① 人力資源計劃如何與企業發展戰略相適應
人力資源戰略是企業戰略的一部分，也是企業戰略實施的有效支撐，為企業戰略服務的。保障企業戰略的順利實現。 這個是宏觀層面的回答，基本沒有問題，但是也基本沒有告訴你具體的聯系。
具體來說，企業發展戰略對人力資源團隊的能力、數量提出了具體的要求，一個具體的人力資源規劃是能夠支撐戰略發展的能力，也就是說必須有對現狀能力的評估，戰略需求能力的分析，以及最後戰略能力打造體系，構成人力資源培訓體系；其次，戰略發展對業務和技術以及職能管理人員的數量都提出了的要求，同時對崗位管理和招聘管理也是提出了要求，通過對歷史數據分析、現狀分析和戰略發展分析，就可以得出崗位發展規劃和招聘規劃。
綜合來說，戰略是源頭，人力資源戰略屬於職能支撐
人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，它是指企業對所處的內、外部環境和條件以及各種相關因素進行全面系統分析的基礎上，從企業全局利益和發展出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體規劃。人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。
企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求愈來愈高。
二 。人力資源戰略在企業管理中的作用
1、人力資源戰略是企業戰略的核心。目前的企業競爭中，人才是企業的核心資源，人力資源戰略處於企業戰略的核心地位。企業的發展取決於企業戰略決策的制定，企業的戰略決策基於企業的發展目標和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業對高素質人才的擁有量。有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。
2、人力資源戰略可提高企業的績效。員工的工作績效是企業效益的基本保障，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，並通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什麼，而不考慮成本和人力的需求；現在，經濟發展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業獲得更多的利潤。從企業戰略上講，人力資源管理作為一個戰略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和優化，促進企業戰略的成功實施。
3、利於企業擴展人力資本，形成持續的競爭優勢。隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢後，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業內部所有員工的才能吸引外部的優秀人才，是企業戰略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續的競爭優勢的目的。
4、對企業管理工作具有指導作用。人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境變化與人力資源管理自身的發展，建立適合本企業特點的人力資源管理方法。如根據市場變化確定人力資源的長遠供需計劃；根據員工期望，建立與企業實際相適應的激勵制度；用更科學、先進、合理的方法降低人力成本；根據科學技術的發展趨勢，有針對性地對員工進行培訓與開發，提高員工的適應能力，以適應未來科學技術發展的要求等等。一個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以指導企業的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業性資源，最終轉化為企業的現實勞動力。
② 怎樣保證業務與戰略的一致
1、從組織中脫穎而出：
一些組織的高管層和董事會認為內部審計部門為提升公司價值做出了突出貢獻，這些組織的內部審計部門往往經常參與公司重要的業務活動。這些內部審計部門與同行相比，參與業務轉型活動的頻率是其他內部審計部門的兩倍以上。
2、積極主動參與：
領先型的內部審計部門會將工作更加緊密地與公司戰略目標保持一致，並對存在的風險提出具有前瞻性的意見和建議，使利益相關者能夠很快認識到內部審計帶來的價值。
在組織發展中，這種價值是通過對風險的識別、探討及有效控制進行衡量的，或根據全面了解風險後作出決策的速度而定，而不是以報送審計報告的數量或審計發現的問題作為衡量標准。
(2)如何讓資源與戰略匹配擴展閱讀
採取措施：
1、定期參加公司高管層討論戰略計劃的會議，以保持內部審計工作與公司業務發展方向的一致性。組織的目標總是在不斷變化，定期參與戰略計劃的討論有助於內部審計部門對公司的新舉措提出具有前瞻性的意見和建議，以及規劃自身如何為組織未來發展提供價值。
2、使內部審計團隊與組織業務結構保持一致，更深入地獲得對組織業務發展的理解，並在組織內部培育更深層次的關系。內部審計或許可以與業務或職能部門保持一致，作為切入點，內部審計師要與各方建立良好的關系，構建一種開放的溝通渠道，並持續、定期提出有關風險管理的建議。
3、與其他風險和合規管理部門之間保持協調一致，以保證共同關注風險，特別是那些與公司戰略發展目標相關聯的風險。和諧的關系可以減少各方參與者在風險管理工作中的相互消耗，即減少對同一個對象重復進行審計的可能性。、
4、尋求來自高層的支持。內部審計之所以能參與公司戰略，其動因源於高管層和審計委員會的支持及其一貫對內部審計參與公司戰略的重視。在有利益相關者支持的基礎上將能獲得更多提供價值服務的機會。
③ 如何將企業戰略管理與人力資源管理相結合
人力資源管理在現代企業中的核心作用
人力資源作為現代社會企業發展的核心推動力量，其管理已經成為現代企業管理的核心和重要組成部分；在企業的所有業務與工作推動和執行過程中，人的能動性、技能保證和團隊化協作成為其得以有效達成的關鍵因素；人力資源的管理實際上是企業的發展動力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵、組織與發展四個部分，這四個部分構成一個有機的整體，缺一而不可；這四個部分的循環往復使企業的人力資源管理和企業管理不斷得到升華，進而增強了企業的核心競爭力和企業的盈利能力。
隨著中國市場經濟體制的深化和企業完全市場化程度的提高，基於提高企業運營效率和增強企業競爭力的現代企業管理越來越受到企業家、企業管理研究者以及政府機構的重視。這從高校課程的設置、管理咨詢公司的興起以及企業負責人的背景中都可見一般。從我國國內所出現的企業管理理論和方法來看，主要包括以西方的管理技術為背景的企業管理理論方法和以國內傳統文化為根基的管理思想和哲學體系兩大派系。但無論是西方的管理方法還是東方的管理哲學，其對人的關注都是第一位的，在西方的管理思想中，有關人和（人的）組織占據了很大的比重，如馬斯洛的需求層次理論、彼德聖吉的學習型組織理論、巴納德的經理人職責理論、赫茨博格的雙因素激勵理論等都是有關人力資源的管理理論，而東方的管理哲學和思想中幾乎全部是和人與社會有關系的，如無為而治、上下同欲者勝、得人心者得天下等哲學論斷。而執行力這一關鍵管理概念的興起與被關注，更是體現了人力資源管理在現代企業管理中的的核心作用——沒有人的高效執行，任何其他的管理方法都只能停留在設想、計劃和紙面的階段。聯想集團投資局主席柳傳志認為：「執行力就是選擇合適的人到合適的崗位上」，這實際上是人力資源的選拔與組織安置管理。
無論何種管理方法，也不管是管理的對象是什麼，作為一個有明確目的的、充分體現人的主觀意志和主觀能動性的經濟型組織，企業的存在必須滿足三個條件，一是有目標、二是有能力、三是有動力，只有這三個方面的有效匹配與結合，才能保證企業的快速高效運作。對應於此，現代企業的管理基本上可以分為三類：目標管理、動力管理和能力管理。目標是定位企業為什麼存在，主要通過戰略規劃、績效管理、組織分工、流程再造、作業計劃等管理內容實現；能力是定位企業依託什麼存在，主要通過人才選擇、員工技能培訓、組織知識管理等管理內容實現；動力是定位企業如何存在，主要通過績效考核、薪酬激勵、企業文化氛圍、經理人人際關系激勵等管理內容實現。可見在三者當中，能力管理和動力管理都是和人力資源的管理相關的，其中動力管理涉及到人力資源的激勵，而能力管理涉及到人力資源的獲取、組織與成長等問題。
企業的人力資源管理是動力管理，是現代企業管理的核心和基礎。對於企業的其他管理方法，如戰略管理、財務管理、生產管理、變革管理等等，其實現必須結合人力資源的管理，而且人力資源的管理都落實在對以上問題的執行這一關鍵環節上。所以，人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，而獲取、激勵、組織與發展是現代企業人力資源管理的四個關鍵內容。
下面通過人力資源管理與其他企業管理方法的相互作用來闡述以上觀點。
1、在企業的戰略管理中，必須要有企業的人力資源規劃與之相匹配
企業的戰略規劃了企業的發展願景、發展策略和發展過程設計，而人力資源的戰略規劃是企業戰略規劃的核心內容之一。
如同企業業務戰略要求變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也要隨著進行相應變化和發展。有些企業花了很大的時間和精力來確定適應於特殊商業環境和企業戰略發展的人才需求規劃，如通用電氣公司長期致力於開發與其眾多不同業務部門的要求相匹配的管理人才發展規劃。一般情況下，在環境變化的時候，企業往往指望招募到適合新環境的人，這實際上就是根據公司的戰略定位確定新的人力資源規劃要求。
企業不同的業務戰略影響著人力資源規劃，如一個制度化的組織需要比較傳統化的管理者，也就是能夠保持連續性、穩定性和控制力的人。隨著企業的組織變得越來越靈活，為適應競爭環境的變化，需要有更加靈活的管理者，或「改革型領導人」。
作為對企業戰略概念的解釋和延伸，目前在管理學界已形成了有效處理人力資源與企業業務戰略適應性的各種方式。邁克爾波特提出了一個與企業戰略有直接關系的人力資源管理方法，他確定了關鍵的戰略選擇（成本領導、區別或焦點）所要求的不同管理特徵，人們可以用管理人才開發指標來具體的說明這些特徵，而獲得相應的人才也是公司戰略得以確保的基本前提。
具體的企業戰略需要具有不同能力的人力資源。創業、高速成長、業務成熟、轉型狀態以及產業退出代表了一個組織生命周期的各個階段，而每個階段需要不同的管理人才。
2、企業變革管理的核心是人的職能定位、觀念和行為模式的再造管理
企業變革的內容主要包括業務模式變革、組織文化變革和價值導向變革三大變革體系，而這三大變革體系的實施都脫離不了人員的職能定位、意識觀念和行為模式的因變對應。
組織重構是企業變革的主要形式之一。在信息高度發達以及與客戶零距離的理念倡導下，企業正在努力使其組織更加扁平化，因此，各級管理人員的職責范圍也就更大、理念要求更新、行為方式也要求更迅速和更貼近客戶。這樣中層管理人員就被重新界定為承擔更多的將戰略轉化為經營業務計劃職責的人。
由於組織重構中的流程再造，使得工作被重組，職位工作變得更加不固定，更加經常變化和調整，以發揮每個雇員的個人才能優勢。企業往往即要強調團隊協作、同時也強調個人績效，這樣競合的理念就要求企業員工在在自我與企業關系認識、自我與工作認識、自我與同事關系的認識都要有一個新的定位。
所以企業人員技能的調整、觀念的調整、職責定位的調整和員工行為模式的調整就構成了企業變革的實質與核心。
3、銷售人員的公平性激勵決定著企業營銷戰略的成敗得失
無論企業的營銷策略如何確定，但如果銷售人員沒有積極性，企業的產品和服務要如何賣出去；同理，如果績效考核沒有公平性，銷售人員又怎麼會有積極性。
公平與否取決於很多因素，包括個人價值觀、社會風氣、企業政策等。而且銷售人員績效考核的公平性問題研究需要多方面的論證與論述。
在很多企業，雖然市場工作開展了很多年，銷售人員的績效考核也作了很多年，但也就是僅僅一般性的公平性要求，也會因為各種各樣的原因而執行起來困難重重。
人們把銷售人員績效考核中出現的不公平現象歸結於各種原因，如人的原因、制度的原因和客觀情況的原因，但總結起來，不公平性實際上無非就是企業政策設置失誤、制度安排不合理和人員管理素質不佳的必然結果。筆者認為以下幾個方面是實現銷售人員激勵公平性的基礎。
1、作為領導者，區域銷售經理自身在管理上要公正、公平，這是銷售人員績效考核公平的基礎，沒有這一點其他的都免談，任何好的政策都無濟於事。
2、清晰的市場戰略與政策，如果企業沒有清晰的市場戰略和政策，是很難有所謂的銷售人員績效考核的公正性的，因為市場戰略直接決定了銷售人員在企業市場開發中的作用和職能定位。
3、銷售人員明確的職能定位，如果沒有以上明確的市場策略和銷售人員的職能定位，對銷售人員的考核不僅談不上公平性，而且是無論如何也難以達成市場目標的。
4、合理的業績指標與標准化的考核標准，在有了明確的市場策略和清晰的銷售人員職能定位之後，需要有針對性的設定與之匹配的績效考核指標。
5、薪酬政策的的匹配，銷售人員薪酬設計的基本原則就是建立和企業市場戰略和政策、銷售人員職能定位以及績效考核指標相一致的薪酬體系。
綜上所述，筆者認為，企業的人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，是企業發展三大體系之一，人力資源管理的水平直接決定了其他方面工作的管理水平，主要體現在企業的執行力上。
④ 如何將企業戰略與人力資源規劃有機地結合起來
我認為是這樣的：戰略是我們要是實現的目標和實施的方案的集合，而這些目標的實現和具體的實施需要人來完成，所以人的匹配就是人力資源的匹配規劃問題，要對應起來，要為戰略服務。另一方面，戰略是因人而定，為人而定，所以從這個角度來說，戰略要基於企業人力資源的實際情況而定，又要盡量滿足人的目標需求。因此戰略的制定要可行。
在這樣的一個前提之下，兩個方面就可以有機地結合為一。
⑤ 企業制定戰略時進行戰略匹配的方法是什麼
福特公司大規模生產標准型汽車的戰略；通用汽車公司採取縱向一體化戰略，並且針對市場每個層次顧客的喜好設計相應的汽車等等。非凡的戰略曾經引領這些公司走向輝煌，然而，當所處的競爭環境發生變化時，這些公司都發現改變公司的戰略方向是一件極其困難的事。 盡管公司難以改變戰略的原因很多，但很明顯的一個原因就是大多數公司的戰略思維並不是其核心管理能力。實際上，公司正在逐步將越來越多的戰略規劃工作外包出去。公司往往依靠咨詢公司提供戰略方向的建議，而不是把戰略思維能力作為公司高層主管的一個核心能力來培養。 哈佛商學院教授克萊頓克里斯滕森將介紹一整套方法，來幫助公司高管自己醞釀出有創造性和連貫性的公司戰略並加以貫徹執行。更重要的是，管理者可以反復使用這套方法對公司發展方向進行再評估。這樣，不僅培養了自身在戰略思考上的能力，同時也增進了對戰略決策與市場之間關系的了解。 管理者們在制定和實施公司競爭戰略時往往面臨兩個特別棘手的難題：首先是要確保公司戰略所體現的不是管理團隊的偏見，這些偏見可能源於公司以往的成功；第二個困難是，一旦公司制定了一個切實可行的戰略，必須確保其資源配置准確無誤地體現公司的戰略思想。換句話說，企業戰略必須反映公司的現實環境，而資源配置則必須反映公司戰略。然而，公司極少能真正取得這種一致性。 制定一項協調一致、詳細周密的戰略來實現公司目標非常困難。本文將介紹一種分三階段進行的方法來解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰略必須解決的根本問題；第二階段的任務是制定公司戰略；而第三階段則是針對貫徹公司戰略所進行的眾多項目制訂行動計劃。 第一階段：找出公司競爭環境中的驅動力 要解決任何問題，首要任務就是正確界定這個問題。制定戰略的第一階段就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因，即驅動力（drivingforces）--也就是存在於公司競爭環境中的經濟、人口結構、技術或競爭等方面的因素，它們要麼對公司構成威脅，要麼是給公司帶來機遇。 在界定驅動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激盪（brainstorming）的方法提出一些假設；其次，通過圖表來說明驅動力實際上是如何發揮作用的--這一過程被稱為圖解法（mapping），從而檢驗先前的假設並加深對它們的理解。 第二階段：針對驅動力制定公司戰略 公司戰略的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激盪集思廣益，就所需採取的措施提出各種想法，然後針對各個驅動力提出行動計劃；其次，你必須將這些行動計劃畫在一個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致；最後，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰略時各職能部門所需承擔的任務。 對戰略進行腦力激盪首先按重要程度對驅動力進行排序，高管分組從最重要的驅動力入手，通過腦力激盪逐一針對各個驅動力提出可能採取的各種防範或利用措施，它們應該是具體的、以行動為導向的。 製作戰略矩陣圖使用這種方法制定公司戰略時，為避免針對某一驅動力所採取的行動會與針對另一個驅動力所採取的行動相矛盾。高管在作圖時，應將驅動力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列於每行的左側，然後將針對每個驅動力所作出的戰略概述填入矩陣圖中相應的方格中。最後，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅動力的總體戰略思想。通過討論和再思考，高管還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅動力圖為衡量標准進行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進行比較，以確保它們彼此之間協調一致，並解決任何矛盾沖突。 對職能部門的戰略進行圖解分析精心製作的戰略圖有助於管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應該採取什麼行動，這樣他們就不會陷入過早地討論如何採取行動的泥沼。戰略圖用文字和數字所無法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設明確地展現出來。由於公司戰略一般是通過各職能部門貫徹實施的，克里斯滕森教授發現最有效的方法是先畫出各職能部門的戰略圖，即戰略矩陣圖中每行末尾的總結性概述。 對戰略進行圖解分析的方法和對驅動力進行圖解分析的方法一樣。首先在活動掛圖板上畫一張空白的矩陣圖，接著找出兩個最重要的途徑，通過它們來實施公司的戰略。這兩個途徑確定了戰略圖中的橫軸和縱軸。高管通常需要重復幾次才能畫出一張反映了深刻理解問題的戰略圖。 第三階段：為實施戰略的項目制訂計劃 通過驅動力來制定公司戰略，最後一個階段是針對戰略實施過程中如何使用資金和人力做出一份具體的計劃。只有當管理層經過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰略保持一致時，公司才能實施戰略變革。 綜合項目計劃幫助管理人員將公司戰略描繪成一系列新的產品、服務以及流程開發的項目。如果一個管理團隊真想實施公司戰略，他們就必須預先在財力和人力方面做好准備，以便為完成每項戰略行動開展一系列的項目。該團隊應該大致了解這些項目所要達到的目的、項目的規模、可能承擔的風險，以及項目啟動和完成的先後順序等。當團隊根據現實情況對戰略計劃可行性進行最終評估時，一定要確保戰略計劃中關鍵項目的實施是公司力所能及的。 一家公司的高級管理人員可以通過一次又一次地制定戰略計劃，積極培養自己在這方面的出色技能。這就要求管理團隊必須親自參與公司戰略的制定。確定驅動力以及針對驅動力所制定的公司戰略並且定期復評，一定是一個反復進行的過程，不容敷衍了事。如果公司將這些工作作為制訂年度計劃的有機組成部分，公司的管理人員將會成為出色的戰略思想家。 以巴特菲爾德紡織品公司（ButterfieldFabrics），一家價值3.5億英鎊的英國製造商為例，巴特菲爾德公司是歐洲最大的塗層織物及膠合織物生產商。但在1995年，盡管市場在不斷擴大，該公司的銷售卻停滯不前。各類產品都面對激烈的競爭，更糟糕的是，公司最近幾年推出的新產品沒有一個能成為暢銷產品
⑥ 西南航空公司的戰略和人力資源戰略之間是如何匹配的
摘要 您好，西南航空之所以能在固定成本極高的行業中成功地實施不平凡的低成本競爭策略，在激烈的市場競爭中始終保持領先的競爭地位，並能有今日卓越的業績表現，除了它具有健全的規章制度和高效的管理團隊外，在很大程度上得益於公司組織文化建設所帶來的員工凝聚力和親和力，並通過營造出可以激發每位員工潛能的工作環境，進而達到公司的經營目標。因此，西南航空與眾不同的是傳遞在組織系統中的價值觀、人文和團隊精神，而西南航空的創始人克利赫其精力充沛、身體力行、善於激勵、性格詼諧、思維敏捷的個性給西南航空打上了這位創始人的深刻烙印。而且其人力資源與企業文化戰略和西南航空的戰略保持著高度的一致，並對其贏利模式起著重要的支持作用。