『壹』 求問企業如何做好員工培訓工作
企業想要做好員工培訓工作，制訂好完善的培訓方案是很多必要的：
第一要明確培訓的目的——為什麼要培訓
(1) 引導企業員工認清自己的使命與責任並成為可培養與發展的優秀企業員工。
(2) 樹立正確的質量意識和觀念，更新現有專業知識，充實個人知識儲備，鞏固和提高公司質量管理水平。
第二要明確培訓對象
明確培訓對象將直接決定培訓方法：
1、高級管理者如總裁我們需要做到提升經營者的經營理念,開闊思路,增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力.;
2、公司中層管理人員的培訓,需要提高管理者的綜合素質,完善知識結構,增強綜合管理能力、創新能力和執行能力.;
3、公司專業技術人員的培訓,需要提高技術理論水平和專業技能,增強科技研發、技術創新、技術改造能力.;
4、公司操作人員的技術等級培訓,不斷提升操作人員的業務水平和操作技能,增強履行崗位職責的能力.。
第三要明確培訓地點和時間:
任何培訓方式都會受到培訓地點的限制,我們必須清楚地知道在何地以及何時會展開培訓,什麼人會來參加,根據時間地點和參訓人員做出最佳方案。不可以不切實際的隨便擬定。
第四要確定培訓內容及方式
企業培訓方案怎麼寫呢?確定完培訓對象，要清楚地了解到,各個階段參訓人員的學習情況水準,保證能做到因材施教.
1、對新員工需要強化公司的企業文化培訓、法律法規、勞動紀律、安全生產、團隊精神、質量意識培訓。通過實行師傅帶徒弟，對新員工進行專業技能培訓。試用期結合績效考核評定成績，考核不合格的予以辭退，考核優秀者給予一定的表彰獎勵。
2、轉崗職工培訓則繼續進行企業文化、法律法規、勞動紀律、團隊精神、擇業觀念、公司發展戰略、公司形象、項目進展等方面的培訓。同時隨著公司的擴建，內部就業渠道的增加，及時進行專業技術培訓。
3、加強復合型、高層次人才培訓各部門和基層單位要積極創造條件，鼓勵員工自學和參加各類組織培訓，實現個人發展與企業培訓需求相統一。使管理人員的專業能力向不同管理職業方向拓展和提高。專業技術人員的專業能力向相關專業和管理領域拓展和提高;使施工作業人員掌握2種以上的技能，成為一專多能的復合型人才和高層次人才。
組織培訓的方法有多種，包括線上、線下、直播等模式。各種培訓方法都有其自身的優缺點，隨著時代的發展，為了能快速更高效的提高培訓質量、達到培訓目的，更多企業開始了在線培訓的探索之路，線上培訓模式越來越受到青睞。
『貳』 人力資源中，績效和培訓工作怎麼開展
人力資源培訓對於新員工的培訓最重要的一部分就是績效的培訓。要讓員工知道你做到什麼樣的程度，你會獲得更多的錢，做到什麼程度你會獲得晉升的可能性，這個對員工是具備直接激勵作用的。
現在的員工已經不相信那麼多長遠的問題了，你非要跟他說好好努力，領導都看在心裡，好好努力，未來公司會給你機會的，說這些假話空話沒有意義。在一個普通員工看來，在你這是做，在別人那也是做，你非要跟我畫大餅，那對不起，我吃不下我走人可以吧，你也沒有必要對員工進行過多的工作上的管理，就是告訴他你工作做得越好，你能得到的錢越多，員工就會自己規范自己。
『叄』 如何做好人力資源
作為一個優秀的管理者應該意識到：改造一個人是有限度的。我們需要做的不是試圖消除這些弊端，而是把他們的優點合理地加以利用，盡量避免他們的缺點，並力圖幫助每個人在其獨特天性的基礎上持續進步。
技巧之一：選一個好老闆
越來越重視人力資源工作，但也有一部分老闆思想落後，文化素質低，固執，不願意接受新鮮事物，如果遇到這樣的老闆，建議你不要在浪費時間，趕快另謀高就，不然只有兩種結果，一是到企業倒閉你才走，一種等到老闆改變過來，你的青春也不在了。
俗話說：「江山易改，本性難移。」每個人各有自己的優缺點，獨特的思維方式和交往風格。作為一個優秀的管理者應該意識到：改造一個人是有限度的。我們需要做的不是試圖消除這些弊端，而是把他們的優點合理地加以利用，盡量避免他們的缺點，並力圖幫助每個人在其獨特天性的基礎上持續進步。
技巧之二：做事之前先做人
在很多企業里，人力資源部門相對獨立於其他部門，但實際上人力資源部門所管的事情都是面向所有員工的，影響到生產、銷售、服務以及整個公司，因此開展人力資源工作，必須得到各部門的支持，HR經理首先是個關系學家，把你個人當作一個品牌來經營，以身作則，樹立HR的良好形象，加強溝通，以取得各部門的支持。
由於人力資源經理在企業中的特殊定位與作用，決定了人力資源經理在日常工作中要處理好各方面的工作關系：處理好與上司、部下、同事、內外關系，以及全局與局部、管理與服務、決策與執行、競爭與公平、效果與效益的關系。這就要求HR做事之前要先做人。
技巧之三：培訓老闆
不管老闆是如何，一定還需要不斷進步，要培訓老闆。有幾種方式：
1、與老闆多溝通，經常宣傳人力資源理念，推銷各種方案。老闆要接受各種方案也有一個過程，在跟老闆溝通先為以後各個方案的實施做准備。
2、提供各種老闆參加內、外部培訓的機會，讓老闆學習。
3、引進一些咨詢顧問或培訓師，與老闆溝通。
4、開展各項活動，讓老闆參加。逐漸改變老闆的意識，支持人力資源工作。
技巧之四：走群眾路線
任何方案、制度的制定必須廣泛徵求意見，我想如果你主動謙虛一點，大家都願意參與，別人也會感到被尊重，不存在逆反心理，同時也為你的制度作一次宣傳，自然制度執行起來就順暢多，中國人有一個特點，在制定製度時大家都沒意見，但在實施制度時個個意見紛紛，所以必須溝通到位。
『肆』 怎樣做好人力資源培訓
人力資源管理流程
人力資源管理<>流程
一, 總 則
為規范公司人事管理,優化人力資源配置,特製定本管理流程.
二,招聘流程
根據公司員工大會確定的本年度經營目標,各部門確定本部門的人力資源計劃,並向財務部提交費用預算.經財務部負責人進行成本分析,如認為確需增加聘用人員,該部門可向公司人力資源部提出申請.(填寫《招聘申請表》---- 見附件一)
公司人力資源部進行初步判斷並提請相關負責人審批,相關負責人有公司主管該部門的總監,人力資源副總經理及公司總經理.(公司任何人員的增減均需得到總經理的最終確認)
人力資源部依據批準的招聘申請,組織統一的招聘和對候選人員的搜集.(內部推薦,網路發布,報紙媒體,招聘展會,獵頭公司等途徑)
人力資源部對應聘人員資料進行整理,分類初步篩選,並交給相關部門經理,確定面試人選.
通過初選的人員由人力資源部和用人部門經理共同進行初試.(填寫《招聘面試表》---- 見附件二)
初試合格人員報分管總監,總經理或副總經理復試,確定是否錄用.
最終審批許可權明細表
分類
普通員工
經理(含)以上級別
技術人員
各項目技術總監
總經理
市場人員
總經理
人事行政人員
人力資源副總經理
總經理
商務人員
人力資源副總經理
總經理
財務人員
總經理
人力資源部對最終錄用人員發聘用信(Offer letter),確認報到日期,工資及福利待遇等內容.工資及福利待遇的最終確認為公司總經理.
三,新員工入職流程
新員工於報到後,試用開始前,應在人事部門辦妥下列手續並提交以下材料:
寫《員工登記表》----見附件三;
與原單位終止,解除勞動關系證明(原件);
學歷,學位證明(查驗原件,留存復印件);
職稱證明(查驗原件,留存復印件);
身份證(查驗原件,留存復印件);
健康體檢表(原件);
最近半身正面免冠照片2張;
其他個人相關職業技能證明資料(復印件).
與員工簽訂勞動合同,保密協議,發放員工手冊.
為新員工安排工位,辦公用電腦,開通電話及郵箱.
通過郵件發歡迎信介紹新員工,帶領新員工到各部門認識同事.
安排新員工進行基本入職培訓,包括:介紹公司組織結構,公司大事記,企業文化,員工守則,公司的各項規章制度,績效考核及獎勵制度,發放員工手冊.
通知新員工在公司指定的銀行辦理工資卡的開戶手續,並將工資卡號通知財務部.
建立新員工檔案,更新更新通訊錄,人員花名冊.
四,員工轉正流程
新員工自報到的第一天起的三個月為試用期.
試用期滿後,人力資源部應發給本人《員工轉正表》----見附件四,員工需做出個人工作總結,並由直接主管就員工試用期的表現做出評語,經主管副總及總經理批准後,報人力資源部備案.
人力資源部對批准轉正的員工進行工資及福利待遇的核定,並書面通知員工被正式聘用.工資及福利待遇的最終確認為公司總經理.
幫助員工辦理相關社會保險事宜.
如果員工在試用期內的表現不符合職位要求,公司可以立即終止與該員工的聘用關系;公司也可根據員工試用期間表現優劣,予以縮短和延長試用期,但整個試用期不超過6個月.員工工作滿5個月時,人力資源部應書面提示用人部門作出是否轉正的決定,用人部門應在接到人力部書面通知後1周內決定是終止合同或是予以轉正.
五,各級人員任免及職務變動流程
1. 原則為對有足夠人力資源儲備的崗位選用上,實行競聘上崗;在不影響公司組織運作的前提下,給予員工提出調配到更適合自己發展的崗位的權利;崗位調整是主要績效考核結果實行,體現"能者上,庸者下,平者讓"的用人理念.
2. 副總經理——由總經理提名,董事會任免;
3. 總監及部門經理——由分管副總經理提名,總經理任免;
4. 部門級以下級別經理——由部門經理或總監提名,報副總經理,總經理批准,由人力資源部任免;
5. 新進人員經試用考核合格後始予正式任用;
6.以上任免文件均由人力資源部統一編號頒布.
六,工資調整流程如下:
1.工資調整原則要求:
工資晉級:在原職位上工作表現優秀,或對公司做出重大貢獻的.主要以績效考核成績為依據;經公司人力資源部正式任免,其擔任的職務發生變化,並同原工資級別不相符合的;根據公司的要求和安排工作base地點發生變化,因住房,地域經濟水平等原因需要進行工資調整的;因公司部門的調整,導致其職位撤銷或職務發生變化,並同原工資級別不相符合的.
工資降級:在原職位上工作表現不佳,工作態度消極,或沒有工作業績,甚至給公司造成損失的.主要以績效考核成績為依據;經公司人力資源部正式任免,其擔任的職務發生變化,並同原工資級別不相符合的;根據公司的要求和安排工作base地點發生變化,因住房,地域經濟水平等原因需要進行工資調整的;因公司部門的調整,導致其職位撤銷或職務發生變化,並同原工資級別不相符合的.
2.公司,部門領導及員工本人均可依據調整原則申請調整工資級別,但應遵守逐級審批的原則.
3. 部門員工的工資調整時,部門經理需填寫《工資調整審批表》----見附件五,人力資源部填寫工資調整狀況並簽署意見,報分管副總及總經理批准.
4.人力資源部將批准後的工資調整情況,以書面形式通知員工本人,並將經員工簽字確認的通知存入本人檔案.
七,員工績效考核流程
1. 每年年初公司召開全體員工大會或高級經理會議,確定公司本年度經營目標.
2.在每年2月中旬,各部門應根據公司年度經營目標制定出本部門年度/季度預算及分解至部門/個人的季度任務計劃.要求市場及技術部門的任務計劃以可以量化的毛利潤/銷售收入指標為主.其他職能部門如果不能提供可量化指標,要求任務設立具體的細化目標,按項目達成程度考核.
3.在每年2月下旬,人力資源部將匯總各部門計劃指標報總經理批准,作為本年度業績考核部分的基準數據;同時財務部將匯總各部門費用預算報總經理批准,作為各部門成本控制的基準數據.
4.在3月,6月,9月,12月考核季結束後的第二周,商務部應將各部門實際完成任務指標情況的匯總表經審核後發送給人力資源部;同時人力資源部應匯總完畢各部門個人評分結果.
5.在3月,6月,9月,12月考核季結束後的第三周,人力資源部應將業績/評分綜合考核結果讓部門總監/經理核對.第四周將核對後的考核結果報總經理批准,批准後作為績效獎金發放依據.
6.具體內容見《績效獎考核管理辦法》
八,員工培訓流程
1. 每月初各部門根據部門發展計劃提交培訓計劃至人力資源部;
2. 人事助理負責匯總各方面提交的培訓需求,於每季度第一周內向人力資源部提交培訓申請;
3. 人力資源部結合公司總體規劃編制公司年/季度《培訓計劃表》報總經理批准;
4. 由部門負責人根據公司核定的本部門培訓教材及培訓計劃,確定培訓具體時間,地點,內容,培訓人,被培訓人,可採取集中上課和發放文件自行學習等方式進行;
5. 所有培訓必須有培訓記錄,培訓記錄材料應於培訓後三日內交人力資源部保存,無培訓記錄者財務部將不予以報銷費用;
6. 所有與培訓相關的資料,均為公司所有,培訓結束後應將全部培訓資料交人力資源部;
7.具體內容見《員工培訓管理制度》.
九,勞動合同續簽流程
人力資源部應在員工的勞動合同到期前一個月,發給該員工的直接主管《勞動合同續訂意見征詢書(一)》----見附件六,給員工本人《勞動合同續訂意見征詢書(二)》----見附件七.征詢雙方的意見.
《勞動合同續訂意見征詢書(一)》經公司副總及總經理批准後,人力資源部為其辦理勞動合同續簽手續.
十,員工離職流程
在勞動合同期內,員工個人提出離職的,應提前30天向公司提出申請,並到人力資源部填寫《離職表》----見附件八.人力資源部應同離職員工進行面談.
員工的《離職表》需得到部門主管,人力資源部,副總或總經理批准.
得到離職批準的員工需與相關部門辦理移交手續,填寫《離職人員移交清單》----見附件九.移交清單需經部門主管,財務部,人力資源部簽字確認.
十一,員工申訴程序
1.在人力資源管理<>流程執行過程中,如員工認為個人利益受到不應有的侵犯,可按申訴程序選擇適當的申訴渠道向公司申訴.申訴方式可選用書面或電子郵件方式,申訴書應具名.
2.申訴對象:員工的各層上級管理人員,人力資源部,公司總經理均為申訴對象.
3.申訴渠道:第一渠道為逐級進行申訴,反映情況;第二渠道為向公司人力資源部進行申訴;第三渠道為向公司總經理進行申訴.公司鼓勵員工首先選擇第一渠道進行申訴,當員工認為不方便選擇第一渠道時,選擇第二渠道申訴同樣被推薦採用.從解決問題的角度考慮,公司不提倡任何事情都直接向公司總經理申訴,但當員工堅持認為有必要時,仍可以選擇第三渠道進行申訴.
4.申訴受理:各級責任人或責任部門在接到員工申訴後,應對所申訴事件進行調查,並根據調查結果盡快做出處理決定.處理決定應以書面或電子郵件的方式通知申訴者,公司相關領導,公司人力資源部.員工如果對處理結果不滿意仍可以繼續向更高一級管理人員或部門申訴.二次申訴結論為公司最終裁決結果.
『伍』 怎麼做好人力資源工作
做好人力資源工作，要了解人力資源六大模塊的工作內容。
人力資源管理的六大模塊，都包括哪些內容
人力資源規劃
- 人力資源規劃這個模塊當中有兩個重要的工作內容，第一個叫人力資源的供需情況，第二個叫其他五個模塊的工作規劃。那麼人力資源供需情況主要是包括我們企業當中人力資源的供應情況和需求的情況。
- 我們現在有多少人是可以供應我們組織發展需要的，包括外部有多少人才可以填補進來。我們內部人才的缺口有多少需求，是哪些人，需要多少個，掌握我們的人力資源的供需情況。
- 第二個是我們其他5個模塊的工作規劃應該怎麼做？比如說招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系的模塊應該怎麼樣去規劃它？也是在人力資源規劃的模塊當中，我們要界定清楚的。
祝愉快！
『陸』 如何做好人力資源工作
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。
人力資源管理
指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
人力資源六大模塊：
1、人力資源規劃；
2、招聘與配置；
3、培訓與開發；
4、績效管理；
5、薪酬福利管理；
6、勞動關系管理。
『柒』 怎樣干好人力工作
一、人力資源工作調研
人力資源管理的工作涉及到方方面面，從招聘達成情況到流動率的情況，從員工的滿意度到員工的薪酬與福利，從培訓轉化到員工能力，從組織結構到人員配置，從績效結果到其結果的運用，從內部薪酬到外部薪酬......人力資源工作的這種摸底，就是要搞清楚，當前公司的人力資源管理出於什麼水平，表象的問題是什麼，根源的問題是什麼，外界發生了什麼，公司人力資源管理的差距是什麼。了解了問題，才能對人力資源管理作出的工作作出指導。這些問題收集完畢後，要分門別類，再剝洋蔥。
二、制度和流程建設
如果公司已經有相關的制度和流程，包括人力資源的政策，那麼需要用這些問題去對照現有的制度存在哪些問題，並作出相應的修訂，不完善的地方要補充完善，不合理的地方要讓它合理起來。在人力資源管理的流程中，是不是有不符合實際的地方，有沒有流程的漏洞，有沒有流程流於形式的地方。這些制度和流程包含了調研、調查、獵頭合作、招聘網站合作、簡歷篩選、面試、入職、試用期、試用期考核、轉正、薪酬、福利、培訓、培訓協議、講師培養、績效、員工關系、人力資源規劃及其相關的表格。這些制度和流程需要與相關的部門一同制定和設計。涉及員工利益的，要工會參與進來，還要徵求員工意見、公示等等。制度和流程是人力資源管理的基本准則，它們之間不要有矛盾，不要有沖突。
三、制度和流程的培訓與實施
這些制度和流程一旦通過合法的流程批准後，需要對相關的部門、人員實施培訓，並建立制度和流程實施的監控機制，確保這些制度和流程能夠真正落實到位，並收集改善信息。人力資源管理制度和流程的要旨是：能夠提升人力資源管理的質量和效率，能夠在員工的吸引、開發、保持、激勵、調整、評價上真正起到作用。所以人力資源管理制度和流程的設計涉及到是否能真正招到合適的人、是否能讓平凡的人做出不平凡的業績、是否能真正激勵員工、是否能讓員工明白自己的績效評價等。
『捌』 如何開展人力資源培訓
一、崗前培訓
特點：這種培訓組織性強和規范性強，物質條件好，有時間保障，通過一段時間使員工迅速掌握崗位要求必備的技能，以便盡快進入角色，對於新員工具有導向性作用，通常在企業開辦的新員工培訓班進行，主要採取課堂教學、開辦客座等方法進行，但他不是與技術性強、對操作經驗要求高的崗位。
二、在崗培訓
特點：優點是簡便易行、成本較低，不需要另外添加設備、場所，有時也不需要專職的教員，而是利用現有的人力物力來培訓，培訓對象不用脫離工作崗位。缺點是：缺乏良好的組織，叫不規范，不易較快的取得效果。因此，培訓一般用於涉及面廣，不要求很快見效的培訓任務。
三、脫產培訓
特點：脫產培訓的費用一般比較高，對工作影響大，因此不是和全員培訓。其主要是用來培養企業里的緊缺人員，或為企業培養高層次的技術人才、管理人才，或為引進新設備、新工藝、由工廠選送員工去國外對口企業、高等院校、科研機構進修。方法一般為電視錄像、分組討論、角色扮演、案例研究等。
1）務實基礎工作，完善規范流程。
正所謂磨刀不誤砍柴工，我們今時今日所作的事情，應具備為戰略服務的視野和高度，但不能停留在果大果小的高度，甚至不是種樹施肥，而是重視未來落實各項工作的土壤——即「刨坑」階段。落實到具體工作，就是要建設好培訓人才梯隊，促進良好工作氛圍和習慣的形成。
2）注重**特點，促進主動氛圍。
我們目前培訓工作的開展，已經自然形成了一些良好的氛圍，形成了一些文化特色。這是**的財富所在。我們在完善規范流程的過程中，應該注意和保護這種氛圍，不可因歸口管理而獨斷專行，大包大攬，得不償失。
3）把握調評兩頭，推動體系建設。
培訓組當前的主要工作，是開展好調研分析和評估反饋的工作，支持現有培訓工作改良優化、快速迭代。同時做好課程體系、講師體系和評估體系的基礎建設，提高業務主管、內訓講師培訓能力。
『玖』 如何有效、有力地做好人力資源部的培訓工作
公司中高級管理人員集體培訓的主題更多的時候是由企業老闆來定，隨意性比較大，缺乏系統性，比如,某一天他從電視中看到某個老師講得很好，覺得有利於解決公司管理問題，就讓人力資源部高價把老師請來講兩天。聽的時候,員工個個都很激情，甚至熱血沸騰，可隨著培訓的結束，員工發現:輕風拂水，漣漪過後依舊風平靜浪，我還是「原來的我」 ……
案例啟示
在培訓管理實踐中，培訓效果很難達到預期的目標，正如，本案例中的B公司培訓經費投入很多，但是單個培訓效果很難達到持續性改善的目的，有時真是「勞民傷財」，這讓我們很清醒地認識到：在實施培訓時，採取何種有效的運營手段是達到培訓目的的關鍵。
1.持續性的改進——培訓項目運營管理
定義：將一個固定的群體或一個需要改變現狀、或一個亟待解決的問題作為一個總的運營項目，確定目標之後，進行目標分解，根據個個子目標制定單個培訓項目，所有單個培訓項目系列組成總項目培訓，之後通過執行、對執行效果進行評估，提出改進計劃和目標，循環往復，持續改進。
[中國本土企業成功做法] 運營「班組長能力提升」 培訓項目
CX公司培訓專員根據企業培訓現狀,提出了培訓有效性改善發展的方向為:單個培訓控制過渡到項目培訓管理直至全面(戰略)培訓管理。2003年初培訓專員以此思想運行了第一個培訓項目「班組長能力提升」。
公司在高速發展的過程中，一線生產員工從2002年3月的150人增加到2003年1月的500人。人員急劇膨脹暴露了許多管理問題，也為質量控制帶來了極大的隱患。其中較為突出的是班組長一線管理薄弱，其具體表現為：
（1）蠻橫管理、生產員工與班組長之間產生不和諧，抱怨頻頻；
（2）生產安排不合理，生產現場時常發生等工待料現象；
（3）物料控制隨意，物料損耗日趨嚴重；
（4）產品直通率明顯低於往年。
分析後發現其產生的原因是：
（1）當時80%現有班組長都沒有超過3個月的一線管理崗位工作經驗；
（2）班組長普遍來源於生產員工隊伍，平均學歷水平為高中以下；
（3）由於生產需要，匆忙提拔後的班組長並沒有經過系統的崗位培訓。
針對這個棘手的現狀，公司人力資源部結合生產部從人員管理、物料控制、
現場管理三個方面確定了此項目的目標：
（1）能將人員管理的基本原則和常用技巧運用於日常工作，減少蠻橫管理，樹立威信；
（2）明確公司物料控制的相關規定，降低目前的物料損耗；
（3）了解現場管理的定義、內容，掌握公司已推行的現場管理辦法及標准。
由於公司對班組長每日進行考核評分，考核涉及產量、質量、物料控制、現場管理，因此班組長在培訓項目實施前後的得分情況將成為此次培訓項目有效性衡量的主要數據，並且在項目實施的前後，為一些無法定量考評點特意設計了一些調查問卷，員工及部門經理的前後反饋，將成為另一輔助評估依據。
最初我們把此項目周期定為四個月即從2003年2月至同年5月，每月推出一個課程，其分別為「紀律維系尊嚴」「公司程序文件、質量文件學習」「物料控制」「一線生產管理技巧」，經過兩個月兩個課程的實施和對已授課程的評估跟蹤（課程評估、績效對比、培訓需求調查），我們發現班組長對課程的掌握程度很不理想，其普遍反映課程難度大且與實際工作聯系少。此時公司又提出了加強關鍵工序質量控制的倡議。
依據上述情況，項目進行了調整：
（1）延長項目期限，項目結束時間修改為2003年7月。
（2）增加、修改課程：4月及以後課程安排如下：「一線生產管理技巧——實物篇」「關鍵工序工藝」「班組長職責——公司篇」「用好你的物流員」。內容修改的核心思想為：增加實用性、降低理論性，符合公司現狀。
（3）向所有承擔備課任務的教師提出以下要求，並加大這些要求在教師評估項中的權重：
A.多利用實物、現場講解；B.授課語言力求核實、易懂；C.內容可以精練，但力求講透；D.內容聯系公司實際情況並且容易掌握使用。
（4）試著讓優秀班組長在某一課程的某一內容中現身說法。此項目目前基本結束，從課程的評估反饋情況，及班組長績效考核和現場管理的跟蹤數據來看，此項目已收到了明顯的效果。當然除了上文展示的大調整外，根據學員的反饋、課後測試的結果，我們還運用更換教師、不合格者補課等許多小的調整，才獲得了今天的成績。
從事實來看，此項目在初定時並不很適合受訓人員，但經過培訓項目管理的循環作用（計劃、執行、評估、調整），目前情況已轉入正軌。其原因在於：
（1）培訓改善措施的有效范圍得到明確定義，即目標明確，繼而有了統一作用於一系列培訓的方針。
（2）培訓項目在訂立之初即為目標選定若干個評估項，並確立了評估方法，可以大大避免單個培訓效果評估的局限性。
（3）因為脫離了單個培訓的狹隘視角，不再計較單個課程上的得失，自然地引出了培訓形式的多樣性，以前不能直接產生效果的一些課外的，或者說是非常規的培訓手段，現在可以放到整個培訓項目中衡量其價值，長遠來看有利於整個公司良好的學習風氣的營造。
（4）適應公司管理重心的調整。
2.企業是學校，領導是教練，下屬是學員
一位較資深的人才獵頭顧問曾說，「當經理人走入你視野的時候，嘗試去感受他們不同「顏色」的性格，這就是公司的文化標簽」「著名公司陶冶出來的經理人都有鮮明的特點，這是不同公司文化熏染的結果，經理人的顏色就是公司文化的顏色。」
（1）企業是學校
「企業是學校」具體體現在人力資源管理機構的一個很重要的職能上，即在企業內營造一種學習的氛圍，創建一個學習的平台。不僅在於讓員工學到什麼，更重要的是要調動他們學習的熱情和干勁，培養組織的學習氛圍，提高組織的學習取向和學習能力，推動員工的繼續學習至終身學習，以及企業學習型組織的創建。
具體表現
倡導「學習與創新是一種生活方式」「工作同時也是一種學習」等鼓勵員工學習的理念。
在企業內搭建無限互動的溝通與學習平台
A.正式平台
B.非正式平台
(2)領導是教練，下屬是學員
「我今天能取得如此的成績與我的領導對我的栽培是分不開的，我非常感謝他……」一個事業成功或在某方面取得好成績的人往往會這樣說；
也有很多人經常在抱怨：「大學畢業後，沒遇到好領導，自己成長成熟得很慢……」
如何才能構建起領導與下屬的這種「教練」與「學員」之間的關系？
1)在企業職位關鍵能力（勝任力）模型中，將培養、指導下屬列為職位要求的一項關鍵能力，作為每位管理人員的一項崗位職責；同時把培養、指導下屬的情況作為對管理人員的一項考核內容，細化出具體的考核標准。
2)領導「教」與「練」的具體內容與方法
A.「教」與「練」的內容：
☆提供業務知識/技能、職位關鍵能力的傳授、培育、指導和支持，指導處理具體的挑戰和問題，如解決人際關系問題、發展某項技能或能力等。
☆宣傳企業內部各種管理制度及企業文化，幫助下屬融合到新的工作中。
☆幫助下屬拓展自我意識和理解發展需要，協助制定個人職業發展計劃，並跟蹤和監督計劃的進展情況。
☆幫助下屬發展新的行為或人際關系策略，克服可能導致管理失敗的個性因素，並衡量和監督下屬職業發展措施是否達到既定目標。
B.「教」與「練」的方法：
☆在分配工作前及在工作過程中給予必要的指導。指導包括建議和指點。
☆工作結束後，進行績效考核結果反饋面談，指出存在的問題，共同分析產生問題的原因，並提出解決問題的方案，作為下一個考核期重點考核事項。
☆隨時隨地進行的多方位、各方面、多渠道的指導。
3)下屬虛心學習，不斷完善自我
3.人才梯隊——培育企業領導者
[場景] 老闆的困惑
某民營集團公司創業老闆李剛老是埋怨人力資源部一直不能給他提供一份中層以上管理人員的接替名單和培養計劃，比如，假設現任總裁出了問題，誰能馬上接替他擔當這個重要的職位？財務總監如果離職的話，又有誰能接替他呢？某分公司經理被解聘的話，誰能勝任該職位？……
(1)人才梯隊的要義
企業的職務層次、人員結構一般皆呈梯度，層次越高，人員越少，而每一層次中的優秀人員（即具有很好勝任力的人員）不僅在本職層中起著標桿示範帶動作用，還承擔著向上一職層補充人才的重任。
也就是說，每一層次中的優秀人員，在綜合素質方面達到了上一層次中的職位要求，一旦上一職層中有職位空缺，他（她）可以及時頂上並且能勝任該項工作，以適應企業人才的更新換代和正常的人員流失的客觀要求。
(2)構建人才梯隊的重點工作
第一，建立職位關鍵能力（勝任力）模型和測評體系，明確不同職位對員工的任職資格要求，使幹部選拔任命有可供參考的具體標准，並且使員工了解到，自己想在職業道路上得到更大的發展，需要在哪些方面加強和提高。
第二，結合員工的特質（或稱資質、素質）報告及員工績效考核結果，選出各職位上的精英，建立「種子人才檔案」。
第三，對列入「種子人才檔案」的員工要重點培養，對照職位關鍵能力模型全面提高其各項資質（或稱素質）。
第四，建立梯度職務序列，細化職務級別，讓每個員工都有職務名稱，並且每個職務又分為幾個等級，分別是一級、二級、三級、四級、資深級，不同等級承擔責任及任職資格標准等不同，形成職業生涯階梯，給員工努力的方向和希望。
第五，企業中層以上管理職位上均設有一個或一個以上的副職，給人才鍛煉和培養的機會和平台，並規定副職提升為正職須具備擔當一定時間內的副職的工作經歷。
第六，按照公司的績效考核制度定期對「種子人才」進行考核評估，形成考核評估報告，指出優點和不足，提出須改進的地方，以促進其不斷的提高和進步。
(3)有效的企業領導者培育戰略和途徑
1)人員配備的動態管理。
2)創造新的職位，讓人才在挑「重擔」中成長。
3)設計特殊的培訓項目
A.短期實踐培訓實現快速增長
B.過渡培訓
4)通過專業指導實現增長。
[中國本土企業成功做法1]
某民營集團公司對管理人員培訓的一個很重要方法就是建立導師制度。從公司內部及外部選拔一些表現很出色的、他們認為將來可能成為領導人的人，然後給他們配備一些內部非常資深的高級管理人員做他們的導師，幫他們籌劃職業發展計劃，指導他們工作，公司會為他們提供一些課程。 在公司內，各級管理人員的一項重要工作內容，就是在實際工作中對下級人員進行培養，提高下級人員的管理水平。培養下級人員差不多要佔去一個管理人員大半的工作時間，因此，在該公司中能不斷涌現出各種管理人才。
[中國本土企業成功做法2]
某民營企業實施的管理培訓生和見習經理管理培訓計劃收到了良好效果，被選中的 管理培訓生和見習經理除了配有業務上的教練，還單獨安排一位在公司工作三年以上、經驗豐富的資深經理擔任導師，教授他們如何培養領導力，如何與人溝通等職業經理人的技巧與處世原則。導師一般都來自不同的部門，如成本控制部門的管理培訓生和見習經理，導師可能來自工程部門；財務部門的管理培訓生和見習經理，導師可能來自營銷部門。
公司還制定了管理培訓生和見習經理與導師每周面談的制度，同時也鼓勵雙方隨時進行溝通。
4.迎新介紹,一種特殊的培訓
[案例] 「煮熟的鴨子」飛走了
李林是一家民營健身器材公司的總經理，為了加強新產品上市銷售推廣力度，讓人力資源部提前半年到各大學招聘市場營銷專業應屆畢業生。經過嚴挑細選，最終錄用了70名應屆大學畢業生。
時間過得很快，這70名應屆大學畢業生從學校一畢業就馬上來公司報到上班了。為了使這些新員工盡快地適應新工作，李林要求人力資源部對這些新員工進行了三天的入職教育，主要是「工作任務與要求」、「制度與規定」等，培訓結束後發給每人一本員工手冊。
本想靠這些「小精英」來打開公司華北地區新產品市場，出人意料的是，不到一個月，70名新員工就有55名提出了辭職，原因是公司缺乏人性化管理，在這里找不到歸宿感，老闆太商人化，把他們當作賺錢的機器，對於新產品銷售等有關問題老是摸不著頭腦，又沒有人指導他們怎麼干，什麼都靠自己摸索，太難了……
李林沒想到的是，「煮熟的鴨子」飛走了，「無關緊要」的入職培訓使他的銷售運作計劃泡湯了……
案例啟示
新員工培訓是一種特殊的培訓，既是選才招聘的後續工作，也是企業做好留人工作的第一步。在短時間內讓新員工快速進入角色，融入企業，從「局外人」轉變成「自己人」，是新員工培訓最終達成的目的。這就需要通過規范系統的培訓方法使其感到受尊重、被關注，形成員工的歸屬感，找到「家」的感覺，對企業的發展及其個人在企業中的職業發展充滿信心。所以，及時、規范、全面的入職培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環節。
尤其是剛走出校園的應屆生就象一張白紙，他們往往對未來懷著美好的憧憬和夢想，如何幫助他們更好地走入社會，融入企業，完成從校園到社會的完美過渡，成為了人力資源管理的一項重大挑戰。
(1)重點關注
1）迎新介紹是向新員工全面介紹企業的各種情況及他們的工作、同事，以幫助新員工迅速了解他們的工作環境，接受和認同企業文化，消除不適應感，讓他們很快地在這個陌生的環境中找到歸宿感，找到「家」的感覺，使他們的工作表現盡快地達到所要求的標准。
2）如果缺乏一個正式的、系統的、程序化的迎新介紹，新員工對情況的了解就可能從非正式的渠道，比如依賴於他們的同事而獲得，這種情況獲得的信息有可能是不全面的，對企業和對新員工本人都是不利的，比如會影響新員工對企業的認知感，進而使新員工很難融入企業和工作中，甚至產生離職的動機。
3）迎新介紹是一種特殊的培訓，分為迎新介紹前的准備工作、集體培訓（解決新員工面臨的共性問題）、迎新介紹負責人介紹及新員工輔導員（導師）培訓（解決新員工面臨的個性問題）及培訓效果培訓。
(2)迎新培訓具體工作
1)迎新介紹前的准備工作
三項主要准備工作：一是設計「新員工需要進行哪些方面培訓」問卷調查，並向在本企業內工作1至3年的員工進行問卷調查，向他們了解如果重新對他們培訓，他們最需要哪些方面培訓，這樣，能有效確保新員工培訓具有針對性。二是根據培訓需求及企業開展工作的要求，設計培訓課程、確定培訓方法。三是制定科學的新員工培訓計劃，明確入職培訓項目與時間的合理安排。
2)集體培訓，解決新員工面臨的共性問題
3)迎新介紹負責人介紹和新員工輔導員（導師）培訓，解決新員工面臨的個性問題。
4)新員工培訓效果評估
·發給每一個新員工一本員工手冊。
·人力資源管理部門進行的一般性指導
A.講解公司發展史、現狀、經營范圍、奮斗目標。
B.講解公司組織機構、介紹各部門（單位）的人員或主管人員。
C.講解員工手冊，包括各項辦公流程及各項規章制度/政策/行為規范等。
D.介紹工作環境和工作條件，輔導使用辦公設備。
E.幫助新員工順利踏入和接納社會。
·人力資源總監/企業創業老闆(或其他重要領導)作有關企業文化方面、一般職業精神教育的培訓
A.企業宗旨
B.企業核心價值觀
C.企業精神
D.職業經理核心素質,建立起職業人的基本姿態
·企業發展戰略(由負責制定企業發展戰略的人主講)
A.企業業務運營現狀
B.企業中長期發展戰略
C.讓新員工對企業所處的行業特點、行業地位有一個清楚的認識
·企業核心業務生產運營流程介紹
·企業內部的管理介紹
·實地參觀企業「亮點」產品/服務
·新員工與企業主要領導見面
『拾』 人力資源師如何才能做好新員工培訓
【導讀】進行新員工培訓是人力資源師工作內容之一，做好新員工的培訓也關系著公司的發展，因為新員工是公司新鮮血液，也是公司的未來，因此，作為打造後備梯隊人才隊伍重要的一環，新員工的培訓應得到充分重視，那麼人力資源師如何才能做好新員工培訓呢?下面我們就一起來看看吧。
1、 明確新員工培訓需求
一般來說，在對新員工提供實際培訓之前，首要要根據新員工的特點，明確他們的培訓需求，新員工在培訓需求方面，一般呈現如下特徵：
(1)有強烈融入公司、融入部門團隊的慾望;
(2)求知慾望比較強烈，想盡快提升能力以滿足工作崗位的需求;
(3)希望盡快做出成績，體現自己的價值，得到別人的尊重。
在此基礎上，再對應每一項培訓需求，開發設計相應的課程。之後才能進入培訓的實施階段，以及最後的培訓評估。
2、新員工培訓流程三步走
培訓能否真正落地產生預期效果，關鍵是看培訓流程設計是否科學。培訓流程可分為三個部分：公司級培訓、公司主要業務的培訓，以及進入部門後的培訓。
(1)公司級培訓
新員工報到時，人力資源部可考慮發放一份入職材料，即新員工入職手冊。這一階段，需要格外關注的是讓新員工盡快融入公司，能夠安心在公司里學習成長。為此，必須做到在培訓中關懷，在關懷中培訓。實際工作中不少企業「重技能，輕思想;只培訓，不關懷」。具體來說，即新員工培訓重點放在技術上，輕視思想教育。導致的結果是員工掌握了技能，但在思想上沒有融入公司，缺乏認同感。剛出校門的大學生具有很強的可塑性，企業要多給他們一些人性化的關懷(最易被忽視)，讓他們快速度過生存期(1~3月)，這是人才梯隊建設的重要舉措之一。
(2)公司主要業務培訓
為了更好地培養新員工，增加關注度，在公司主要業務培訓中，最好採用雙導師的制度。雖然該制度會增加新員工培養成本，並且存在師生矛盾的培養風險，但是實施效果上來看，利大於弊。在雙導師制中，導師與師傅分別承擔了不同的職責。
(3)部門培訓
進入部門培訓後，會經常出現一種不好的現象——總部培訓較嚴格，下到一線被「放羊」。也就是說，公司層面的培訓要求較為嚴格，但進入到部門後，要求變得稀鬆，新員工能力提升較慢。因此，企業要做好前期的培訓計劃制定工作，計劃中要包括培訓內容、負責人、預期效果等。
以上就是新員工培訓要點介紹，當然培訓效果評估環節也不可忽視，目前人力資源師已經成為了公司發展不可或缺的職位，所以如果想要成為人力資源師，那就抓緊時間考證吧，當然，如果你已經取得了此類證書，那就提前了解一下人力資源師的主要工作內容，為你的就業做好准備，加油!