⑴ 如何實現集團整合採購管理
一、 建立科學、公平、公開的采購模式
建立「二二三制的采購模式」，即設立兩個委員會：價格審定委員會，采購招標委員會；兩個管理文件：采購價格管理條例，物資定點采購管理辦法；三項基本制度：集團和子公司兩級質量檢查制度，供應商動態管理、考核制度，價格通報制度。徹底改變了原有的采購模式，提高了工作效率，保證了供貨質量，使供應商的競爭公平、公開、透明。
1、 價格審定委員會：一般由總經理、采購副總、財務審計部長、價格信息部部長、招標辦主任共同組成，根據公司實際情況不同可以具體確定參加人選。每月對貿易公司集中招標采購價格、分公司（項目部）零星采購購、定點采購物資價格進行審定，對由於市場變化材料價格調價物資進行審定。
2、 采購招標委員會：一般由總經理、采購副總、財務審計部長、價格信息部部長、招標辦主任、辦事處采購等人員共同組成。采購招標管理委員會的主要職責：對集團大宗材料進行招標，對各分公司（項目部）自主招標項目進行管控，對分公司（項目部）零用物資定點定價采購進行管控。
3、 兩個管理文件、三項基本制度在後面進行詳細介紹。
二、 建立高質、高效的采購流程
高質、高效的采購流程是降低采購費用提高采購效率的保障，采購流程的設計應該滿足：管控結合、簡潔高效。
根據集團采購管理的特點設計三種采購流程。
1、 辦事處零用物資定點定價采購和辦事處地材（沙石料、水泥等地材）采購流程
a、 辦事處采購計劃管理員進行零用物資分類
b、 辦事處客戶管理員進行零用物資、地材符合性供應商尋找
c、 辦事處采購負責人進行符合性供應商調查、資格審核並上報貿易公司
d、 貿易公司客戶關系部、招標辦進行供應商資格審查
e、 辦事處進行招投標材料准備
f、 辦事處組織招投標（貿易公司采購副總指定招標辦、客戶關系部等部門參與）
g、 確定中標單位、簽訂定點定價合同
h、 供應商按照計劃送貨
2、 特殊物資、非定點定價物資采購流程
a、 了解物資性能、了解使用部門需求時間、需求批量
b、 符合性供應商尋找
c、 詢價、比價
d、 確定合格供應商、填寫「貨比三家價格表」，根據采購物資資金額度大小逐級呈報主管領導審批
e、 簽訂一次性物資/批量物資采購合同
f、 供應商按照計劃送貨
3、 大宗物資集中招標采購流程
a、 各分公司（項目部）將大宗材料采購物資匯總
b、 貿易公司計劃調度部進行信息匯總、分類
c、 貿易公司客戶關系部、分公司（項目部）共同尋找符合性供應商
d、 由招標管理委員會指定人員驚醒符合性供應商調查、資格審核，
e、 招標辦、客戶關系部、價格信息部進行招投標材料准備、製作標書、通知參加供應商
f、 招標管理委員會和貿易公司高層領導參加招投標
g、 確定中標單位、簽訂統購分供合同
h、 供應商按照計劃送貨
為保證各種采購流程科學性、統一性、可追溯性應對各種采購表格進行統一格式，規范填寫、完整保存。一個閉環的采購流程檔案包括：采購物資分類表、供應商調查表、供應商資質、詢價單、貨比三家價格表、評標記錄、投標書、中標通知書、采購計劃單、入庫檢驗單。以上資料根據流程不同保存不同的檔案資料。
三、 價格管理條例
價格控制是采購關節中最為重要的環節，也是采購成本控制的薄弱環節，價格管理的目的就是使采購性價比最優，使采購價格公開、透明，使采購價格接受集團所有部門的監督。
（一）價格管理部門：價格信息部
（二）價格監督部門：財務審計部、分公司（項目部）經理
（三）價格管控：
1、 辦事處零用物資定點定價和辦事處地材（沙石料、水泥等地材）價格管控
a、 各辦事處采購負責人每月應將各自的定點定價和地材采購價格上報貿易公司價格信息部；
b、 各辦事處采購負責人應每月對定點定價物資和地材價格進行市場詢價，新供應商搜集，並將市場調查價格、新供應商拓展情況上報貿易公司價格信息部、客戶關系部；
c、 各辦事處財務人員將嚴格按照貿易公司審定後的定點定價和地材價格辦理各類物資入庫、發票接受；
d、 貿易公司價格信息部對各辦事處定點定價物資采購價格進行評比，對價格差異大的采購物資提請采購副總審批責令辦事處采購負責人進行重新招標或比價，並進行相應處罰；
e、 采購價格受地域影響的貿易公司價格信息部將各分公司定點定價供應商信息相會交流、共享；
f、 貿易公司價格信息部將對價格差異進行市場調查、核實、考核
2、 特殊物資、非定點定價物資價格管控
a、 貿易公司招標辦不定期對詢價單、貨比三家價格表的真實性進行抽查、核實，作為對各辦事處月度采購考核評比的一項內容；
b、 財務審計部不定期對采購流程、簽字審批手續、資料完整性進行審核；
c、 貿易公司價格信息部將對采購價格進行市場調查，對各辦事處進行評比，並每月以內參形式下發到各辦事處。
3、 大宗物資集中采購價格管控
a、 大宗物資采購都實行招標采購，招標價格有貿易公司高管層和招標委員會根據性價比及合作的各種優勢資源集體決策。價格管控的重點是市場價格的變化，各辦事處價格信息員每月要將各種主要材料的當地市場價格進行分析上報貿易公司價格信息部，貿易公司價格信息部每月要對各種主材價格進行分析，上報貿易公司價格審定委員會；
b、 貿易公司客戶關系部每月要對各種主材新供應商進行拓展，實行季度或半年度招標。
（四）價格調整提前申報：各辦事處各種采購物資價格發生變動必須提前申報價格信息部、招標辦、財務審計部，價格信息部進行價格審核後，上報價格審定委員會批准後執行。
（五）設備租賃、維修價格由集團統一招標，確定價格和客戶。
（六）價格監督：實行兩級價格監督機制，貿易公司財務審計部、價格信息部對所由采購價格進行監督，分公司（項目部）經理對本公司（項目部）材料采購價格進行監督。
（七）價格通報制度：貿易公司價格信息部隨時將各種招標采購、比價采購價格向各分公司（項目部）經理、采購負責人通報，接受各分公司（項目部）經理的監督。
四、 質量控制
1、 選擇合格的供應商是供貨質量保證的前提，貿易公司客戶關系部應結合以往供貨歷史經驗，在質量、信譽好的供貨商中進行性價比的選擇可以確保產品質量。
2、 制定明確的質量檢驗標准，加強產品入庫前、使用中、質檢站的質量驗收，要求供貨商提供產品出廠材質證明、質檢單。
3、 建立多級質量檢驗制度，使材料采購、質量檢驗、材料使用三權分立，相互制約。
4、 對發包工程、關鍵主要原材料要求供應商提供資金擔保或銀行信譽擔保。
5、 采購人員對使用種產品質量進行跟蹤，列入供應商考核的重要指標，辦事處采購負責人每月對供應商供貨質量進行考核。
6、 對中標單位進行實地考察，對發包單位進行資質審核。
7、 建立質量投訴監督獎懲機制，實行全員監督，舉報有獎，嚴格控制不合格產品入庫、使用。
8、 產品質量實行采購產品、質量驗收終身負責制。
五、 供應商動態管理辦法
為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特製定本辦法。本辦法適用於向公司長期供應主要材料及提供服務的設備租賃公司。
（一）管理原則和體制
貿易公司客戶關系部主管供應商管理，招標辦、價格信息部、財務審計部等部門予以協助。 對選定的供應商，公司與之簽訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。 公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。
（二）供應商的篩選與評級
公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。
1、質量水平：包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。
2、交貨能力：包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨的應變能力。
3、價格水平：包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。
4、技術能力：包括：（1）工藝技術的先進性；（2）後續研發能力；（3）產品5、設計能力；（4）技術問題材的反應能力。
6、售後服務：包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售後服務能力。
7、人力資源：包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。
8、現有合作狀況：包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所佔比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關系。
具體篩選與評價供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標准。
篩選程序。
1、 計劃調度部對物料進行分類，客戶關系部提供候選供應商名單；招標委員會進行審核；
2、 核准為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。
3、 每半年對供應商予以重新評估，不合格的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
4、 公司可結合供應商考核劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。
5、 對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貨款等優惠待遇。
（三）供應商考核
1、 質量考評指標。質量是衡量供應商的最基本的指標。供應商質量指標主要包括來料批次合格率、來料抽撿缺陷率、來料在線報廢率、來料免撿率等。由貿易公司質檢部和各分子公司在貨物驗收中考核；
2、 供應考評指標。供應商的供應指標是同供應商的交貨表現以及供應商企劃管理水平相關的考核因素。主要包括：准時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。由各分子公司負責考核；
3、 經濟考評指標。經濟指標主要考慮的是采購價格與成本。主要包括：價格水平、報價行為、降低成本的態度與行動、分享降價成果、付款方式等。有價格信息部和財務部、審計部負責考核；
4、 服務考評指標。主要考核供應商在支持、合作與服務方面的表現。主要包括：投訴靈敏度、溝通、合作態度、共同改進、售後服務、參與開發及其他支持。由各分子公司和客戶關系部負責考核；
貿易公司根據上述考評的結果根據合同的約定要對供應商採取不同的處理策略。
（四）管理措施
公司對重要材料供應商要經常進行質量檢查、材料送檢。 公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。公司制定各采購物資的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。
六、 加強辦事處采購人員績效考核
1、目的 ：
為保障集團經營管理目標的順利實現，加強目標過程管理，增強團隊協作意識，充分調動員工的工作積極性，達到集團與個人雙贏的目的。
2、考核原則：
a、考核與預算、崗位職責、整體經營思路相統一；
b、輕工資、重提成；
c、側重開源、注重節流；
3、采購人員考核項目及權重：
考核項目1 考核項目2 考核項目3
項目 權重 項目 權重 項目 權重
庫存
佔用 30% 本部費用 30% 付款周
轉率 40%
考核公式：
當月預算平均庫存 當月預算費用額 當月預算付周轉率
薪酬預算標准×（――――――×30% + ―――――×30% + ――――――×40%）
當月實際平均庫存 當月實際費用額 當月實際付款周轉率率
預算時要求平均最低付款期為60天。
4、工資的考核原則：
考核項目 浮動比例
1、本辦事處庫存佔用、費用和付款周轉率 月度考核當月庫存佔用、費用（分固定和變動費用）和付款周轉率。對工資50%考核，考核後所得80%當月發放。正向指標增加或負向指標減少時。正向指標單項指標超過（或負向指標下降）20%的，超出部分按50%折算超額率，超出50%按30%折算。
說明：如果月度超額完成業績，超額部分可暫不提取，將業績劃入下月業績，以備彌補下月可能未完成的指標。如業績未完成，不可以用後期超額業績來彌補。
5、采購部門費用的構成：
A.費用＝固定費用＋變動的采購成本＋考核工資＋獎金
B.變動采購成本（與采購量掛鉤）包括：招待費、車輛費、運輸費、微機耗材、紙張、合同紙、差旅費、交通費等。支取時，必須提供與上述業務有關的合法票據（招待費控制使用）。預算確定變動費用系數，進行固定比例控制。
C.固定費用包括：固定資產折舊、水電費、電話費、低值易耗品攤銷費、辦公費等，實行預算定額控制。
6、薪酬構成
采購人員薪酬＝級別工資＋獎金
7、薪酬發放方式
月度發放：考核的固定工資全額發放，獎金發放考核的80%
季度發放：本季各月考核獎金的10%的考核額
年度發放：本年各月考核獎金的10%的考核額
離職人員當月、當季和年度考核結余部分2個月後無遺留問題發放。
8、幾個特殊問題的考核
8.1.關於價格問題的考核。價格信息部要定期對零用采購價格和地材采購價格進行調查，實行嚴格的事後監督。在審計中發現同質的原材料價格如果高於當期市場最低價，超出部分采購部門負責人負擔20％，其餘80%由采購實施人員負擔。經查證實屬采購作弊，要對作弊人員處以高出最低價格總額20%的罰款。
8.2關於質量問題的考核。采購任何材料在采購前必須有明確的采購標准。標准要恰當不能過高，也不能過低，事前要對材料的功能進行周密的價值工程分析，取消多餘的功能。對原材料的采購必須提供樣品，樣品應能體現材料的全部特徵。樣品最後由質檢部門保存，作為質檢的依據。如果采購的材料出現質量問題，造成的損失由財務審計部進行評估，根據評估結果對相關人員進行處罰：采購部負責人承擔損失的20%，實施采供的責任人承擔其餘80%的損失。質量損失由分公司（項目部）向貿易公司財務審計部提報。
8.3關於交期的考核。辦事處采購嚴格按分公司（項目部）提出的交貨期進貨，不得提前，更不得脫後。對拖延交期的，分公司（項目部）、貿易公司財務審計部要作出評估，對形成的損失，采購部門負責人承擔20%，采購實施人承擔其餘的80%.交期由分公司項目部）向貿易公司審計部提報。
8.4關於庫存積壓問題的考核。沒有按照分公司（項目部）編制的預算采購形成積壓的（某種材料的庫存周轉率超過平均周轉率的），積壓佔用的資金按同期銀行貸款利率計算的利息，由采購部門負責人承擔20%，采購實施人員承擔80%.由於積壓造成的貶值采購部門負責人承擔損失額的20%，采購實施人員承擔損失額的80%.積壓由分公司（項目部）向貿易公司審計部提報。
8.5采購過程中出現的串通舞弊行為，要追究舞弊人員侵佔公司財產的法律責任，不僅收回全部受賄款項，還要對受賄人處以受賄等額的罰款。拒絕收取供應商的禮品和禮金。無法推卻的，一律上交公司。公司將給予上交人上交金額20%的獎勵。
七、 加強采購人員技能要求和職業道德規范
（一）隨著采購在企業中發揮的作用越來越大，企業采購人員的素質要求也越來越高，專業的采購人員除了具有能力、學識、道德素養，還應具備分析能力、人際管理處理能力和領導力
1、 商務技能要求
理解商務的性質、協調企業內部管理、控制變化的能力、以客戶為導向
2、 技術能力
決策能力、談判能力、分析能力、計算機應用能力
3、 人際交往能力
書面與口頭溝通能力、個案處理能力、解決沖突能力、創造性的領導力
（二）規范采購人員職業道德，防止采購人員回扣、暗箱操作
1、 誠實守信、良好的道德操守是選擇采購人員的第一標准；
2、 建立良好的采購制度是保證采購公開、公正實施的保證；
a、 公開、透明的采購流程
b、 可追溯、可調查的采購文檔管理
c、 有監控的采購控制
d、 公開招投標
e、 價格通報制度
f、 與客戶簽訂陽光協議（即客戶與公司業務人員發生行賄行為公司有權扣留其所有欠款作為賠償）
3、 實行采購決定權和進貨權相互分離、相互監督；
4、 建立監督舉報制度；
5、 提高采購人員薪資待遇
八、 加強合同管理和控制
采購合同是保障采購雙方履約的法律文件，保障公司合法權益，防範合同糾紛，有效降低經營風險使采購正常實施的重要環節。
1、 統一公司采購合同文本，並對重要條款進行規定，由法律顧問進行審核；
2、 招標采購、比價采購、定點定價采購都要簽訂采購合同，要做到 「不簽合同不採購、不簽合同不付款」；
3、 簽訂的采購合同統一由財務部門保存正本原件，采購部門保留副本執行采購合同，財務部門按照合同約定進行付款；
4、 對采購人員進行重點條款進行培訓
⑴當事人名稱、住所（法人應以營業執照為准，自然人原則上以身份證為准）；⑵標的（應注意審查產權的完整性）；
⑶數量（應寫明數量，並注意防範計量單位陷阱）；
⑷質量（應有明確的質量標准）；
⑸價款或者報酬（一般註明人民幣，涉外合同防範幣種陷阱）；
⑹履行期限、履約地點和履行方式（應盡量便利於我方）；
⑺違約責任（約定違約金標准，或按《合同法》規定辦理）；
⑻法律適用（國內合同不存在法律適用問題，涉外合同爭取約定適用中華人民共和國法律或者我國已批準的國際公約，涉外合同可以選擇我國認可的國際貿易慣例）；
⑻解決爭議方式（一般應約定由集團公司所在地人民法院管轄，涉外合同爭取在中華人民共和國境內管轄）。
⑵ 如何協同采購取代傳統
必須用協同采購取代傳統采購模式。這種新模式採取供應鏈管理策略，改進與供應商之間的關系，強調協同理念。隨著采購的品種、數量和頻率增加，協同作用將越發明顯。
企業內部協同企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，並適時進行相關數據的維護。
企業與外部的協同采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同。企業根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。
采購過程的集成機制
"為庫存采購"轉化"為訂單采購"在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動進行，這種方式可准時響應客戶需求，降低庫存成本，進而改變了傳統以庫存補充為目的的采購模式。
加強對外部資源的管理建立一種新的不同層次的供應網路，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。
IT技術提供手段有效利用協同采購模式解決企業管理中的采購問題，必須依賴於強有力的技術手段。IT技術與先進管理模式的結合，可有效解決問題。據統計，IT技術應用能獲得5％～40％的總節約，典型成本下降范圍是15%～20％。
設置流暢的采購流程采購流程包含為生產需要而選擇供應商並購買物料所涉及的活動。通暢的業務流程是保障高效采購的基礎，應具備優化、無冗餘、並行作業。
搭建合理的組織結構優秀的采購流程需要相應的組織結構支撐，組織結構應扁平化，支持新采購模式，如集中采購、分布式采購等。
對采購數據實施管理是信息快速傳遞、共享的基礎。采購數據包括物料、供應商和采購價格數據。應建立對采購數據的唯一性錄入、動態更新和維護機制。健全的采購數據可快速尋找並評價供應商、詢購、形成采購訂單、審批、跟蹤采購情況。
與相關業務功能集成物料采購與銷售、生產、庫存、財務、質檢、供應等業務環節緊密相關，需相關部門配合。數據共享和業務集成對於實施協同采購模式是必須的和基本的。從上圖可看出采購與銷售、物料管理、財務的集成機制。
⑶ 如何從各個方面做好采購工作
一：如何降低采購成本 ？
(1)通過協商和簽訂戰略合作協議，盡量使供應商 按照年度或季度框架，提供不斷降低的優惠價格。如果做不到，起碼也可以要求對方一定時間內保持價格不變
(2)讓己方技術研發人員或客戶的研發人員與供應商工程技術人員一起參與新產品的研發，從設計上考慮盡量選用較低廉的物料（在保證性能的前提下），應用標准化部件和整合化一體化的設計，減少不必要的部件以節省產品總材料成本，盡量減少部件生產時的材料損耗。此外還要考慮材料和部件設計方案對於本企業 產品組裝效率的影響（這里隱含了組裝成本）；另外有可能的話，還可以考慮使用可回收物料和回收包裝材料等方法。還可以在不影響性能品質 的情況下，促使供應商改用其他較先進的生產技術以降低成本（例如從模具上去考慮）
（3）廣義的采購成本還包括己方采購行政成本和物料品質成本等。通過維護發展跟供應商的合作關系，盡量簡化采購流程，減少己方在日常采購活動中的人力物力等費用支出，例如運用EDI系統簡化訂單發送及物料確認流程，本企業與供應商ERP系統資源信息共享等等；加強對供應商品保體系的監管和內部IQC.IPQC的管理，避免材料品質問題導致己方停線或內部產生大量不良品，甚至流出到客戶處
二．如何保證供應商物料品質？
與本方品保人員配合，結合ISO文件體系和其他質量體系，嚴格評估和監管供應商的品質體系文件和實際運行狀況和水平。在開發新供應商的時候就要嚴格遵循品質審查的程序；對現行供應商要通過定期的品質水平和狀況評估，督促供應商持續改善品質。但要注意品質和成本的平衡，並不是無限制不必要地提高品質水平。
三．如何改善材料供應和做好庫存管理？
審查供應商內部供應鏈狀況和運行水平，包括從原材料渠道到產成品出貨的物流安排。督促供應商建立科學嚴謹的內部供應鏈運作流程並嚴格執行；通過供應商管理庫存和其他庫存協議建立安全庫存以避免材料短缺，同時又盡量控制庫存數量。
以上這三點主要是針對對現行供應商的管理而言的。在開發。選擇和評估新供應商的時候，按照嚴謹科學的評估標准去進行選擇和評估更加重要。
對供應商的評估大致可以分為企業總體情況。成本狀況。品質水平和供應鏈穩定性等四方面。
企業總體情況：企業規模和整體實力如何？企業管理層有沒有長遠的發展目標和具體戰略?企業整體人員素質如何？技術人員和中高層管理人員的情況如何？內部管理水平如何？是否有獨特而先進的企業文化？企業的財政狀況和同行業中的商業信譽如何？
在當今社會，一個企業的人員素質和態度越來越成為供應商評估中的關鍵因素。事情都是靠人做出來的。沒有相關人員（生產。品保。技術。研發和客戶服務等等）的高素質和誠懇的服務態度，包括企業管理層一定的思想水平和個人素質，很難期望該企業有能力為客戶提供優質的產品和服務
生產成本評估標准：A原材料成本：原材料購入渠道較短和較直接，跟上游材料供應者關系較好；B內部生產成本：在保證品質和精度的情況下，盡量應用低廉的生產設備；輔助物料成本較低（例如水電費較低或能源豐富的地區）C管理人員架構較精簡，外籍高層管理人員較少D物流條件較好，地理位置優越（有助於降低運輸成本）E對利潤率要求較低（內資廠相對較好）
品質水平：由本方品保人員主導評估，根據ISO和QS等標准進行，不再詳述
供應鏈穩定性評估標准：有沒有穩定的原材料采購渠道？有沒有健全的內部生產組織和計劃制度？生產部門和采購部門以及客服部門之間在生產和出貨上有沒有很好的溝通和配合？緊急或特殊情況下有無專門的生產和出貨應對方案？（例如惡劣天氣下客戶堅持出貨要求）
另外還要注意一些選擇供應商的基本原則：除了工業原材料采購等特殊情況外，一般不要選擇比自己的企業規模大很多的供應商（在可以選擇的情況下）
綜上所述，選擇供應商的標准可以簡化為兩句話：他是否願意與我配合？
⑷ 企業資源整合的企業資源整合策略
任何一個企業資源再多也還是有限的，企業不僅應擁有資源，而且還要具備充分利用外部資源的能力，使社會資源能更多更好地為本企業的發展服務。一些企業沒有廠房，沒有機器設備，甚至沒有自己的員工，同樣能生產出產品。當然並不是真正的沒有，而是充分利用了社會上的資源，進行了虛擬研發、虛擬營銷、虛擬運輸以及虛擬分配(指股權、期權制)等。有的企業進行腦體分離，企業僅擁有組織經營生產的人員，幾間辦公室而已，卻利用外部的土地、廠房、社會上的技術人員、管理人員、勞動力、原材料等生產出大量的產品。所以，在營銷策劃過程中必須時刻提醒自己要開闊視野，充分利用廣泛的社會資源。 按照企業之間整合資源的方式不同，可以把資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平台式整合。
1)縱向整合
縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體，致力於整合產業價值鏈資源，創造更大的價值。
傳統的「原材料供應一設計製造一產品分銷」就是一條典型的縱向價值鏈，企業在其中要考慮的問題是：自己是否處於價值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己、最能發揮自己優勢的工作?如果不是，自己在哪些環節上沒有相對優勢?而應整合哪些具有相對優勢的資源?又如何整合?
例如，按照傳統的經營方式，花店從花農處采購鮮花，然後再賣給顧客。幾十年來，都是如此。但是，這並不意味著它是最好的經營方式。美國某花店放棄傳統的經營方式，而與花農和快遞公司結成戰略聯盟。花店作為一個鮮花的訂購中心，顧客到這里訂購鮮花(可通過網路或電話訂購)，花店記錄下顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間。同時，把顧客需要的花的種類和數量信息發給花農，通知花農准備鮮花。然後，把顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間等信息發給快遞公司，由它從花農處取得鮮花，再送給顧客。花店通過與快遞公司的合作，整合快遞公司的運輸資源，把傳統情況下的兩方合作變成三方聯盟。新的戰略聯盟大大擴展了生意量，每個參與方都獲得了更多的收入：花農可以賣出更多的花，快遞公司得到更多的生意，而花店得到更多的訂單，並同時節省了運輸成本。顧客也可以享受到更多的鮮花選擇和方便快捷的上門送花服務，這都是傳統的花店做不到的。
2)橫向整合
橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節，探討利用哪些資源，怎樣組合這些資源，才能最有效地組成這個環節，提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同，縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節，強調的是每個企業要找准自己的位置，做最有比較優勢的事情，並協調各環節的不同工作，共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內，而是處於本產業鏈外。
3)平台式整合
不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業自己作為所整合資源的一部分，考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平台式資源整合卻不同，它考慮的是，企業作為一個平台，在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源，同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本，自身也因此獲利。
阿里巴巴就是一個典型的搭建平台整合資源的例子。它整合了供應商和需求方的信息，打造了一個信息平台。供應商和需求商可以通過它交換信息，互通有無，達到最佳的交易效果，而阿里巴巴則通過收取服務費而盈利。類似的成功的例子還有攜程網等。
同樣，現在所有的展覽會都通過平台式資源整合方式打造供求雙方的平台，通過滿足雙方各自的需求而盈利。一個展會至少要整合三方面的資源：一是參展商；二是專業觀眾；三是為展會服務的服務商(如物流商、酒店、搭建商、保潔、安保、展館、旅遊商等)。 從理論上看，有縱向資源整合、橫向資源整合和平台式資源整合等三種方式，但在現實應用中，很難截然分開，甚至還相互交叉在一起。常見的資源整合方法有：
1)業務外包
所謂業務外包(outsourcing)，也稱資源外包、資源外置，是指企業基於契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商，利用它們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。
案例1：雨水集團的生產外包
重慶的雨水集團，就是利用典型的業務外包這種方式來整合社會資源的。在20世紀90年代公司的發展初期，公司的資源，特別是土地、廠房、生產的機器設備等有形資源欠缺，甚至連辦公地點都沒有，也沒有那麼龐大的資金去購買這些資源。擁有的只是一個化妝品的專利技術。在這種情況下，按傳統的思維方式，經營根本無法進行。但公司通過採取業務外包的方式，充分利用社會資源解決了這個問題，把生產外包，委託一家制葯廠為其生產產品(公司只是付給一點生產的費用)，連公司的辦公場所都是租用的。但是公司控制了這個價值鏈中的關鍵環節：專利和銷售。最終，公司的經營得以繼續，並蓬勃發展。根據核心能力觀點，企業應集中有限資源強化其核心業務，對於其他非核心職能部門則應該實行外購或外包。通過實施業務外包，企業不僅可以降低經營成本，提高效率，集中資源發揮自己的核心優勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身資源和能力的不足，同時，業務外包還能使企業保持管理與業務的靈活性和多樣性。
業務外包的具體形式有生產外包、銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包，以及研發外包。業務外包理論強調企業專注於自己的核心能力部分，如果某一業務職能不是市場上最有效率的，並且該業務職能又不是企業的核心能力，那麼就應該把它外包給外部效率更高的專業化廠商去做。
知識鏈接：業務外包的趨勢
當前，業務外包主要有三個趨勢：
一是外包偏向於後台業務。新經濟時代，市場瞬息萬變，企業生存的基本准則就是能及時獲取終端信息，隨市而變。為了把握終端市場，把准市場脈搏，許多企業對前台業務，都是親力而為，強化服務，而將後台業務、離市場較遠的業務外包出去。
二是外包偏向於機械性業務。信息社會，產品的生命周期縮短，品種增加，批量減小，顧客對產品的交貨周期、價格和質量的要求也越來越高。在這種背景下，滿足個性化需求，已成為企業重中之重。為此，企業要將機械性、重復性的業務，通過數字化、軟體化外包出去，如外包生產。
三是外包業務偏向於非核心業務。企業的重要業務必須由企業自身完成，對於那些非核心業務，可實施外包。企業可以通過合作夥伴來完成，如現在很多的家電企業將售後服務(送貨、安裝、維修、咨詢等)外包。例如，在展會經營中，展會主辦方常將一些非核心業務，如現場餐飲、保潔、保安、禮儀、搭建等外包出去，而其則集中精力做好其核心業務——展會策劃、招商和招展等工作。
2)合資
企業通過合資經營的形式將各自不同的資源組合在一起，共同經營，共擔風險，實現雙方資源和能力互補，達到共同發展的目的。在下列情況下，合資是一種比較好的策略：①一個企業單獨運作時不經濟或有風險；②通過集合兩個或更多企業的資源和能力能夠為一個企業帶來更多的資源，使之成為一個強有力的競爭者；③能克服進口份額、關稅、國家政治和文化障礙。
3)企業並購
企業並購也是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的策略之一，通過並購，可以獲得出讓公司經營資源的支配權。企業並購的方式主要有：①整體並購，是指企業以資產為基礎，確定並購價格，受讓目標公司的全部產權的並購行為。②投資控股並購，是指企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的並購行為。③股權有償轉讓，是指企業根據股權協議價格，受讓目標公司全部或部分股權，從而獲得目標公司控制權的並購行為。④資產置換，是指企業用一定價值的資產，並購等值的優質資產的產權交易行為。
另外，從並購的方向上看，有橫向並購、縱向並購和混合並購三種。
4)聯合研發產品
在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此，大多數企業的對策是盡量採用外部資源並積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。
新產品的開發是個復雜的過程，從尋求創意到新產品問世往往需要花費大量的時間，而市場環境的復雜多變又使新產品開發上市的成功率極低。企業間共同開發與提供新產品，一是可以利用共同的資源，進行技術交流，減少人力資源閑置，節省研究開發費用，分散高風險和共同攻克技術難題。
兩個企業或者多個企業聯合開發一項新的產品，企業各自都可以利用新產品改造現有的產品，提高產品的質量或創新賣點，從而提高市場競爭力。
例2：朝柴和江汽聯合開發產品
東風朝陽柴油機有限責任公司(簡稱朝柴)和安徽江淮汽車股份有限公司(簡稱江汽)是汽車行業里多年的合作夥伴，產銷量和社會保有量分別在汽車和發動機行業中一直處於領先地位。
2005年7月1日，國家將全面實施歐Ⅱ標准，江汽適應市場和用戶的需求，推出了符合新標準的威鈴和帥鈴。朝柴也適時推出了適應市場和用戶需求的兩款新動力發動機4D47和QD32，這兩款發動機是朝柴公司全新開發和引進的高品質產品，其中QD32是引進日產柴油機技術，而4D47則已經實現凸輪軸頂置，這與國內現有發動機相比在工藝和設計上已經實現了質的變革，從而使得這兩款發動機在性能和技術上有著領跑者的品質風范。
如果江汽的帥鈴、威鈴裝配朝柴的QD32、4D47，這將為用戶提供超越其願望、更能有效帶來經濟利益的新價值。於是江汽和朝柴聯合開發了具有「新標准、新動力、新價值」的全新產品——威鈴和帥鈴新版輕卡，其中威鈴裝配朝柴自主研發的4D47發動機，帥鈴則裝配朝柴引進日產柴技術的QD32發動機。新產品推出後，朝柴和江淮公司在全國10個地區進行聯合推廣行動，在全國各地震撼登場，被市場認可。
5)特許經營
特許經營是指特許經營權擁有者以合同約定的形式，允許被特許經營者有償使用其名稱、商標、專有技術、產品及運作管理經驗等從事經營活動的商業經營模式。擁有重要無形資產的一方，撬動了廣泛的社會資源，迅速擴大規模，獲取額外收益。在酒店業中，「如家快捷」是比較成功的特許經營方式。
6)資源共享
資源共享就是把屬於本企業的資源與其他企業共享，其共享方式可以是有償的，也可以是無償的。資源共享一方面可以充分利用現有資源提高資源利用率，另一方面可以避免因重復建設、投資和維護造成的浪費，是實現優勢互補和高效、低成本目標的重要措施。
任何企業不可能在所有資源類型中都擁有絕對優勢，即使同一資源在不同企業中也表現出極強的比較優勢，從而構成了企業資源互補融合的基礎。特別是已經固化在企業組織內部的某些資源，不可完全流動交易，如營銷渠道、市場經驗、客戶資料庫資料等無形資源，不便通過市場交易直接獲取。要獲取對方的這些獨特的資源，必須與之建立合作關系，實現雙方的共享和互補。
知識鏈接：客戶資源共享
客戶資源是企業發展最重要的資源，如何獲得客戶信息，是每一個營銷人最關心的。能在不傷害客戶感情、不侵犯客戶隱私的情況下，與其他企業進行客戶資料共享，雙雙擴大市場規模，確是一件皆大歡喜的事情。
一般來說，分享客戶資料可以在以下兩類企業結對進行：一是同類但不同細分市場產品企業組成，如同樣的食品企業中，飲料行業與冰激凌行業、保健食品與休閑儀器企業就可以實現客戶資料共享，現在在金融業非常流行的「銀證通」、「銀保通」也是屬於這類情況的應用，剛剛起步的證券業、保險業客戶資料比較缺少，市場認同不夠，因此藉助銀行的龐大客戶群來進行營銷，這已經被實踐證明是一種成功的營銷模式；二是在生產、銷售或使用上具有上下游關系或互補關系的不同產品的企業組成，如電腦配件和周邊設備的生產企業和整機生產企業，生產冰箱與冰箱除臭劑，洗滌液和護手霜，微波爐和烹調器皿等企業，都可以實現客戶資料共享。
當然，看上去毫無瓜葛的公司合作進行客戶資料共享也有成功的先例。例如美國運通公司和MCT電訊公司達成協議，運通卡的用戶在使用MCI長途電話時，可以享受一定的折扣；而MCI公司則憑借運通公司所掌握的l000萬戶的信息資料，大大增強了自己的競爭能力。但是，MCI之所以可以採用這樣的方式獲取客戶資料，還是基於自己的目標客戶群與運通公司類似，兩者的目標客戶都是普通大眾。
總之，企業之間如果要共享客戶資源，必須保證兩者之間服務的是相類似的目標客戶群。例如，一家酒店和航空公司聯盟，凡在酒店消費達到一定限額的顧客可獲得一張該航空公司的免費機票；反之，在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。這樣的客戶資源共享是基於：經常飛行的消費者往往也是酒店的頻繁光顧者。一般都是高級商務人士。目標顧客群高度重合是雙方合作極為成功的重要原因。
客戶資料共享時要避免對自身品牌的傷害，這就要求企業選擇共享夥伴時要精挑細選，防止「交友不慎」；另外也要避免侵犯客戶的權益，例如，有消費者投訴某房地產公司將自己的個人信息隨意透露給很多裝修公司，導致自己不斷接到推銷電話，不勝其煩，像這樣的行為是違背職業道德的，即使暫時得到一些好處，最終也將被市場懲罰。
7)聯合調查
市場調查是整個營銷活動的起點，是獲取決策信息和決策依據的途徑，但市場調查工作量太大、專業性太強、費用太高，而企業聯合起來，就可以避免以上各種不足。
企業在做這樣的調查時，可以尋找同類(目標客戶相同)但不同細分市場產品的企業。例如，生產兒童服飾的廠商，可以聯合兒童玩具廠商、兒童食品廠商、兒童圖書廠商等一起，共同對當地政治環境、法律環境、經濟環境、技術環境、文化環境、消費者狀況等進行調查。當然，在調查各自行業發展狀況、同行對手情況、同類產品情況等項目時，這些企業不能使用完全相同的調查結果，還得區分對待。
如果選擇同業競爭對手做聯合調查夥伴，則可以使用完全同樣的調查問卷，最大程度地節約調查資源，但由於競爭等種種原因，這樣的聯合調查比較少見。其實，在這樣的情況下，如果由專業機構或者當地行業協會出面協調，組織同業機構進行聯合調查，則參與企業均可共同受益。
除了橫向聯合以外，企業也可以選擇縱向聯合進行市場調查。向上，可以和自己的供應商聯合調查；向下，可以和自己的經銷商、零售商一起進行市場調查。比如大型超市，作為消費型商品的重要銷售終端，與它們進行合作，能夠幫助企業事半功倍的獲取寶貴的市場資料。因為超市POS機記錄下來的數據經過分析處理，得到的結果足以讓任何廠商心動，通過這些數據分析結果，廠商知道的不僅僅是當期的產品銷售量，甚至還能夠知道每一種包裝規格的產品的銷量，達到單品管理。除此之外，數據中還有此類品牌的銷售量與其競爭品牌銷售量的對比分析，這種數據更會讓廠商望眼欲穿，這種最根本的、最真實可信的數據遠遠要比咨詢公司的數據結果可靠，而且節省直接調研費用。
另外，如果企業進入一個比較陌生的新市場，例如國內企業進入國際市場之初，最好與當地現成的、專業的、高質量的公司結成合作夥伴，聯合對方來進行市場調查，否則，由於對當地語言、風土人情、政策法規等情況極為陌生，進行市場調查會很困難。
8)產品價值包拓寬
要拓寬產品價值包，企業可以給自己的產品尋找一些配套的商品，使整個組合能夠提供給消費者一個完整的功能空間，方便消費者使用，從而使自己產品的價值擴大化、完整化。吉列刮鬍刀配上永備電池同時銷售，雀巢咖啡提倡與三花奶共飲，就是比較典型的功能組合。這種組合可以擴大產品的功能空間，方便消費者的操作和使用，提高產品的附加值，產生「1+1>2」的效應。
案例3：星巴克的產品價值包拓寬
星巴克在一項調查中發現，在自己的2000萬顧客中，90%都是互聯網用戶。星巴克決定在菜單上添加一項「新內容」：高速無線互聯網服務。它與惠普以及T—Mobile聯手，共同致力於為消費者帶來無線、高速的體驗。在擁有T—Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV無線網路的星巴克咖啡店中，顧客只需一個支持Wi—Fi功能的筆記本電腦或者PoeketPC，就可以實現在互聯網上暢游。
惠普出現以後，星巴克提供的就是全能的超值服務，看似毫無瓜葛的兩者，一旦合作，將會改變很多，它們的合作足跡將使餐飲業的e化成為可能。三家優秀企業共同為星巴克的顧客定義了一個價值包：邊喝著香濃的咖啡邊在互聯網上暢游的寫意感覺。
9)渠道共享
渠道建設是企業市場營銷活動中非常重要的一環，也是企業面臨的最棘手的問題之一。企業可以在渠道設計、渠道決策、中間商選擇、中間商控制、中間商激勵、中間商調整等方面相互合作，以強化渠道管理，決勝終端。
渠道是一種資源，異業或同業間渠道的借用與共享，可以將售點和展示點的口徑大大拓寬，構築超越競爭者的優勢渠道。通過渠道共享，企業既可以藉助共生夥伴的渠道把產品安全、及時、高效、經濟地從生產者手中轉移到消費者手中，又可以降低渠道建設成本，提高分銷效率。
案例4：「小鴨」與「東芝」共享銷售渠道
小鴨集團與東芝的合作是共享銷售渠道的成功模式。小鴨集團借入世的時機跨入國際市場與東芝戰略聯盟。小鴨在聯盟中可以使用東芝的技術，對於東芝來說，小鴨利用自身的管理、技術人才，生產製造東芝品牌的洗衣機，並利用小鴨的銷售渠道，在中國國內銷售，部分產品返銷日本。也就是說，東芝等於靠技術換來了國內對小鴨分銷渠道的使用權，同時，小鴨也獲得了一部分E1本的銷售渠道。
10)聯合品牌
聯合品牌策略是一種復合品牌策略，指兩個公司的品牌同時出現在一個產品上，這是一種伴隨著市場激烈競爭而出現的新型品牌策略，它體現了公司間的相互合作。品牌聯合是一種重要的品牌資產利用方式，對於品牌聯合的發起方來說，實施品牌聯合的主要動機是希望藉助其他品牌所擁有的品牌資產來影響消費者對新產品的態度，進而增加購買意願，並藉以改善本品牌的品牌形象或強化某種品牌特徵。
聯合品牌策略的優點在於它結合了不同公司的優勢，可增強產品的競爭力，降低促銷費用。
寒例5：海爾與萬達的聯姻
海爾集團下屬的海爾家居集成有限公司與房產商大連萬達集團結成戰略聯盟關系。共同推介「萬達一海爾」聯合品牌，在大連萬達開發的住宅房地產項目上，由海爾家居提供菜單式裝飾、裝修集成和室內電器等配套設施，並統一冠名「萬達一海爾」房，提高了住宅的品味和知名度，這種住宅比普通的全裝修房更容易被白領人士接受。這種不同行業品牌的聯合促銷能產生名牌疊加效應，達到雙贏目的。
11)聯合促銷
所謂聯合促銷，是指兩個或兩個以上的企業實體，在資源共享、互惠互利的基礎上，開放各自的營銷資源，共同進行促銷，通過優勢互補，各取所需、各得其所的促銷方式。在競爭激烈的市場環境中，採用聯合促銷策略往往能起到單一促銷無法達到的效果。聯合促銷是雙贏思維的產物，它的本質是藉助外力資源達到自身促銷效益的最大化。
(1)聯合促銷的常見方式。主要有：一是與同行業聯合促銷。如今的市場上同類產品眾多，同行間的競爭十分激烈。然而，由於處於同一行業，無論是原材料的采購，還是產品的設計與生產、面向的客戶群，都是相同的。如果與同行業聯合起來，可以大大地減少促銷成本，擴大促銷影響力。
案例6：萬家樂與神州聯合廣告拓市場
同是生產熱水器的兩大廠家——萬家樂與神州，化干戈為玉帛，聯合進行廣告促銷。萬家樂熱水器的廣告詞是：萬家樂崛起於神州；而神州熱水器的廣告詞則是：款款神州，萬家追求。可謂你中有我，我中有你。其結果是兩家企業雙雙躋身於全國500家最大工業企業行列。可見，同行的聯手可使雙方共同提高各自的競爭實力。另外，在聯合中還可以消除或緩解銷售競爭，防止促銷費用的攀比上升，使聯合體內各成員可以以較少的促銷費用取得較大的促銷效果。
同樣，如果由一家企業單獨舉辦產品訂貨會，很難吸引較多客商；而多家同行企業聯合起來，共同展示各自的產品，就可能吸引較多客商前來看樣訂貨。在目前同行企業眾多的情況下，同行企業互相利用，藉助對方，這不僅可以達到雙贏目的，而且也是一條提高本企業競爭力的重要途徑。
二是與經銷商聯合促銷。與經銷商聯合促銷的方式稱為垂直的聯合促銷，此種促銷方式最大的優點是二者目標市場一致，同一種產品銷量的增加對雙方都有利，因而較易找到合作夥伴。例如，某廠家與一家百貨商場聯合促銷，為慶祝該商場成立××周年，該廠家的產品進行優惠酬賓活動。廠家對給予商家的批發價進行讓利，商場又再次對零售價進行讓利，使價格下降的幅度較大，以吸引消費者。在該產品銷量增加的同時，商場的其他商品的銷量亦會受到聯動影響，最終增加了商場總的銷售額，同時也達到了互惠的目的。
三是跨行業橫向聯合。與其他行業聯合促銷是最常見的聯合促銷手段。因為不同行業間不存在直接競爭的問題，而且還可以優勢互補。這種聯合是目前聯合促銷的主流。
案例7：」久久丫」傍「青島啤酒」玩轉2006世界盃
2006德國世界盃之前的「久久丫」，是在全國擁有600多家連鎖店的熟食企業，但在廣州等南方市場，一直無法打開局面。「久久丫」決定抓住世界盃這個四年一遇的機會，從球迷身上找到突破口。久久丫想到了啤酒。一直以來，看足球喝啤酒是眾多球迷的消費習慣，如果再加上鴨脖子，就是一種絕妙的搭配。「青島啤酒」投入幾千萬冠名了央視的世界盃欄目，「久久丫」若能與其聯手，對「久久丫」來說，無論是品牌形象，還是市場推廣，都是莫大的促進，而且不需要付出額外的費用。於是久久丫主動找到「青島啤酒」，提出聯合營銷，並為「青島啤酒」開出免費陳列的優惠條件。數百家分店的網路對於「青島啤酒」是個不少的誘惑，基於市場雙贏的考慮，「青島啤酒」欣然接受了「久久丫」拋來的橄欖枝。從6月5日起的一周內，「青島啤酒」、「久久丫」合作的新聞發布會在上海、北京、廣州、深圳4地輪番召開，正式展開世界盃營銷攻勢。6月9日，世界盃第一天，「24小時電話、網上購買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界盃組合套餐」活動開始推出，雙方聯合打出的口號是：看世界盃，喝青島啤酒，啃久久丫。旋即，全國范圍內颳起了鴨脖子銷售風暴。世界盃開賽當天，「久久丫」全國銷量比平時一下子增長了70%～80%，幾乎銷售一空。在上海久久丫連鎖店，世界盃首日正值德國隊對陣哥斯大黎加隊的焦點戰，久久丫鴨脖子銷量急速上升，甚至導致部分連鎖店脫銷。1個月下來，「久久丫」賣掉了200多萬只鴨脖子，全國營業額達到1800萬，而「久久丫」不過投入150萬元左右的資金。
(2)聯合促銷的原則。無論選擇哪一種類型的合作夥伴，採用聯合促銷策略的企業都應遵循以下幾個原則：
一是目標市場相同或相近原則。聯合促銷的各方要有相同或相近的目標市場，才能用較少的成本取得較大的效果。進行聯合促銷為的是共同發揮增加銷售的互補效應。若選擇的合作夥伴是經銷商或同行，其目標市場一致性的程度則更高。所以說，目標市場相近原則是選擇合作夥伴的基本原則。
二是形象一致原則。選擇聯合促銷的合作者一定要考慮市場形象一致性的問題。企業樹立一個受目標市場歡迎的形象並不容易，一旦合作夥伴選擇不當，很有可能破壞自身原有的市場形象，且達不到預想的促銷效果。選擇一個擁有強有力的市場形象的合作夥伴，可起到對自身市場形象的推動作用。比如，創維健康電視和某保險曾有過合作不成功的事例，雖然二者有共有的「健康」概念，有共有的消費人群，但當兩個異業的產品組合在一塊時，卻產生了與預期決然相反的市場效果。消費者很容易產生不好的遐想，他們會認為是不是創維健康電視的質量不好，才與保險捆綁。創維的這次異業整合計劃最終因實施效果不明顯而擱淺。
三是互惠原則。聯合促銷是基於對促銷各方都有利的基礎上進行的。企業之所以要進行聯合促銷，其目的就是為了獲得單獨促銷無法獲得的效果。
案例8：聯合促銷，各方受益
廣州工商銀行推出信用卡新品種——牡丹教師卡，凡教師辦此信用卡，可免兩年信用卡費，而且憑此卡在天河購書中心、廣州百貨大樓、廣州酒家等地消費，則有八至九折優惠。這可以說是一種很好的聯合促銷策略：工商銀行因此可吸引更多的教師辦信用卡，常去這幾個地方消費的教師為了優惠而辦卡，而購書中心、廣州百貨等地又是教師的主要消費場所，辦了卡的人因有優惠而增加了在這個地方的消費。這樣，聯合促銷的各方都拓寬了各自的客源市場，在獲利的同時，還樹立了「尊師重教」的良好形象。
⑸ 如何發揮區域資源優勢,實現采購資源共享,實現統招分采
咨詢記錄 · 回答於2021-10-20
⑹ 如何巧妙地進行資源整合
善於發揮資源最大效益，善於將自己手中社會資源進行搭配交互整合，才能實現資源利用最大化，獲得最大的收益。
一位老人臨死前向他的朋友託孤，也許年紀大了難免有些糊塗，他對朋友說：「我這個兒子並不聰明，但是我希望他能夠成為世界銀行的副總裁，洛克菲勒財團的董事，並成為總統的女婿。」他的朋友很為難，但是想到老人快走了，就答應了。
老人的朋友考慮了很久，終於想出了一個辦法。他先找到了世界銀行的總裁，對他說：「我向您推薦一位年輕人。他是洛克菲勒財團的董事，並且即將成為總統的女婿，你願意任命他為世界銀行的副總裁嗎?」總裁考慮了一下就答應了。
老人的朋友再去找洛克菲勒財團的董事長，告訴他：「我的這個年輕朋友，是世界銀行的副總裁，並且即將成為總統的女婿，怎麼樣?你是否認為他有資格成為洛克菲勒財團的董事?」洛克菲勒財團董事長考慮了一下也答應了。
老人的朋友最後去找了總統，自信地對總統說道：「我非常榮幸地向您推薦這位年輕人，別看他年紀輕輕，但他現在已經是世界銀行的副總裁，洛克菲勒財團的董事，您希望他成為您女兒的丈夫嗎?」
最後老人如願以償，他的兒子成為了世界銀行的副總裁，洛克菲勒財團的董事和總統的女婿。
這個故事在現實中也許並不存在，但是這並不妨礙我們對「資源規劃」的重要性的認識。很多時候，強大的力量正是來自於各種資源的整和。有效的資源整和是一種高效率的工作方式，並能夠使我們的工作進行得更為順利。
中國更是一個十分重視人情關系的國度，各種關系縱橫交錯：同學關系、師生關系、戰友關系、同事關系、老鄉關系、親戚關系等等，這些關系就蘊藏著一座座金礦。如果善於挖掘，巧妙利用，就能創造出不菲的收益。
曾經有一個人，做傢具生意。由於競爭激烈，生意一直十分平淡。但他後來聽說他的一位戰友，在某市做秘書長。正遇到該市政府搬遷，需要大量的辦公傢具。他就找到這位戰友，依靠這層關系，再加上他的傢具的確不錯，價格適宜，該市一次就從他的傢具廠采購了幾萬套。僅此一項，他就賺了個盆滿缽溢，興高采烈。企業和產品從此名聲大震，成為眾多企事業單位和政府采購傢具的首選。
可見，這種關系資源帶來的效益比單純的市場競爭所得到的收益要大得多，而且也不用付出太多的資本投入。對於政府來說，他們買誰的產品都是買，既然秘書長的戰友正好做這個生意，與他建立合作關系對雙方來說都是有好處的。而這個傢具商憑借著和政府做的這次生意，間接地又建立了新的合作關系。這就是人情資源的效應，不是一次合作就沒有下文了，而是可以長期發展並且不斷擴大的。
而整合資源的關鍵在於建立良好的人際關系。善於抓住一切有利時機，努力建立良好的人際關系，善於同陌生人接觸，這些都是成功人士區別於他人的重要標志，成功者善於主動與別人接觸，建立起龐大有效的聯系網路，並利用關系網開展工作，最終促進各方共贏，化無為有。當年牟其中利用大陸的日用品換俄羅斯的飛機也是經典的資源整合運作模式。
不要總想著怎麼實現自己的目的。交朋友的要旨在於真誠和慷慨，一些為了拉關系而鑽營的做法是種短視的行為，表面熱情握手但卻內心冷漠，這樣的人交不到真正的朋友。要辦大事，既要考慮自己的目標，又要讓那些對自己重要的人實現他們的目標，合作的基礎是互利共贏。有位知名企業家在談及自己的創業經歷時就很看重積累人際關系資源這個重要方面，無論在什麼場合，他都笑容滿面地給周圍人發放自己的名片，甚至是在飯店結賬時他都要留下兩張，就是憑著這種信念和心態，他終於擁有了自己的資源網路。
始終積極與外界保持聯系。要始終關注周圍人，通過身邊小事發出積極信號，讓別人感到自己一直在關心他們，而不要等到需要幫忙時才臨時抱佛腳。不管是在公司工作，還是參與社區活動，無論身處哪裡，我們都必須馬上融入這個圈子，成為集體的一部分。只有這樣，才能為自己積累無形的友情資源。
擁有了資源並不代表著這些資源就能馬上發揮作用，最關鍵的是要對這些資源進行整合。故事中的老人能夠無中生有地創造資源為己所用，不是一般人就能做到的，而那個傢具商則是我們身邊司空見慣的人。我們每個人手中都或多或少地擁有一些人際關系的資源，但為什麼有的人能夠左右逢源而有的人步履維艱呢?很大一部分因素就是人們對自己資源的整合能力不同，那些善於發揮資源最大效益的人，那些善於將自己手中資源進行搭配交換的人，往往能夠讓自己的資源不斷的擴充，比起那些固守著一種資源不知道變通的人所獲得的結果，差異是很明顯的。
在這個競爭的社會中，人力資源的重要性越來越凸顯。一個人要想聚財，就先要聚人，一個人要想讓自己的事業順利的發展壯大，必須學會對自己的社會資源進行整合，只有這樣，才能實現資源的最大利用，並擴充發展自己。
⑺ 如何實現集中采購
大公司集中采購存在太多差異化因素，由於各家企業歷史、規模、體制、采購類型、子公司地域差異、承擔采購價值職能不同，采購形式往往多樣化。很多大企業都在積極探討與實踐，希望探索出一條有效的集中采購形式。優質采服務過多家大型企業集中采購，在實踐中，形成了總部指導、總部集中招標、總部集采、采購服務平台、總部采購管控、總部供應商集中管理6種形式。同時，優質采平台分析了這6種集中采購形式的優缺點，以方便企業對照使用。
一、總部指導
總部指導集中采購，供應鏈需以敏捷或服務為導向。此種采購方式可以較少參與具體流程，重點以改善整體能力和工作標准為主。但需要花較多精力進行培養、協作及推進。
二、總部集中招標
大額項目投資、設備、物流、服務等最適合總部集中招標，可以提高招標質量能力，對大額支出進行有效的集體評議，獲得高層參與決策。但是缺乏安全生命周期管理，早期需要管理和後期執行階段的優化工作較少，也缺乏供應商管理機制。
三、總部集采
總部集采適合戰略類、杠桿類物資，也就是生產類物資的集采與非生產類物資的集采。此種采購類型可以發揮采購集中優勢，獲得更多的戰略化空間。但不適合的集采物資或集采策略會導致采購效果不佳。
四、采購服務平台集采
利用采購服務平台完成企業集中采購，使用優質采平台最為合適，適合通用低值物資的公告服務。但需要選擇高服務水平及作業率高的采購平台，優質采平台較為合適。
五、總部采購管控
多元化產業集團公司最適合總部采購管控，有利於快速對采購管理資源進行整體管理，實現合規與透明。但缺少戰略化優化的職能，往往監管無法顧及采購執行後端問題。
六、總部供應商集中管理
總部供應商集中管理適合於供應鏈管理水平較高的戰略采購組織。有利於對供應商進行全形度的供應鏈運營管理，但對組織協同能力與跨部門協作有較強的要求。