⑴ 人力資源如何為企業創造價值
人力資源存在的價值
1、人力資源規劃
人力資源規劃是人力資源管理工作的綜合體，它從企業戰略規劃的角度出發，融合人力資源各個模塊的業務規劃，從而實現整體為企業服務的目的。
2、招聘與配置
招聘與配置應該是業內外公認的可以為企業創造價值的模塊之一，好的招聘工作不僅僅能在企業急需人才的時候為企業招用合適的人員，同時能通過專業能力對各項數據和就業環境的分析，來預判企業未來人員更替的趨勢。
3、培訓與開發
培訓與開發的最終目標是能通過各種培訓渠道能讓不適合崗位的人員變得適合，以及讓適合的創造更大的價值。
4、薪酬績效以及員工關系的管理
總而言之，人力資源並不是企業業務的創造者和推廣者，是無法直接創造和體現價值的，只有把人力資源的工作成果賦予企業的人員工作中去，通過衡量這種賦予帶來的價值，才是人力資源真正為企業創造的價值。
(1)如何創造人力資源和價值擴展閱讀：
人力資源工作體系
人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平台，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。
一、人力資源管理關系：
1、是制度制訂與制度執行的關系；
2、是監控審核與執行申報的關系；
3、是提出需求與提供服務的關系。
二、人力資源管理體系運作：
1、由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；
2、提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；
3、通過後，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；
4、由人力資源部首先對應聘人員進行初選。
參考資料來源：網路-人力資源管理(資源科技學術語)
⑵ HR如何創造價值
在傳統的人事管理制度下，人力資源管理者實現自身價值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但這種成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價的，更為重要的是傳統的人事管理並沒有認識到人力資源比一般資源有更高的投資收益率。在傳統的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發揮出來，導致人力資源沒有被充分地利用，如果企業能夠以某些方法促使員工發揮他們的潛力，便可以得到高於所花費成本的回報。而人力資源管理制度可以通過團隊、工作輪換和質量圈等組織形式，鼓勵員工改善工作績效，進而影響整個公司的績效。良好的人力資源制度可以提高員工的滿意度、參與度，從而有效地降低員工的流動率、勞資糾紛、提高員工的生產力。而員工生產力的提高和流動率的降低可以有效提高產品和服務的質量及顧客滿意度，最終提高公司的績效。
HR之所以能夠創造價值，是因為HR的使命從為股東降低成本轉變到了為股東、員工和顧客創造價值。
⑶ 如何做一個懂業務且能創造價值的HR
2018年2月3日，參加了王春林總組織的第二屆CHO活動，有圈子內外的各類大咖參加，並做了不同領域的分享。最後大家的焦點，都聚焦在企業需求懂經營的管理人才，人力資源管理者必須懂業務。借用《HR三支柱落地實施指南》一書作者徐升華老師的一張圖，來談談個人的看法。
當我第一眼看到這張圖時，感覺「有意思」。
很多人都知道HRBP——業務合作夥伴，很多企業都有設置這個崗位。但大部分中小企業的HR說，公司沒有這個崗位，也不知道如何去做。記得17年初曾跟一朋友探討過HRBP，不是說一定要這個崗位才去了解業務，而是想做個有價值的HR就必需去了解業務。
懂業務，最好的方法就是進行業務鏈梳理。梳理的方法，可以跟各部門負責人交流部門的業務流程走向，關鍵點是跨部門信息傳遞的方式和內容。了解了部門的輸入和輸出整個流程走向後，嘗試自己畫一個部門流程圖出來，關鍵點是識別出哪些是關鍵核心崗位。這個流程圖，跟下面的「精專業」有關。如果企業有流程圖和相關流程文件，那就最好了。
徐老師在懂業務下寫了「文化戰略」四個字，戰略，很多人都知道。文化，可能大家最熟悉的就是激勵、宣傳和活動。還有一種是從使命和價值觀延伸出來的跟部門職能相關的文化內容，就是使命和價值觀的內容如何跟部門職能相契合。如果這塊做好了，那企業文化就真的落地了。
精專業
從「選、用、育、留」到「六大模塊「，相信很多人都很熟悉這些名詞和內容。「選、用、育、留」這四個內容，其實可以分為兩大部分。第一部分就是「選」，如何挑選到適合組織的人才；第二部分是「用」，即「用、育、留」所圍繞的核心還是如何「用」這個人。
「選」，如何從經驗到標准化，就要熟悉部門業務流程，懂得構建素質模型和進行人才測評。
「用」，從常規的表象技能培訓，到關鍵崗位職能要求的隱性素質提升，也需要熟悉部門業務流程，懂得構建素質模型和進行人才測評。
「精專業」下也有四個字——人才組織。做為招聘人員，不但要幫企業找到能「過五關斬六將」的將才，還要能從內部培養出能各兵種協同做戰的鐵軍。
創造價值
很多老闆都認為人力資源部是企業的成本部門，不能創造價值，很多HR自己也這么認為。有的HR想去創造價值，但不知道如何下手。記得幾年前聽過中港駕校培訓學院院長的一個分享，當初建立培訓學院，是為了解決企業內部員工培訓。經過不斷的實踐摸索，培訓效果越來越好，導致一些同行申請做委培。隨著社會影響力的提升，從企業獨立出來，不但承擔起原有企業內部培訓，還承接社會上的相關培訓，不但能自負盈虧，還給原企業創造了收益。這個是一個很特殊的例子，大多數企業並不具備條件。
人力資源的價值，除了員工關系方面能直接體現外，多數都是間接體現。組織發展、人才培養、根據業務發展需要的技能提升，這些價值體現的前提，都是要對業務系統很熟悉，能識別出關鍵崗位人員、構建素質模型。並能根據業務需要及素質模型現狀，設計專項的培訓計劃，從而達到業務部門的要求。
「創造價值」下面的四個字——方案成果。人力資源領域的很多環節，如果方案做的好，那給企業帶來的價值是很大的。比如《試用期管理計劃》、《關鍵崗位人員技能提升計劃》等。
作者：晁昊
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⑷ 人力資源價值取決於哪些因素
伯特咨詢回答關於這個問題的說法很多，不論是HR還是人力資源部，由於本身的角色不是直接創造價值（企業收入）的一方，在企業中很容易就從「支撐」淪為「打雜」，因此總是覺得自己在企業中價值不高，得不到重視。這些年來，在企業中人力資源部和HR們對於提高自身的價值和地位，或者說「核心競爭力」的需求愈加強烈，在伯特咨詢多年的項目經驗來看，人力資源部要提升自身價值，需要做好」兩個轉變「：
1. 角色轉變：從」專業「到」夥伴「。對於公司領導層而言，人力資源部要發揮」戰略夥伴「的作用，一方面能夠從人力資源規劃、儲備層面，為戰略決策提供重要支撐；另一方面則是能夠有效承接公司戰略，從人力資源管理體系、機制層面創造良好的戰略落地條件。對於各級部門而言，人力資源部要發揮」業務夥伴「的作用，協助各級部門解決人力資源管理層面的棘手問題。
2. 行為轉變：從」自己做「到」大家做「。行為轉變與角色轉變相輔相成，走出專業形象禁錮的人力資源部，更多地考慮如何讓業務部門、專業部門廣泛參與到人力資源管理工作中來。目前比較火熱的HRBP、賦能一線等說法，其本質都是將人力資源管理工作從」獨角戲「變成」舞台劇「。人力資源部提供好的理念、方法、工具、經驗、機制，讓人力資源管理工作無限貼近實際場景，解決具體問題。
上述」兩個轉變「有助於企業重新認識人力資源部的新價值，高價值部門自然會得到企業管理層的重視與肯定。
⑸ 淺談人力資源部門如何創造價值
1、重視與員工的溝通。公司應該定時向員工溝通願景、價值及目標，分享公司的壞消息，並且共同慶祝公司的好消息。美國《全食市場》(Whole Foods Market)公司為販賣自然食物的連鎖店，每年的營收成長都達20%。該公司奉行公開的溝通方式，包括CEO在內的所有主管，在上班時都必須把門打開，公司也公布每個人的薪資。
2、員工協助目標設定。美國UTI科技公司，在一年半前決定攻佔新市場，當時並非由高階主管擬定策略，然後交由員工執行，而是由公司的一千多名員工，從個人的職務出發，思考新市場需要的新策略，然後各部門統一意見及擬定策略。結果公司去年的營收成長44%，今年至今成長28%。顯示當員工參與設定公司目標時，員工的士氣及工作表現都會提高。
3、員工了解自己的職務對公司營收的影響，以及公司的營收對員工個人薪資的影響。以UTI為例，當員工了解自己的職務對公司目標有何幫助時，公司的營收以及員工滿意度都跟著成長。此外，公司願意與員工分享成功也很重要。當員工了解自己的努力會增加薪資報酬時，他們會比較願意投入工作。
4、人力資源事務，不只由人力資源部門負責。以UTI為例，當策略擬定改由基層員工主導時，公司的文化有了重大的轉變，但是這項轉變並非由人力資源部門設定主導，而是由全公司一起達成，人力資源部門只在整個過程扮演輔助的角色，例如，召開會議、聘請顧問等。
5、減少支出很重要，但是並非人力資源部門的重心。在替公司看緊荷包上，人力資源部門最常做的就是善用科技，供員工自行服務自己，例如，員工自助式在線學習、員工自行查閱公司的福利政策等。美國全錄公司的人力資源管理系統便透過科技，一年替公司省下達一百五十萬美元的印刷紙張費用。然而，人力資源部門最重要的任務不是減少支出，而是保持一個可以持續成長的企業文化，幫助公司徵才留才，並且讓這些員工發揮最大的功用，替公司創造營收。
6、員工有工作所需的工具。除了實際的工具外，公司還必須提供員工工作所需的無形工具，例如，專業訓練等。如果企業做到這六項原則，人力資源部門將可以為公司創造更多的價值。
⑹ HR如何創造價值
HR如何創造價值
在一份工作中想得到提升就要創造出價值，那麼想知道HR如何創造價值嗎?下面我為大家解答一下，希望能幫到您!
1.找人。
HR要幫助找人選人，找到真正高潛的人。
2.人才盤點和配置。
了解內部的高潛力人才，做到人崗匹配，高潛力人才有發展機會和平台，稱職人才人盡其用，劣等人才淘汰出局。
3.基於勝任力培訓和發展員工。
比如一個銷售的追單能力弱，大客戶思維ThinkBig能力不夠，產品規劃能力弱，協調部門間共同需求，整合培訓課程。
4.保留優秀員工。
通過判定員工流失風險，幫助規劃員工的職業生涯，幫助直線經理判斷核心員工的薪資水平以及幫助說服CEO給哪些人加薪，或其他激勵方式，保留住優秀的員工。
5.幫助業務領導裁掉不稱職的員工，以及做合規和價值觀的守護者。
處理好相關的勞動糾紛和員工關系問題。
6.組織架構設計和職位設計。
幫助業務領導設計合理的'組織架構，提升整個組織的效率，專業化程度，以及內部協作能力，設計相應的職位體系。
7.基礎人事服務。
人事手續如入轉調離，發工資、福利、考勤之類，甚至包括信息系統維護。這些工作完全可以外包。
8.建立常規流程體系。
比如績效評估體系，招聘流程，人力資源預算流程，培訓申請和執行流程，等等。
9.人力資源分析。
從最高級的決策模擬分析;到人才分析，比如從數據里發現關鍵的人力資源風險比如人才流失，發現高績效和高潛質人才的特徵等;還有基礎層面的分析分析人力成本投入，分析人力資源運營效率，等等。以上內容的結構是：選、用、育、留、出，以及基礎人事事務、人力運營流程、人力資源分析。
⑺ 人力資源管理怎麼做才有價值
企業人力資源管理的基礎管理，能否成功支持企業經營活動，在於每一個環節的細節操作把控上。你知道人力資源管理怎麼做才有價值嗎？下面是我為大家帶來的人力資源管理怎麼做才有價值的知識，歡迎閱讀。
人力資源管理怎麼做才有價值
我們每一個人的能力都是後天培養出來的，不是與生俱來的。
當我們剛剛從校門踏入社會開始從事企業人力資源管理基礎操作工作時（HR主管及以下級別的職位），靠模仿他人成功經驗，「拿來主義」、「照葫蘆畫瓢」，是可行的，也不失為是讓自己快速成長的一種辦法。就像平時經常有人郵件問我：「老師，能否給電子版模板參考一下」那樣，就是基於認為「照葫蘆畫瓢」總沒錯的想法。
到了中級階段（HR經理及以上級別的），還用模仿的方法就不管用了。很多時候，需要梳理自己的思路，思路打開了，就能夠從「系統」上去思考和尋找解決問題的創新方法。也就是說，進入了人力資源管理的系統建設和運作階段，需要在掌握專業技術的基礎上，用心去深層次的思考，用邏輯思維分析的方法系統性地去做，才能收獲成功。
到了高級階段（HR總監級及以上級別的），如果按照原有現成的管理方法，或者是自己曾經在其他企業使用過的管理系統，繼續不假思索地操作一遍又一遍。或者認為該企業管理很落後，該有的系統都沒有而聽之任之。那麼，想實現自己被企業家認可的管理價值，基本上是不可能的。
我認為，我們不論在哪一個層次做企業的人力資源管理，都不能用「套路」去思考管理問題，也不能按理論上的其他企業的最佳實踐模式去做。而是經常自己給自己出難題：「還有沒有別的管理辦法可以解決本企業的.管理問題？」因此，不管想出來的辦法是「土」，還是「洋」，只要對於自己企業的經營有利，只要員工能接受、各級管理者能接受、企業也接受，就是好辦法，並且逐步總結和沉澱為一個帶有本企業特色的管理系統。
我還認為：管理沒有固定模式。別人成功的管理方法，不見得能適合自己企業使用。外國企業合適的管理方法，不見得中國企業也一定能適用。就像德魯克先生談中國企業管理人才時說的那樣，中國企業的管理人才不可能靠「進口」，至少不能大批量「進口」，要走自己培養的道路。所以，我們自己企業的管理方法，也要靠我們自己去創造。
目前，人力資源管理者的地位，遠沒有其他管理者的地位高或者被企業重視。與一線部門管理者的地位相比，一句話：「根本沒有可比性」。與同是二線部門的財務管理者相比，那也是：「不在一個水平線上」。
為什麼人力資源管理在企業里被淪為「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的境地？為什麼我們的人力資源管理工作經常遭遇失敗？為什麼企業不重視人力資源管理？這就需要我們認認真真地思考一下：「怎麼做，人力資源管理才有價值？」
我們先不找客觀原因（我不否認，客觀上確實存在企業不重視的原因），而從我們自身管理能力是否成熟上去找原因。
第一、初級階段的基礎管理，需要掌握操作細節。
作為企業的HR主管，企業人力資源管理的基礎管理，能否成功支持企業經營活動，在於每一個環節的細節操作把控上。這個基礎管理的內容很多，包括：人事管理制度、招聘選拔、入職管理、入職培訓管理、考勤管理、績效考核管理、工資核算管理、獎懲管理、離職管理、勞動合同管理、人事檔案管理等等，這些方面的每一個細節出現漏洞，都會出現阻礙企業經營活動的事件發生。這些基礎管理的操作細節如何把控？到底有哪些漏洞需要打補丁？只要用心去琢磨，你一定會發現很多細節上的問題，都是自己的本職工作，需要認認真真地去做。
具體可以查看《老HR手把手教你搞定HR管理（初級版）——從有證書到會幹活》，書中詳細地闡述了基礎管理的「12個項目，90個子項目，超過1000個細節」的操作內容。
第二、中級階段的效率管理，需要掌握「123管理法」。
作為企業的HR經理，當企業人力資源管理基礎操作很成熟了之後，緊接著一個命題就產生了：如何使我們的人力資源管理有價值？管理追求的高效率體現在哪裡？能支撐企業經營發展需要嗎？在這些問題面前，如果還是停留在操作層面，做一個簡單的基礎操作，或者跟著別人的後頭，繼續尋找所謂的「模板」，依舊採取「照葫蘆畫瓢」。那麼，別說企業不認可，恐怕連我們自己都會覺得不對勁，整天的操作人事事務，沒有一點點管理效率的價值可言。
在進入中級階段的實現管理效率問題上，遠比基礎管理的操作層面難度系數要大得多。具體怎麼辦？又如何解決？唯一的辦法，就是要想盡一切辦法，在如何提升企業人力資源管理效率的位置上，努力拚搏，而不僅僅是一名聽從命令的操作員。將人力資源管理理論體系在自己企業進行重新設計，設計出符合自己企業特色的人力資源管理方案、具體辦法，包括解決問題的手段。
具體的如何提升，可以用查看《老HR手把手教你搞定HR管理（中級版）——從會幹活到能管理》。如果你能掌握「123管理法」的整個思路框架和內容，那麼，你就會在自己的企業里建立和運行符合本企業經營業務匹配的人力資源管理系統。到那時，企業自然會認可你，重視你。因為，你的管理已經實現了管理價值。
第三，高級階段的輔佐經營，需要掌握「布局六步棋和主抓三件事」。
作為企業的HR總監，如果本企業的基礎管理出現風險漏洞，或者說沒有預防和管理好；企業經營業務匹配的人力資源管理效率沒有體現出來；輔佐企業家的企業發展戰略沒有成功達成。那麼，就不可能在這個位置上做出「優秀的管理業績」。
具體的如何提升，可以用查看《老HR手把手教你搞定HR管理（高級版）——從能管理到善輔佐》。相信這本書的思路會使自己更清楚地知道：「怎麼做，人力資源管理才有價值？」
如果說初級階段的基礎管理能力可以在一年時間里學會和掌握，那麼，中級階段的效率管理能力可能需要花費3～5年的時間歷練，是需要自己非常有毅力地堅持：沉下去、靜下心和愛琢磨。到了高級階段，在任何大小規模的企業里，都會使用「布局六步棋和主抓三件事」的管理方法，扎扎實實地把握好與企業經營匹配的管理輔佐的每一項工作。才能實現自己的管理價值和地位。
總之，別以為企業家不懂人力資源管理專業，要想讓他們重視人力資源管理，認可人力資源管理有價值，首先就需要把自己的人力資源管理能力沉澱好，做到在不同管理職位層次上，都能實現應有的管理業績，並且是非常優秀的。除此之外，沒有別的捷徑可走。