業服務。可以工作一段時間後為什麼會辭職呢，要知道公司為他們也花了不少錢呀。他們一走企業又得從頭再招人上崗，花錢不算，公司的正常運營可能會中斷，對公司的損失非常大。那如何避免員工辭職呢？ 第三、留人，當員工辭職時，企業要想到損失了一大筆錢，這筆損失包括企業的直接損失和間接損失。招人及培養還有工資等都是直接成本，如果是企業的核心人才辭職，企業當初花高額的薪水及福利招進來就是看中了他可以為企業創造比高額的薪水及福利更大的價值。如果一個人一年的工資是五十萬，那他為公司創造的價值可能是五百萬甚至更多。這樣的員工辭職對企業的損失無法估量，如果他創造的價值低於企業付給他的薪水及福利，那他對於企業來說也就沒有利用價值。
④ 如何制定人力資源規劃
在做人力資源規劃前，必須思考三個層次的問題：第一層次，企業的發展目標是什麼？為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？第二層次，我們的人力資源現狀如何？在人力資源方面有何需求？如果存在用人短缺如何補足？第三層次，公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有員工的技能？
人力資源規劃編制具體有以下幾個步驟：制定職務編寫計劃，根據公司發展規劃，綜合職務分析報告的內容，制定職務編寫計劃，編寫計劃要說明組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容；根據公司發展規劃，結合公司人力資源制定人員配置計劃，人員配置計劃應說明公司每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務空缺數量等，制定配置計劃的目的是描述公司未來的人員數量和素質構成；預測人員需求，根據職務編制計劃和人員配置計劃來預測人員需求；確定員工供給計劃，人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等，並通過對勞動力的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料的分析，預測未來某個特定時刻的供給情況；制定培訓計劃，為了提升公司現有員工的素質，適應公司發展的需要，對員工進行培訓是非常重要的；制定人力資源管理政策調整計劃，計劃中應明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等；編寫人力資源部費用預算，其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等方面的預算；關鍵任務的風險分析及對策，每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防範風險的發生。
最後需要強調的是，企業在制定人力資源規劃之前，需要重新審視企業的戰略、流程和組織結構的設置，梳理崗位信息。制定規劃時，必須結合業務發展計劃和工作分析結果，即職位說明書及組織操作手冊進行，切忌簡單問題復雜化。最後，還應在科學的人力資源規劃方案基礎上，進行相應的員工職業生涯規劃和培訓規劃，設計客觀的薪酬體系和績效考核體系，為企業的持續性發展提供有價值的人力資源開發系統。
⑤ 一個新公司怎麼設計整體的人力資源規劃
一個新公司，基本上的戰略是在市場上先站住腳，是先生存下去，那從人力這方面的體現上來說，最直接就是人力成本（薪資福利）。那從做規劃的角度來說，那就得看公司的戰略目標了。這個首先也必須分清公司是以市場導向型的，還是研發型的，製造型的，這樣才能更准確地把握公司的用人需求規劃，也能具體制定出階段性的招聘計劃，做出人力預算。
對於初創型公司來說，人力的其他模塊，諸如績效、培訓、員工關系、職業生涯、甚至薪酬模式都不會怎麼涉及或深入；總體上來說還是基於公司生存的目的，做一個較基本的框架規劃即可。
⑥ 企業人力資源管理如何正確用人
松下電器的創始人松下幸之助先生，被日「經營之神」。他在用人方面有其獨到的理解。在《大眾投資指南》這本雜志2015年第8期中，發表了一篇題為《松下的糊塗用人智慧——70%原則》的文章。作者王懷祖 把松下幸之助的管理思想被總結為：糊塗用人智慧——70%原則。
70%原則是什麼意思呢？
首先，第一個70%是，70%原則聘用人才。
文中寫道，松下對70分左右的中上等人才較為偏好。松下電器創業之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成為職員。
但是，松下認為，他的事業迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。
他認為，「70分人才」有其獨特的優勢。
他們與頂尖人才相比，自身有不足，所以一般希望藉助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務，因此，一般很容易融入團隊。而且，他們更有與「頂尖」者較一較勁、追逐「頂尖」者的動力。同時，70分的人，更容易認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的，會心存感激，更加忠誠於公司。
第二個70%是， 70%原則使用人才
主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多隻能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發現。正如談戀愛與結婚一樣，談戀愛最多也只能了解對方的70%，剩下的30%只能在結婚之後才會慢慢發現。既然如此，主管為什麼要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考察剩下的 30%。
第三個70%是，70%的原則信任員工
松下覺得，主管應該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，並且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應該相信的員工的整體，就應該以此為基礎對公司進行管理。
第四個70%是， 70%的原則發現員工的優缺點
松下認為，一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點。在陽光下看人，而不
⑦ HR制訂人才招聘計劃需要考慮哪些因素
人力資源部門做人才招聘計劃首先是根據企業發展戰略目標與部門人力需求來制定的。主要考慮以下幾個方面的因素:企業戰略目標。下一年度企業有沒有擴大、增加新部門、辦事處等新的戰略構思；如果有，就根據新的組織架構及需求制定招聘計劃；根據部門的人力需求。各部門年終需要上報下一年度的用人計劃，包括儲備人力；根據企業發展需要及崗位要求進行分類，對每一個崗位進行重新評估，評估現崗位人力的文化水平及綜合素質能不能達到未來企業崗位用人需求，如果達不到，重新制定崗位要求實施招聘。對特殊類崗位要專門制定招聘需求計劃。並且要預計培訓類崗位人才能正式上崗的周期。在做招聘計劃時要注意:崗位的分類及崗位的要求；人員需求的數量及儲備人才數量；對口專業的要求及工作經驗的要求；特殊性的要求（需具備資格證書、服務期限、保密要求等方面）。其實做人力招聘計劃很簡單，把招聘部門、崗位、文化要求、綜合素質要求、專業要求、工作經驗要求、年齡要求、數量要求用表格統計出來，就是完整的招聘計劃。真正難的是在實際操作過程中如何滿足企業人力需求，老俗話:「計劃不如變化快」。內外部因素：外部包括經濟環境人口環境科技環境文化法律環境內部包括企業行業特徵企業的發展戰略企業文化保加利亞資源管理系統當然還應當考慮一些制定規劃的基本原則。
⑧ 人力資源部如何設計企業的招聘過程
一、建立招聘流程的前提
1、完善崗位管理
崗位管理需要通過工作分析解決幾個問題
1）解決每個崗位的工作內容、工作標准流程問題
2）解決每個崗位的名稱問題
3）解決崗位之間從屬管理從屬問題
4）解決崗位編制與崗位的關系問題
5）解決每個崗位錄用標准及新員工的考核問題
通過這樣的一些問題在解決後通常會產出包括但不限於以下內容：
崗位說明書、工作標准說明書、崗位編製表、崗位錄用標准及新員工考核表（不同崗位分類）2、完善HR流程管理
招聘流程及審批許可權在招聘體系中非常重要，我在上周寫的一篇招聘文中有過簡單介紹：
不同的崗位職級、崗位序列、崗位需要明確面試流程、入職審批流程、及新員工薪酬也需要流程與審批許可權的界定。制定這樣的流程與審批許可權時需要與各層級負責人進行明確與溝通，形成書面《人事操作指導手冊》，並培訓傳導分發。HR需要做到在每一次招聘與面試環節，每一名協作人都能清楚明白的知道自己的角色與應該要做的事以及責任與權利。二、招聘流程
做好以上兩個基本要素就是招聘流程的把控。
招聘流程先了解：
1、明確招聘凈需求。也就是招聘需求提出後，與供給預測進行平衡，將需求與內外部供給進行平衡後明確的需求才是凈需求；
2、判斷是否在崗位編制范圍中；在前提中我們說了，崗位管理是招聘管理的前提，因此我們在明確凈需求以後就是要判斷是否在崗位編制范圍中；
3-1、如果不是在崗位定編范圍內，要先進行崗位編制的確定。崗位編制的確定需要明確這個崗位新增是否符合企業發展及業務戰略要求，是否是有增加編制的必要，是否是有利於其他目標的實現，如果是，進入第4步；
3-2、如果判斷是在崗位編制范圍內，進入第4步；
4、選擇招聘渠道，發布招聘信息；（招聘信息需要從已經完善的崗位說明書以及工作操作手同中提取，形成JD）
4-1、渠道的選擇也是很重要的一件事情，通常情況下，招聘渠道在每年末要進行一次盤點，哪些渠道有多少候選人、候選人質量如何、錄用人數多少、錄用人數與淘汰人數對比如何、渠道費用多少、效率如何、哪些崗位合適在哪些渠道發布。在第二年發布招聘信息時，可擇優進行發布。
5-1、簡歷甄選的標准明確。不同的崗位在進行電話邀約前需要進行一輪初篩，因此在進行簡歷初篩前必須要先明確簡歷初篩的標准。例如：A崗位要求本科以上、B崗位要求必須有電工證、C崗位要求必須有二級證書並工作年限為3年等；
5-2、簡歷甄選；
6、面試安排，本條包括幾條細節：
6-1每個崗位的面試流程與意見審核負責人與協作人；
6-2每個崗位面試時間安排；
6-3每個崗位的面試工具（測評、筆試等）准備；
7、面試環節的跟蹤及結果反饋
每一位面試者的結果匯總與收集反饋，面試進度與跟蹤；
8、部分預備錄用人員的背景調查
8-1通過背調---錄用
8-2未通過背調----再行確定是否錄用
9、錄用
9-1發放OFFER並通知被錄用人
9-2收集整理錄用者資料（我司使用2號人事部直接由錄用者手機填寫應聘登記表）
9-3通知到崗時間
9-4通知體檢
9-5預備到崗所需物料（辦公用品、勞動合同、培訓材料、歡迎禮等）
9-6到崗後進行簡單培訓、簽訂勞動合同、審核相關材料真實性
10、安排新員工進入工作崗位
10-1由人力資源部與用人部門進行新員工錄用確認
10-2跟蹤用人部門進行新員工培訓
11、新員工跟蹤
11-1新員工月度跟蹤
11-2新員工工作訪談及用人部門訪談
11-3新員工工作情況調研
11-3新員工轉正前訪談
12、轉正
新員工轉正審批
13、面試總結
面試總結可以按時間、崗位、渠道、流程等各要素層面進行總結
⑨ 人力資源管理中如何招人、用人、留人
這個時候還靠某一個人的能力來推動企業發展那是不可能的，只有引進不同專長的人才，進行分工協作，發揮他們最大的才能來為企業服務。而如何去招聘優秀的人才，怎麼去用，還要讓他們不離開呢？這是每一個企業都面臨的大問題。企業也要有一套完整的招人、用人、留人管理機制，使企業的損失降到最低。
第一、招人，企業在發展過程中都會產生新的崗位，我們企業都要把眼光看得遠一些，我們要對將來可能會產的崗位進行分析，分析它的工作性質、職責范圍等，為招聘做好充份的准備工作。在招聘過程相對而言經驗能力應放在第一位。而有的企業在招聘的時候不管什麼職位及職位的工作性質，最低的學歷是本科，這是完全沒有必要的。當然這要看是什麼職位而言，比如操作性很強的職位，學歷是次要的，主要一點就是你能勝任這份工作並把它干好就行了。對於一些管理類職位，經驗和能力是第一位的，豐富的理論知識和實際的經驗那是不同的概念。當一個大學生剛畢業時，找到一份合適的工作時學歷所佔的比重可能很大，但是當有一定的工作經驗時，學歷往往就不那麼被看重。這樣做對企業的好處就是可以節省企業的用人成本。
第二、用人，企業把優秀的人才招來，企業如何去用？上述招人方法可以節省成本，因為企業可以不必要發很多的時間去進行培訓，可以盡快的為企業創造效益。但不是不用。用人的准則八個字——人盡其才、才盡其用。如果有一天公司對某個人說，你沒有利用價值了，那這個人就可以走了。正因為我們自身有利用價值，所以才能找到工作。如果一個人能終身被利用，那說明這個人很了不起。所以企業要利用好每個人，發揮他們的專長為企業創造最大的效益。企業在用人時要給員工充份發揮的舞台，這樣員在工作時就會如魚得水，盡情為企業服務。可以工作一段時間後為什麼會辭職呢，要知道公司為他們也花了不少錢呀。他們一走企業又得從頭再招人上崗，花錢不算，公司的正常運營可能會中斷，對公司的損失非常大。那如何避免員工辭職呢？
第三、留人，當員工辭職時，企業要想到損失了一大筆錢，這筆損失包括企業的直接損失和間接損失。招人及培養還有工資等都是直接成本，如果是企業的核心人才辭職，企業當初花高額的薪水及福利招進來就是看中了他可以為企業創造比高額的薪水及福利更大的價值。如果一個人一年的工資是五十萬，那他為公司創造的價值可能是五百萬甚至更多。這樣的員工辭職對企業的損失無法估量，如果他創造的價值低於企業付給他的薪水及福利，那他對於企業來說也就沒有利用價值。
⑩ 如何進行人力資源規劃
如何進行人力資源規劃
「人」，一個簡單的日常用字，雖然字面上看似簡單，一撇一捺只有兩道筆畫，可是仔細看這個字的形狀，很明顯「人」的兩條腿是在大步地向前跨越的，這可以說明人本身就是一個動態的形體，在生活、工作和學習中應該是大步地向前邁的，所以人本身就具有積極向上的精神。
「人」是社會發展中任何環節都不可缺少的載體，正因為人的積極向上才有了人類文明的不斷進步，也才有了我們今天這樣的生活環境。人更是企業發展中的生命之源，沒有了人，企業就是一個空殼，沒有任何生命力。企業成長及發展壯大的過程，實際上就是人與人進行溝通與協調的過程，包括諸如組織機構設置、環境建設、企業文化建設等都需要人的參與，可以這樣說，人就是企業的靈魂所在。
那麼我們怎麼才能讓最重要的人起到最重要的作用呢？這就是我們企業里的每一個HR人員的工作內容之一了。一個有用的人，如果公司不能為其提供合適的職位和相應的工作內容，可能這個人並不能體現出自身最大的價值。或者企業在逐步的壯大，可人員儲備卻不能及時滿足企業所需，那隻能讓一些到手的訂單因為無人操作而流失。或者企業沒有較好的激勵機制和培訓機制，造成人才流失，這樣只會不斷增加HR人員的工作量，而新進人員的能力與素質對企業來說還不是很明晰，存在一定的風險。類似的這些情況應該是每一個HR人員都會遇到的問題。
在某些時候，HR人員己經做了很多實際的工作，可老闆還是會經常說沒有達到期望值；各個部門都在不停催問何時才能到崗空缺職位人員；員工的積極性不高，工作效率差，這些也是HR人員面臨的實際情況。如何解決這些目前遇到的或將來有可能遇到的困惑呢？這就需要企業的HR人員能夠制定出可行、適用和有效的人力資源規劃。
一、做好前期准備，為制定科學的人力資源規劃奠定基礎
爭取領導者重視。要與企業的高層探討，肯定人力資源管理在企業中的重要性，同時明確人力資源規劃的重要性。要讓他知道人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。領導者重視是開展各項人力資源工作的前提和保障。
積極溝通。要與高層及時溝通企業發展的戰略目標，掌握企業近期內的變化。同時與各部門的管理人員溝通，了解各部門現有人員的工作狀況和需求情況。
以上兩點是我們做好人力資源規劃的必要准備，因為只有明確這些才能做出有效的人力資源規劃。
人力資源規劃的目的是什麼呢？無非就是讓企業的人員穩定、可靠；讓企業有足夠的人手工作；同時合理利用現有人員。所以我們制定出的人力資源規劃，一定要本著能夠解決企業內人員的供需平衡，同時提高工作效率的原則。
二、制定人力資源規劃的步驟
1．認識和掌握企業的願景、組織目標和戰略規劃。人力資源規劃主體只有充分認識和掌握企業的願景和戰略規劃，制定出來的方案和措施才能從企業全局的高度協調人力資源活動，只有這樣才能為實現組織的發展戰略提供人力支撐。
2．制定職務編寫計劃。可以根據企業發展規劃並綜合職務分析報告來制定職務編寫計劃，包括職位描述、職務資格要求、晉升方向等內容。在企業發展的過程中，除原有職務外，還會逐漸產生新的職務，因此職務編寫是一項持續性的工作。
3．預測人員需求並編制需求清單。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況。在進行人員需求預測時，應注意將需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個包括員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，以及為完成組織目標所需的管理人員的數量和層次的分列表，依據該表有目的地實施日後的人員補充計劃。
4．分析企業內、外部人力資源供給的可能性並制定員工供給計劃。人力資源供給一般有兩種方式，一是內部調動，二是外部招聘。從企業本身來講，人員內部調動是比較好的方式，因為員工己經接受了企業的文化，這可以省去對員工進行一系列培訓等過程，而且如果是提升調動，還可以大大提高員工的積極性。人力資源工作者在分析企業內部人力資源供給的可能性時主要有以下幾種方法：
（a）建立「技能清單資料庫」；
（b）利用「職位置換圖」；
（c）制定「人力持續計劃」。同時外部招聘也是一個可行之道，如果從外部招到適合的人選，也會給企業帶來好的效果。在掌握人力資源內外部供給情況的基礎上，制定人員供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
5．編制培訓計劃。對員工進行必要的培訓，已成為企業發展必不可少的內容。培訓的目的一方面是提升企業現有員工的素質，以適應企業發展的需要；另一方面是推動員工認同企業的經營理念，認同企業的文化，培養員工愛崗敬業的精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。
6．制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中要明確人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等，包括招聘政策調整、績效考核制度調整、薪酬和福利調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等。
7．編寫人力資源部費用預算。費用預算包括招聘費用、員工培訓費用、工資費用、勞保福利費用等。
三、需要注意的問題
規劃周期不易太長，以半年或一年為佳。因為企業的發展是在不斷變化的，而且變化是隨時的，如果判斷分析不準確，可能做出的規劃並無用處，所以周期相對較短不僅比較容易預計，而且能夠提高規劃的有效性。
應制定實施細則和相應的糾偏措施。HR人員在制定規劃的同時，要明確詳細的實施規范；同時人力資源規劃是一個具有閉環特徵的程序，因此在實施過程中應當對其進行密切跟蹤，及時發現偏差，並採取相應的糾偏措施，從而保證人力資源規劃與戰略規劃保持協調一致。
希望上述資料對您有所幫助！