㈠ 什麼是人力資源素質模型
1. 什麼是素質模型
素質模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標所具備的系列不同素質要素的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特徵以及知識與技能水平。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，並對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。
2. 素質模型分類
2.1 麥克利蘭的素質模型
美國心理學家麥克利蘭經過研究提煉並形成了21項通用素質要項，並將21項素質要項劃分為6個具體的素質族，同時依據每個素質族中對行為與績效差異產生影響的顯著程度劃分為2～5項具體的素質。6個素質族及其包含的具體素質如下：①管理族，包括團隊合作、培養人才、監控能力、領導能力等；②認知族，包括演繹思維、歸納思維、專業知識與技能等；③自我概念族，包括自信等；④影響力族，包括影響力、關系建立等；⑤目標與行動族，包括成就導向、主動性、信息收集等；⑥幫助與服務族，包括人際理解力、客戶服務等。
2.2 管理者勝任特徵模型
勝任力是指任何直接與工作績效有關的個體特質、特點或技能等，在本質上也就是應該具備的素質組合。有學者利用物元分析和可拓評價方法建立了基於管理技能、個人特質和人際關系3個維度的勝任特徵物元模型。①管理技能的維度，包括團隊領導、決策能力、信息尋求和市場意識等；②個人特質的維度，包括影響力、自信、成就欲、主動性、分析思維和概括性思維等；③人際關系的維度，包括人際洞察力、發展他人、關系建立、社會責任感和團隊協作等。
2.3 四種能力論
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人員的素質可以分為4種，分別為：自我管理能力、人際關系能力、領導能力和商業能力。①自我管理能力，包括自我尊重、正確對待權利的態度和自我控制等；②人際關系能力，包括換位思考、正確預計他人的需要、考慮他人的行動等；③領導能力，包括建立團隊、維持團隊、激勵團隊、建立共同願景和鞏固團隊等；④商業能力，包括制訂計劃、管理預算、績效評估、成本管理和戰略管理等。
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz認為這四個方麵包含了管理培訓的內容，它們為培訓課程的設計提供了依據。這四種能力是相互關聯的，有先後次序的，後續能力的發展是建立在前面能力發展的基礎之上的，它們存在可培訓性的等級差異，排在前面的能力比後面的能力難以培訓。
3.素質模型的建立
素質模型建立方案的選擇因企業的目的、規模、資源等條件的區別而有所不同，其一般建模方案為：
3.1 明確當前企業高層領導關注的焦點和人力資源管理的核心問題，以及企業期望的最終結果是什麼，同時，對企業目前的業務和行業特點進行深入分析，明晰企業發展戰略、業務策略、企業文化、核心價值觀以及員工的理解和認同狀況，使得工作的重點能夠放在核心能力和關鍵行為上，以更好的確定關鍵績效領域。
3.2 選擇樣本和分組，根據崗位的具體要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從高績效和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行分析研究。
3.3 收集數據(用行為事件訪談法或其他方法)。通過對優秀和一般人員大量的專業訪談來獲取模型崗位的第一手資料。
3.4 對第三步收集到的信息數據進行分析。主要通過行為訪談報告提煉勝任特徵，對行為事件訪談報告內容進行分析，歸納、統計出各種勝任特徵在報告中出現頻次，並對行為表現的復雜度和廣度水平進行編碼、歸類，得出區分優秀人員和一般人員之間的要素，提煉素質項目，建立素質模型。
3.5 對素質模型進行評估與驗證，通過面對面評估確認，到多個評估人試用，最後進行完整的心理測試，完成評估和確認素質模型，對不同性質的能力採用不同的方法評估：全員核心能力按照員工不同行為方式的表現頻率進行評估；通用能力按照員工不同行為方式的表現頻率進行評估；專業技術能力由經理／專家根據專業技術能力模式評審確定。
㈡ 人力資源管理的五大模塊、四大機制
人力資源管理官方為六大模塊、四大機制。
一、人力資源管理六大模塊具體是指人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。
人力資源規劃包括組織機構的設置、企業組織機構的調整與分析、企業人員供給需求分析、企業人力資源制度的制定、人力資源管理費用預算的編制與執行。
招聘與配置包括招聘需求分析、工作分析和勝任能力分析、招聘程序和策略、招聘渠道分析與選擇、招聘實施、特殊政策與應變方案、離職面談、降低員工流失的措施。
培訓與開發包括理論學習、項目評估、調查與評估、培訓與發展、需求評估與培訓、培訓建議的構成、培訓、發展與員工教育、培訓的設計、系統方法、開發管理與企業領導，開發自己和他人、項目管理。
績效管理包括績效管理准備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發階段、績效管理的面談、績效改進的方法、行為導向型考評方法、結果導向型考評方法。
薪酬福利管理包括薪酬、構建全面的薪酬體系、福利和其它薪酬問題、評估績效和提供反饋。
勞動關系管理包括就業法、勞動法和勞動合同法、勞動關系和勞務關系、企業激勵和協調、勞資談判和調解、工會化和集體談判。
二、四大機制主要有牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制。
牽引機制包括職位說明書、KPI指標體系、培訓開發體系、企業文化與價值觀體系。
激勵機制包括薪酬福利管理體系、職業生涯管理與任免遷調制度、分權與授權。
約束機制主要包括兩個體系和兩個具體制度：以 KPI指標體系為核心的——「績效管理體系」；以任職資格體系為核心的——「職業化行為素質與能力素質評價體系」；《員工職業行為規范》；《員工獎懲制度》。
競爭淘汰機制包括竟聘上崗制度、末位淘汰制度、員工退出制度，
(2)什麼是人力資源管理模型擴展閱讀
一、人力資源管理的一個核心
對人力資源價值鏈的管理，就是人力資源管理的核心所在。即：人力資源在單位中的價值創造、價值評價、價值分配——人力資源價值鏈。
二、人力資源管理的兩大基石
1、工作分析與評價
工作分析與評價是整個HR管理系統構建的基礎與根本。通過工作分析所形成的「職位說明書」對其他各模塊具有十分重要的支撐作用。
2、人員素質測評
基於對人性的尊重和人的價值，對人的內在能力與特徵的系統研究，按照既定的模型測試和分析並得出評估結果。
㈢ 戰略人力資源管理模型的內在關系和外部特徵
咨詢記錄 · 回答於2021-10-19
㈣ 什麼是人力資源成熟度模型（P-CMM）
P-CMM（People Capability Maturity Model，人力資源能力成熟度模型）是美國卡耐基•梅隆大學的軟體工程研究所（SEI）開發的一個管理架構，於1995 年推出第1版標准,隨即在世界范圍內被各種商業組織、政府組織以及其他類型的組織廣泛運用。2001年推出第2版標准，促使P-CMM更為科學化、更具有適用性和廣泛性，同時進行了P-CMM評估方法的開拓，使P-CMM更具有實用性。
P-CMM以提高人力資源能力為核心；以持續改進為根本思想；以過程管理和目標管理為手段。旨在幫助各類組織發展人力資源的成熟度，並突出與人力資源相關的核心問題。該理論架構來源於人力資源、知識管理、組織發展等諸多方面的管理實踐，能夠指導組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續的人力資源發展規劃，設立優先方案，並對人力資源發展及業務流程管理進行有效整合，營造優秀的組織文化氛圍。P-CMM把人力資源能力成熟度分為5個等級：①初級層（Initial Level）、②可管理層（Managed Level）、③可定義層（Defined Level）、④可預測層（Predictable Level）、⑤最優化層（Optimizing Level）。
P-CMM以持續改進為核心思想，以世界級企業的實踐為標桿，為人力資源管理的持續提升提供了一條鮮明的路徑。從大的方面來說，P-CMM具有三個方面的作用：一是可以作為診斷人力資源管理問題或評估人力資源管理水平的有效標准；二是作為人力資源能力持續提升的指引和方向；三是與其它工具結合使用，提升組織管理水平。
企業實施PCMM，可以提高企業吸引、開發、激勵、統籌並留住人才的能力，為企業人力資源部門規范地進行員工知識與技能的培養，以及有效地實施員工激勵，提供了一個漸進的五級模式改進之路。
㈤ 人力資源管理4P模型的主要內容
(personality management)
素質管理是指在素質測評的基礎上，通過構建基於企業戰略、組織結構和工作崗位的素質模型，對員工進行素質增進的過程。人們認為，員工素質必須在測評的基礎上進行管理，素質管理對企業的實際管理具有非常重要的意義，對於員工來說，就是要通過素質管理從而不斷提高員工的工作勝任力和終身就業能力，實現從「終身僱用」(1ifetime employment)向「終身可以僱用」(lifelong employability)的轉變；對於企業來說，就是要形成適宜的員工素質組合，從而保證一方面建立起具有多項技能的員工隊伍，滿足企業戰略的實現，另一方面能有效地控制人工成本，增強企業的競爭力。
素質管理包括以下幾個方面的內容：
①素質獲取管理，即通過素質測評和招聘甄選，在素質模型的指導下，使組織獲得某種優勢資源；
②素質保持管理，即通過激勵體系的構建把某種優勢資源保留在組織內；
③素質增進管理，即通過員工培訓和職業生涯規則，不斷提高員工的崗位勝任力和終身就業能力；
④素質使用管理，即通過為員工創造發揮聰明才智的工作崗位、工作環境和工作舞台，使員工素質得到充分利用並促使其潛能得到充分激發。由此可知，戰略指導下的員工素質管理既提高了員工自身素質和就業能力，又提高了其企業服務能力和工作勝任能力，實現了企業與員工的共同發展。 （position management）
崗位管理是以組織中的崗位為對象，科學地進行崗位設置、崗位分析、崗位描述、崗位監控和崗位評估等一系列活動的管理過程。人們認為，崗位必須在分析和評價的基礎上進行管理，崗位管理較之於崗位分析具有更豐富的內涵和意義。4P模式的崗位管理與以往一勞永逸的崗位設置和崗位分析不同，它的著眼點通過對崗位的管理，既開發出與企業戰略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位，又通過工作再設計以適應勞動力多元化和知識工作者的興趣，提高員工的工作滿意度和工作內在激勵。
4P模型的崗位管理是動態變化的，必須綜合考慮多種因素，從而確定到底是把人改造得適應崗位還是把崗位改造得適應人，到底是因人設崗還是按崗找人，以及如何實現之。具體來講包括以下幾個方面的內容：
①崗位設置管理，即從企業戰略出發，根據組織變革和員工素質的具體情況，通過工作分析，確定工作內容和職責，進行定崗定編，或者是對原有崗位再設計，或者是設定新的工作崗位，或者精簡一些在新企業環境下戰略價值小的崗位；
②崗位輪換管理，即從增加員工就業彈性和適應性出發，把員工的職業生涯與企業戰略結合起來，對一些員工進行崗位輪換，以增加員工技能的多樣性和提高人力資源的配置效率；
③崗位價值管理，即通過戰略導向的崗位評價，確定每個崗位對企業的價值並動態調整，從而為企業的薪酬體系的設計提供客觀基礎；
④員工上崗和下崗的管理，即動態地確定什麼樣的員工是與崗位是匹配的，如何進行員工上崗的引導和下崗的面談，如何進行下崗倖存員工的管理以及如何對待離崗員工的再上崗，等等。 （performance management）
4P模型的績效管理是指通過建立由績效計劃與期望——績效實施與支持——績效考核與評估——績效反饋與發展的管理閉環，將以往偏重考評的單一模式發展為考評、反饋和發展員工工作績效的系統模式，它是一種提高組織、員工的績效和開發團隊、個體的潛能的一種具有戰略意義的管理方法。通過績效管理不僅在於增加員工的工作投入，促進員工潛能的發揮，提高員工個體績效和團隊績效以實現企業的經濟目標，而且在於通過工作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關系，給員工提供表達工作願望和期望的機會，從而不斷提高員工成就感以及對企業的歸屬感和獻身精神。因此，可以認為4P模式的績效管理是依據員工和他們的直接主管之間達成的績效協議，來實施一種雙向互動的溝通過程，它是由績效的事前計劃、事中管理和事後控制所形成的三位一體的閉環系統。
4P模型的績效管理包括以下幾個方面的內容：
①績效的計劃管理，即根據企業戰略目標和外部市場的具體情況，通用KPI和平衡計分卡等戰略工具，正確確定企業的總體績效計劃和各部門及主要員工的績效計劃；
②績效的實施管理，即通過目標管理、標桿管理等管理工具將績效目標落到實處，並為各部門、團隊和員工完成績效目標提供必須的資源和條件；
③績效的考評管理，即通過一定的考評程序，採用科學的考評方法，對各層次的績效進行公正和客觀地考核和評定；
④績效的增進管理，即通過績效面談和反饋，實現員工與組織的互動，一方面幫助員工總結經驗教訓，提高下一考核期的績效水平，另一方面促進企業不斷改善管理，更好地為員工改進績效提供支撐條件；
⑤績效考評結果的運用管理，即把考評結果與員工發展、員工調配、薪酬福利等聯系起來，以不斷地優化人力資源管理系統。 （payment management）
4P模型的薪酬管理的最大特點是強調分享成功和戰略導向，它將薪酬上升到企業的戰略層面，主要思考是企業通過什麼樣的薪酬策略和薪酬管理系統來支撐企業的競爭戰略，來幫助員工獲得喜悅。因而，在理念上要實現把薪酬福利從視為人力成本向視為人力投資的轉變，在具體操作上要實現從交易式的工資分配到共贏式的薪酬管理的轉變。4P模型的薪酬管理一方面要能滿足員工多層次的需要，另一方面要能激發有利於企業戰略實現的員工態度和行為，從而夯實競爭優勢和核心能力的微觀基礎。
其具體內容由以下幾個方面構成：
①薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業的戰略，又該如何滿足員工的需要；
②薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，並根據員工績效、能力特徵和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平；
③薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理；
④薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬頻；
⑤薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。
㈥ 什麼是HR四角色模型
尤里奇認為，HR要想更好地創造價值應該扮演好四大角色戰略夥伴、效率專家、變革先鋒和員工後盾。四個角色既需要HR自身提高角色背後的勝任素質，也需要高層的推動。
角色四：員工後盾。HR應該在管理層會議上(而非所有場合)做工的代言，積極地向高層反映員工的慮和擔優，成為員工值得信賴的人，同時努力促進員工對公司多做貢獻。HR通過向員工提供職業機會，對員工反映的特殊需求提供各種資源等服務，來提高員工的敬業度和滿意度。員工沒有了後顧之優，自然積極投身於工作，甘願為組織貢獻自己的價值。
四角色模型早在1995年就被提出了，有了如此完善的解決方案，為什麼10年後，也就是2005年，哈蒙茲還要向人力資源從業者發難呢？難道哈蒙茲沒有讀過尤里奇的理論？當然不是，哈蒙茲在自己的那篇「檄文」中還引用了尤里奇的觀點，他很贊同尤里奇對於人力資源四角色和新的勝任素質的構想，但他同時指出，目前企業的人力資源從業者很少能真正做到尤里奇所說的那樣。
㈦ 人力資源管理體系構建的模型有哪些
人力資源系統模型主要包含的內容有:
人力資源規劃、工作分析、人員招聘、甄選和錄用、績效管理、hr的開發與培訓、薪資管理、職業安全與衛生、勞資關系、員工溝通與參與等方面
現代人力管理主要包括以下一些具體內容和工作任務：
1．制訂人力資源計劃
根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。
2．人力資源成本會計工作
人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供准確和量化的依據。
3．崗位分析和工作設計
對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標准，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。
4．人力資源的招聘與選拔
根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。並且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最後錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則。
5．僱傭管理與勞資關系
員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種僱傭與被僱傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽定勞動合同。
6．入廠教育、培訓和發展
任何應聘進入一個組織（主要指企業）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗 位職責、員工權益及工資福利狀況等。
為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對於管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。
7．工作績效考核
工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，並給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利於調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。
8．幫助員工的職業生涯發展
人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，並及時進行監督和考察。這樣做有利於促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發展計劃時，有必要考慮它與組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃的順利實施並取得成效。
9．員工工資報酬與福利保障設計
合理、科學的工資報酬福利體系關繫到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標准和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。
員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，並且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。
10．保管員工檔案
人力資源管理部門有責任保管員工入廠時的簡歷以及入廠後關於工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。
四、人力資源管理的意義
在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。
㈧ 什麼是"人力資源能力的四力分析模型
四力模型是人力資源管理模型的一種，簡稱為MMCA管理模型，是知名人力資源管理專家郭雪峰老師講授的一種管理工具，包含源動力、經營力、勝任力、驅動力。
㈨ 什麼是人力資源管理模型
人力資源管理4P模型就是指企業的人力資源管理必須圍繞企業戰略這個中心，以企業里「人」和「崗位」 為兩個立足點，進行素質管理(personality management)、崗位管理(position management)、績效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業的匹配。
人力資源管理的「5P」模型:「識人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）」,