『壹』 人力資源轉化為人力資本的途徑
人力資源轉化為人力資本的途徑
然人力資源與人力資本有所不同，但是，企業若將人力資源進行數量調節、合理配置，通過教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段進行合理開發和有效配置，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立於不敗之地。下面我為大家整理了關於人力資源轉化為人力資本的途徑，希望對你有所幫助。
企業能否將其人力資源轉化為人力資本是關繫到企業能否提高經濟效益和競爭力的一個關鍵。在新時期企業將人力資源轉變為人力資本主要有以下幾方面的途徑：
(一)高度重視人力資源開發工作，做好人才培養、發現和使用工作。
21世紀是知識經濟的時代。作為企業第一資源的人力資源，其貢獻價值已遠遠超過物質資源。人力資源的形成、培育、開發和使用成為構成企業核心競爭力的決定性因素。各級企業管理者應充分重視本單位、本系統人力資源開發中的人才培養、發現、使用工作。
1、要努力做好人才發現工作。如何發現人才、怎樣認識人才是當前工作中的一個重大課題。目前企業常感人才緊缺、“無人可用”，一方面是客觀存在原因即企業各項工作的發展對人才需求已經不再是以前的那種簡單的需求而是有了質的變化，另一方面是主觀原因即發現人才的觀念、方式方法與現代人才招聘不相適應。因此在人才發現上，必須摒棄過去舊的觀念，解放思想、放寬眼界，用發展的眼光、多角度發現人才，並注重因才施用。對於不同類型的人才要給與不同的定位，並對其有不同的職業生涯規劃。如對於善於開拓的組織型人才，要使其成為獨當一面的部門領導、項目經理;對於長於技術的科研型人才，要使其成為總工、拔尖人才的後備人選;對於作風正派、辦事認真者，使其從事組織、紀檢監察工作;對於善於交際、聯系群眾廣泛的人，使其從事經營和工會工作等等。同時，在人才配備上還要注重不同類型的人才組合，形成優勢互補，建設注重協作且富有效率的人才團隊。
2、要扎扎實實做好人才培養工作。企業要發展，關鍵是人才，現代社會，企業與企業的競爭其實質是人才的競爭。為此，要提高企業的競爭力就必須構築人才高地，這就要求必須加快培養造就一批職業化、現代化、國際化的優秀企業管理者隊伍。同時加速培養不同層次人才，造就一支優秀的人才隊伍。
3、積極做好人才的使用工作。實現人力資源的合理配置，關鍵是做好人才的使用工作。在人才使用工作中，一要根據需求理論針對員工不同需求，指導其搞好職業生涯發展規劃，為他們實現職業發展目標創造條件。二要在人才管理使用中引入競爭機制，建立科學的績效評估體系，獎優罰劣。三要針對不同專長的人才，通過制訂專門的培養計劃，有目的、有重點、有計劃地給他們壓力，安排他們到能鍛煉他們的重點崗位、難點工程、重點科研設計項目去工作，鼓勵、支持他們獨立開展開展工作，使他們在企業中能夠得到充分的鍛煉。
(二)注重人力資源能力的培養建設，實現人力資本的不斷增值。
一位管理學家曾經說過：員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。人力資源的開發和培訓已經成為企業增強自身競爭力的`重要途徑 ，也是企業持續竟爭力的“發動機” 。培訓是企業重要的生產力。通過對員工開展有針對性的培訓，可以使員工的管理水平、專業能力得到提高，素質得到提升。通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使員工感受到了企業對自己的重視。然而這需要企業加大人力資源培訓開發力度，針對員工不同能力及崗位需求開展不同的培訓。使培訓能夠真正成為員工所需、企業所需。現代人力資源理論也認為人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多，可見員工的教育和培訓也是企業人力資本增值的重要途徑。在09年金融危機後，企業更應該做好員工的培訓工作，以適應這種經濟的不穩定性。這就要求企業在做好這幾方面的把握工作：
1、 提升企業自主設計和實施培訓的能力。在大部分企業中，都是高層領導充當培訓師的角色，講述基本通用的企業所需知識。而在目前正中情況下，企業的這種培訓是顯得非常重要的。因而這就要求經理們進一步提升自己設計和實施培訓的能力。
2、尋找並應用新的培訓理論、方法和課程，以提升培訓效果。在金融危機的培訓過程中，高層經理們更應該做到切合實際、追求先進知識的培訓。這就要求他們具體做到：一是將“知識型培訓”更多地通過技術手段完成;二是在這個過程中可以同時更好地整合好企業的知識資源;三是建立好這類培訓課程庫;四是並更多地運用技術手段對培訓過程和結果進行監控五是對“軟技能培訓”則更多地通過引入和應用新的培訓理念、體系、課程和方法;六是提升培訓效果。
3、通過提升管理人員“培訓員工”的能力，將對員工的培訓貫穿於企業的日常工作中。如果企業中每一個經理，都能夠以適當的方式，扮演“培訓師”的角色對自己的團隊成員進行培訓，整個企業的培訓效率將會大大提升。
(三)充分發揮組織的激勵作用，最大化的促進人力資源效用。
任何組織的管理所追求的目標都是為了提高組織中個人和團隊的績效，而組織管理中提高個人績效和團隊績效的一個重要途徑就是激勵。企業的組織激勵水平越高，員工的積極性就越高，生產力效用也會得到更大的發揮。建立有效的激勵機制，激發和調動員工的積極性是人力資源轉變為人力資本的關鍵環節。需要指出的是，隨著知識經濟的到來以及經濟危機的侵襲，企業的激勵方式應有所改變。這首先要求建立新環境下的企業文化。最有效的激勵應該是讓被激勵者自覺行動，充分發揮其特長和潛能。而一個企業的企業文化正式員工認同後形成的共同的向心力，它會讓員工自發的向著目標前進，自我激勵、自我管理。金融危機給企業帶來損失同時也給企業了一個休養生息的機會。讓員工重新思考企業的願景，了解經濟危機的真實性，明白自身利益與企業發展不可分割，引導員工在危機中尋找機會，使員工個人需求與企業發展目標相吻合，促進企業發展。其次是拓展員工個人發展空間。在經濟危機中，拓展員工個人發展的最有效的途徑就是培訓和激勵。它能使員工有更多的時間和更高的熱情參與其中，這一方面可以為企業儲備優秀的人才，為企業以後的發展做好准備;另一方面還能讓員工感受到企業對其的關懷。
(四)更新觀念，用創新的精神做好人力資源開發工作。
“人力資源是第一資源”、“人力資本是第一資本”不能僅僅停留在口號上。在新形勢下，要不斷完善人力資源管理職能，不斷提高崗位分析、人員招聘、業績考評、人員培訓等方面的人力資源開發水平，企業人力資源開發部門就必須增強創新意識，從收入分配、業務培訓、職位晉升、福利待遇等人手，不斷推進員工績效考核評價機制、崗位工作評價機制、內部競爭上崗機制、末尾淘汰機制等的工作創新。首先，人力資源開發的觀念要創新，必須跟緊形勢。企業的人力資源開發是一項長期的工作。人力資源開發是一種方法，是為了在企業營造一種效率優先、兼顧公平;人事相合、職位相稱;人盡其才、才盡其用的良好環境。其次，人力資源開發的工作方法要創新。各級人力資源工作者要自我加壓，積極進取，不能因循守舊、按部就班;工作要有超前性、前瞻性，要正視人力資源開發中的問題和困難，不迴避、不退縮，積極探索、實踐，不斷使企業的人力資源開發工作向前推進。
當今社會，知識經濟的來臨使傳統的工業化面臨挑戰，但是同時也為之注入了巨大的活力與動力，進而滲透到中國宏觀經濟以及微觀組織管理的領域，人力資源的開發與管理作為知識經濟最明顯的特徵，其地位也跟隨著明顯上升，企業人力資源能力建設成效的好壞直接關繫到企業核心競爭力的構建和培養，關繫到企業的生存和發展。因此實現人力資源向人力資本的轉變及其迫切。
;『貳』 人力資源公司怎麼轉型的
我經營人力資源公司近十多年了，經歷了風風?雨雨。體會很深。許多人認為人力資源公司門檻低，是個人就能幹，這種看法太偏面了。現在全國人力資源服務有十幾萬家，有從事招聘的，人力資源咨詢的，勞務派遣的，人資外包的，薪酬績效的，背景調查的，管理培訓的等等這個行業中門類很多。真正營利的企業不多，平均生存周期五年左右，規模大的人力資源公司主要靠輸血維持。大部分人力資源公司轉為互聯網公司，通過線上打通渠道擴大影響力。還有一些人也想加入人力資源行業，他們認為有錢就能取勝。我國2016年人力資源服業收入為35億元，每年以25％的速度增加。國務院及各地發文稱要加快發展人資源服務業，呈現出政策利好。因此，我認為此時還要扎實練內功，做強自己的主業，成為專家型公司，抓住這個核心競爭力。
以下幾點體會:
1、專:一定要在你做的行業里為專家做老大。
2、細:人力行業非常復雜，以涉及人為主線，因此精細最為重要。
3、窄:人力行業門類很多，不要隨意涉及其他門類。重點做好你的門類。不要認為做的事很窄，記住窄就是寬。
4、變:要創新，重點在程序上創意創新。要搜尋客戶的需求，把人力行業中客戶認為臟活累活做為主攻方向。
5、快:永遠站在客戶需求上，想客戶所想。學會製造矛盾，也就是提經營課題。6、調:市場要調整客戶要調整才有發展空間。
關於企業宣傳，人才這種話題我就不說了。還有碰上個人傻錢多的風投也是個辦法，但是你要想清楚，雖然融到了錢，但是你可瘦了身，多了個婆婆。總之，人力資源行業的發展不是錢的事，當你感到乏力了說明你己站在十字路口，沖一把就過去，頓一下就回去了。加油吧
『叄』 人力資源經驗分享:培訓如何轉化為企業生產力
據了解，80%以上的企業培訓經理表示，「錢花了，培訓效果卻不明顯」、「時間花了，培訓需求還是確定不了」。
這成為眾多HR經理、企業培訓師共同苦惱的問題。
據專家分析，出現這些狀況的根源在於沒有運用合理有效的培訓模式。
目前，國內的企業培訓多是應急式的，85%以上的培訓計劃臨時敲定，培訓的隨意性很大。
相比之下，國外的培訓模式以委託培訓、合作培訓、內部機構培訓三種方式為主，其中內部機構培訓成為外企最青睞的培訓方式，如企業自辦管理學院或培訓中心。
針對如何提高培訓的有效性的問題，我們訪談了三位HR專家，以不同的視角來分析培訓如何轉化為企業績效，從而提高企業生產力。
「三精」為導向 提高培訓績效 時榮國 金州環境人力資源總監 企業人力資源管理要結合業務實際進行，將滿足公司總體發展需要、業務部門和員工的實際需求作為人力資源開發和服務的主要目標。
培訓作為人力資源管理最直接服務於業務一線的模塊單元，更應該緊密結合業務實際來開展。
服務於客戶，就要對自己的客戶和客戶需求進行了解。
人力資源的客戶可以分為3個層面：戰略層、策略層和員工層。
戰略層也就是公司整體管理層面，重點在於公司高級管理人員，他們的需求和判斷基本可以反映公司戰略層需求；策略層也就是公司的各職能和業務管理層面，重點是各部門負責人，他們對業務和各自職責的理解基本可以代表公司策略層的需求；員工層面代表著公司最基層的實際需求，五花八門，各有特點，需要認真分析和整合。
需求了解「精準化」 所謂了解客戶需求，首先要與客戶溝通，了解他們的想法和需求；其次要對客戶的需求有所判斷，從人力資源專業角度與客戶進行需求交流探討，確認他們實際需求的有效性；第三，要從公司整體人力資源的角度對客戶需求進行分析、判斷和宏觀調控。
具體到培訓方面，以業務部門為例，也就是要知道業務部門的基本培訓需求，這種需求往往是樸素的、相對模糊的，需要通過不斷地交流和探討，甚至是對業務深入了解的基礎上才能確認的，這就需要我們的人力資源管理者有業務的敏感性和基本素質，從而在了解了一線業務需求的基礎上能夠有正確的理解和專業性判斷，能夠與業務經理進行專業的溝通和交流。
在了解了業務的真實需求和確切需要之後，需要從人力資源專業角度對這些培訓需求作出判斷，如崗位的職責和任職資格，對崗位人員具備的實際知識、技能和崗位績效有正確的、相對全面的評估，通過對這種經過確認後的需求和實際之間的差距比較，才能得出相對准確的需求調查。
培訓內容「精確化」 公司培訓應當結合各個層面的具體實際進行，針對不同的培訓層面和專業，進行不同方法和模式的培訓。
按照內容，我們大致可以分為專業培訓、管理文化培訓和員工基本素質培訓。
專業培訓應該更多倚重於業務一線部門的分析和判斷，採用內部交流和逐步積累的方式進行。
對於一些通用技能，如營銷技巧、生產管理、采購管理等可以在不斷深入的內部交流和探討基礎上，明確了自己的問題和需要提高的內容之後，有的放矢地請外部專業機構有重點地提供協助。
而對於內部管理和文化培訓，則需要人力資源部門深入了解公司整體管理狀況，對公司整體管理和文化有良好的把握，對各級管理人員所具備的技能以及需要提高的能力有相對客觀和整體的判斷，不能人雲亦雲，僅僅根據個別管理人員的需求不加分析和判斷地進行培訓。
這種管理培訓也應該是結合公司整體管理步驟進行的，在經過了比較多的管理實踐和管理探討之後，對大家普遍關注和欠缺的內容進行有目標、有計劃的培訓和安排。
員工基本素質培訓也應該是基於對公司整體管理和員工基本素質了解的基礎上進行，針對公司員工普遍存在的突出問題和能力欠缺進行重點培訓，而不應該是沒有重點地撒胡椒面。
只有在逐步解決了共性問題之後，才可以逐步深入，針對局部重點問題進行培訓和改進。
應當說，培訓更多解決的是人們的理念和基本方法問題，不再是過去生產型企業基本的業務技能培訓，方法和思路、理念的開拓更重於技能、專業的提高。
培訓只是一種外部支持手段，培訓師的前期咨詢調研和培訓課程的針對性調整，更多是建立在我們自身對企業正確的分析判斷基礎上的，是外部因素，真正起作用的是內因，我們自己通過實踐來不斷地提高培訓績效。
因此，我們要正確地理解培訓的意義，不能期望通過一次培訓解決問題。
培訓選擇「精細化」 對於目前的培訓市場而言，培訓公司打造自己的課程、擁有自己的培訓師是非常不經濟的。
培訓師屬於共享資源，培訓課程相對比較固定，因此培訓師的選擇重於培訓公司的選擇。
那些在國際性規范大公司有過從業經驗，或者在咨詢行業有過深厚經驗，或者專業背景比較強的培訓師是一般企業的首選。
另外，與培訓師的當面溝通交流和了解也是培訓師選擇中的重要環節。
選擇培訓師和企業面試一樣，都是對培訓師的經驗閱歷、知識素養和調動、控場能力的全面判斷和把握。
好的培訓師是企業培訓效果的基本保障。
從培訓內容和培訓形式來看，對企業而言，最好的培訓方式是內部知識和經驗的積累和傳播。
只有在內部知識和經驗得到了比較好的貫徹之後，我們才可以逐步加大有針對性的外部培訓力度。
對於企業共性問題，適於外請培訓師的企業內訓；對於局部重點問題，可以採取外派參加公共培訓的方式，外派人員接受培訓後要進行內部知識共享或公開培訓，降低培訓成本，擴大培訓效果。
還有一些屬於理念或態度以及基本技能方面的培訓，可以採取內部開發課程、或者自學等方式進行。
科學的培訓管理機制、良好的課程選擇和一定的壓力是提高培訓績效的重要保障。
通過內部管理和業務人員的定期培訓機制，一定管理級別的定期培訓管理，外派培訓的內部共享，內部課程開發的獎勵機制，以及內部形式多樣、豐富多彩的培訓組織和安排，並對培訓具體效果做出要求，對培訓費用與成果進行掛鉤等，都是提高培訓績效，將培訓轉化為企業競爭力和生產力的良好方法，值得企業不斷探索、運用。
培訓如何見成效 吳少勇 中鐵建工集團 戰略培訓經理 培訓選擇——「目的」為導向 首先要明確培訓是要做什麼？達到什麼目的？然後確定你的手段和培訓的內容，確定了培訓的內容才能決定你要選擇什麼樣的培訓機構，什麼樣的培訓師。
有些情況下我們選擇內部的培訓師比較合適，比如要做內部管理流程的培訓就比較適合選擇內部的培訓師，既降低成本又提高針對性；如果是管理理念的培訓就可以選擇一些正規的經驗高度都相對比較好的培訓機構。
另外，由於要培訓的對象的不同，規劃分配的培訓成本是不一樣的，因此要根據培訓的對象和內容，以及培訓的目的來選擇適合的培訓機構。
另外，在培訓機構的背景考察上，首先根據培訓內容，看它是否做過同行業相近的培訓，效果如何，培訓師的風格如何；然後根據自己培訓對象的特點選擇恰當的培訓風格，比如不同的年齡段所適應的培訓風格是不同的；另外客戶滿意度如何，調查它曾經培訓過的企業或者員工，詢問培訓的效果。
總而言之，培訓機構的選擇是一些綜合因素的權衡，選擇與自身培訓對象相匹配的內容和培訓風格，從而提高培訓的效果。
培訓形式看「滿意度」 培訓形式的選擇應該是多樣化的，有送出去的，也有請進來的，有形式活波的，比如年輕學員他所喜歡的培訓方式一般是比較活潑的，情景模擬、角色扮演等，如果是年齡比較大的，他可能就比較喜歡傳統的講授形式，因為角色扮演中可能會設計到層級的假定，如果能讓他放棄自我的身份的話，效果也是不錯的。
一些學員的學習慾望是很強的，如果培訓的內容也符合他職業發展的需要，那麼他肯定會積極主動地去學，這對吸收是很重要的。
另外，培訓形式的選擇應該結合不同培訓對象的如職位等其他特點，職位低的要求不高，更側重內容的實用性，職位高的就會高些，除了內容貼合需要外還會在意形式是否令其滿意。
培訓對象的滿意度會直接影響到培訓的效果。
培訓考核評估「三維度」 如何有效地評估培訓績效，使培訓真正達到提高員工績效的目的？這個問題可以從三個方面去掌握和評估。
首先，是對組織者的評估。
根據培訓形式，如果是在企業內部培訓，那麼對組織者會有一些量化的考核，比如培訓場地選擇，是否安靜、整潔；培訓需要相關的設備、道具等是否准備齊全並能正常使用；是否做好培訓考勤登記或簽到表，培訓資料及茶水準備等；是否做好培訓過程的紀律控制，比如是否提醒學員手機要關閉或調成振動，講課期間不宜在場內隨便走動，以免影響老師和學員思路；培訓過程是否做好文字記錄、錄像或錄音等，是否跟培訓師協商把老師的課件留存，以便其他學員學習和參考等。
總之，對組織者的評估要從形式和過程上來綜合考評，以保障培訓效果。
其次，是對培訓師的評估。
培訓師是否按照企業的要求做好PPT，並且符合學員需要，是否充分了解本企業和競爭企業的狀況；他的培訓風格是否符合多數學員的喜好，培訓現場是否活躍，他的感染力如何，能否充分調動學員的參與興趣，得到學員的積極互動配合；學員提出問題培訓老師的解答是否讓提問者滿意；學員培訓完後填寫的滿意度調查，對培訓師的打分怎樣；培訓老師培訓完後是否跟學員交流心得，看他們吸收情況，以及後期實踐問題的解疑，比如培訓做完了，做一個調研，一個月後還有幾個學員和講師保持聯系，三個月後還是否有交流。
這些都是評價培訓師風格和敬業程度的一種方式。
最後，是對學員的評估。
首先是形式的評估，如出勤率、現場的紀律、有無打瞌睡等。
建議學員內部成立幾個小組，相互進行內部評比；其次是培訓後的感悟評價，培訓後學員是否把培訓內容轉化成心得和感悟，進而轉化為態度行為的轉變和技能的提高；再次考核成績的好壞，通過考試來檢驗學員的理解和掌握程度；然後最重要的是主管的認可度，有多少主管支持這個培訓，他派出去參與培訓的學員學完回來後感覺有無效果，他最清楚學員培訓前後的工作績效轉變，如果效果明顯，他會更加支持和配合這個培訓；最後，培訓效果的評估，測算培訓到底創造了多大價值（利潤），這個需要通過長期的測算，逐漸找出一個數學模式，大概需要5年的數據來作支持，以計算出培訓體現在企業利潤增長上的有多少來評估培訓的有效性。
培訓的概念應該是廣義的，不僅限於傳統的培訓形式，其實最好的培訓方式應該是在工作中，通過工作實踐本身來學習和提高，比如形成一個項目管理團隊，有一個特別精通業務並且善於輔導的項目經理來帶其他成員，這樣就可以把其他人員帶出來，達到較好的培訓效果。
培訓：關鍵要做「透」 麻紅澤 啟元動態管理研究機構總經理 企業只有把培訓真正做「透」，讓接受培訓的員工不僅僅轉變理念、學習知識，更應該掌握方法與操作工具，並能夠在實施過程中得到輔導，熟練地掌握操作技能，培訓投入才算真正讓企業產生效益。
為什麼提出做「透」，是因為現階段的企業培訓並沒有表現出其應該表現出的作用。
要培訓真正起到企業經營的支撐作用，那麼必須使培訓與企業經營的三個層面緊密結合起來。
公司層面：培訓與企業營運目標相聯系，支持企業組織能力的提升；部門層面：培訓與部門目標相聯系，支持部門績效的實現；員工層面：培訓與員工能力發展相聯系，支持員工業績的達成。
培訓績效是個積累的過程 在公司層面，企業整體的管理水平、組織能力提升需要一個較漫長的過程。
由於管理基礎、資金、精力、市場競爭需求等因素的制約，通常在一段時間內只能做好一兩項管理提升工程。
聯想董事會主席柳傳志曾經有一個形象的比喻：「企業發展就如同夯土一樣，撒一層土夯實了，再撒一層土再夯實。
」企業提升管理水平最要不得的就是系統規劃、全面開花，到最後什麼都沒有做好。
提升企業管理水平應該是系統規劃、分步實施，用一年甚至幾年來將一項管理工程提升落實，真正成為企業的能力積累，如同聯想的管理三要素、GE的六西格瑪等。
組織能力提升的基礎是員工能力的提升，而員工個人能力提升又受認知能力、精力、壓力、興趣的制約，很難在一段時間內快速掌握多項技能。
研究表明，一個人要熟練掌握一項新的技能通常需要21天，而要將這一項技能運用熟練，成為習慣則需要90天時間。
因此員工的技能訓練與提升通常需要一個完整的過程。
經驗總結，每個人在一段時間內集中精力學習一項技能，通常可以掌握得比較好，再經過不斷實踐，就能夠在實際工作中應用得比較到位，使一項工作真正保質保量的完成，從而提升個人績效。
注重培訓過程督導控制 培訓最基本的要求是要讓員工真正掌握完成工作所需要的技能。
而員工真正掌握崗位技能需要一個「認識→了解→掌握→熟練→創新」的過程。
由此可見，如果培訓沒有使受訓人員普遍達到「掌握」這個階段的時候，表明該員工還沒有掌握崗位所需的基本技能，不具備勝任該職位的工作能力，這次培訓也就成了過眼雲煙。
同時，即使掌握了這些技能，還不能保證其在工作中能夠很好的應用，還需要在實踐中進行輔導，直至熟練掌握為止，這時候該員工才能夠算真正掌握了崗位技能，才能在實際工作中應用該項技能解決問題，創造出企業期望的效益。
培訓如何才能夠做「透」呢？我們看看掌握一項技能要分哪幾步。
舉例說明，比如銷售能力，要求銷售人員能夠通過與客戶交流，合理處理客戶的問題，快速達成交易。
要想達到實現交易這個目標，要求銷售人員將所學銷售技能合理應用到與客戶的每一次交互中。
銷售技能轉化為交易實現的過程包括：銷售的基本理論知識，控制銷售過程的方法，溝通技巧及應對銷售過程中每個環節的技巧。
掌握這項技能的前提是掌握銷售的基本理論知識，除此之外還要掌握一定的工作方法，如溝通技能等，並在日常工作中實際應用，並獲得輔導，以不斷提升實踐中的應用能力。
因此，要使員工達到能夠創造效益的程度，我們的培訓至少要做到掌握工作所需技能這一環節。
這就要求企業培訓首先要讓受訓員工認識到學習與掌握培訓所涉及技能的價值與必要性；其次，讓員工學習並掌握相關的理論知識；再次，讓員工深入了解並掌握應用的方法與工具；第四，讓員工清楚了解工作標准要求與工作流程；第五，在日常工作中適時對員工進行應用輔導，這樣才能夠使受訓員工對工作中所涉及的技能得以完全掌握。
員工在初步掌握了受訓的方法與工具外還不能完全准確無誤地將此運用到實際工作中，這需要我們繼續在以後的工作中加以跟進、輔導與修整，直至員工完全熟練應用為止，這樣才算使一項技能的培訓真正在我們的企業得以落地生根。
由此，我們可以看出，很多企業投入培訓效果不佳的根本原因，是由於對員工培訓的實施與管理過程督導控制不利，致使受訓人員沒有達到真正能夠在實際工作中熟練應用培訓技能的目的，培訓逐漸失去了支持企業運營目標的意義。
企業只有把培訓真正做「透」，讓接受培訓的員工不僅僅轉變理念、學習知識，更應該掌握方法與操作工具，並能夠在實施過程中得到輔導，熟練地掌握操作技能，培訓投入才算真正讓企業產生效益。
培訓績效評估重在應用效果 企業也好，員工也好，優秀或卓越，不是做了多少而在於做好、做「透」多少。
能力高低不在於學過什麼，而在於精通了什麼。
做每一件事，我們都應當問自己三個問題：做了嗎？做到位了嗎？做完美了嗎？企業培訓要做「透」，就應該著重培養員工能夠做好什麼的能力，精通什麼的工作能力。
這就要求我們的企業在培訓規劃與實施過程中應適時轉變思路，改變培訓方式，由現階段的企業一年做了什麼培訓，做了多少培訓轉變成為企業今年做好了哪些培訓，員工真正掌握了哪些工作所必需的技能。
只有這樣，我們企業的培訓投入才真正能夠實現經營效益的轉化。
培訓要做「透」，非做「秀」。
這就要求培訓師要把這個培訓過程做完整，不能僅僅停留在理念轉變和理論知識的認識與學習階段，更要結合企業實際進行應用示範、指導培訓學員應用練習，並在培訓後一段時間內對員工進行跟進輔導與檢驗，促使員工真正掌握理論應用與實踐的方法，技能的應用達到熟練的程度，從而提升工作績效，使培訓真正轉化為企業生產力。