㈠ 分析至少三種以上的組織結構類型，談談你認為各種類型中都適合採取哪些管理手段或管理資源。
您好：提起組織結構，我們最常聽說的是職能制與項目制這兩種典型的組織形式。前者按事項（職能）來組織，是規模經濟條件下分工細化的產物；後者按任務（項目）來組織，是適應以滿足顧客需求為重點的管理要求的組織形式。
職能制與項目制是兩種極端的組織形式。大多數組織是一個復雜的實體，很難抽象地、簡單地加以描述。這里，我們把不同組織結構劃分為6種組織形式。它們中有傳統的組織形式，也有它們的變種，還有新型的組織形式。盡管事實上這6種形式依然不能全面反映真實的情況，但是，組織的變革可以在這6種組織框架內尋找相近的思路。
等級職能模式
這種模式就是傳統組織圖所描繪的組織模式。
優點：在這種體制中，由於有相近專業技能和思維模式的人被聚集到了一起，有利於專業知識的積累，能夠提高運作效率。例如，全由銷售代表組成的銷售部，其成員之間會經常交流工作經驗，有些經驗或知識會以報告、總結的形式固化下來，老人走了，新人來了，但是專業知識卻容易傳承下來。但是由於各部門的工作性質不同，容易造成各個職能部門之間的溝通障礙，從而引起工作流程的破碎化。我們可以看到部門之間的隔閡比比皆是。海爾改革以前就是這種模式，大多數組織也是這種模式。
缺點：當組織試圖進行核心流程再造時，就要或多或少打破這種模式，因為在這種模式下，太容易造就一個個的職能碉堡。如果不改變這種組織結構，又想理順流程、提高組織績效，可以嘗試改進組織的績效評價體系，用綜合的、完整的績效評價和獎酬體系鼓勵部門之間的整合。這算是最為簡便可行的組織變革了。
職能制+流程管理者模式
這是等級職能模式的改進型，本質上還是職能制。這種模式是在維持職能制的同時，針對特定的核心流程組建一個管理小組，負責跨職能部門的協調。這個小組通常設在綜合的參謀部門，或作為一個新的參謀部門出現。它對於業務流程有有限的控制權，它要通過說服和談判來協調部門之間的活動。
優點：該模式在對現有的部門和組織結構的觸動最小的情況下，能有效促進各職能部門提高「流程意識」。也就是說，是在滿足流程再造需要和不打破原有組織構架之間的一種折衷。所以，當改革組織體系阻力很大或條件不成熟時，可以嘗試用這種改良的辦法實施面向流程的改革。
缺點：其風險是，如果該小組缺乏威信或權力不足以有效影響戒備森嚴的職能群體，則整個努力都會白費。法國阿爾卡特公司曾在1990年前後建立獨立的稱為「業務流程和信息系統」的參謀部門，想靠它來促進流程意識，結果由於不能建立起權威和威信，而在90年代中期解散。該公司不得不進行更為激進的組織再造。
項目團隊模式
項目團隊是為了某個特定的業務目標，在一段特定的時間內組建的臨時跨職能團隊。
優點：該模式對於實現特定的目標是非常有效的；此外，還有助於激發集體的創造性，如在一些產品開發項目中的情形。
缺點：其不足是，當團隊解散、成員回到原部門時，團隊所執行項目過程中形成的關於流程的知識（一個項目的全過程的相關知識）就容易丟失；另外，團隊成員的職業發展也不能得到有效的保證。通過細化組織的知識和信息的管理，以及加強部門工作與團隊工作的銜接等方式，可以在一定程度上克服這種模式的不足。
許多研究與開發公司、咨詢公司採取這種組織形式。
矩陣組織模式
優點：為了克服臨時性團隊的不足，可以創建一種永久性流程團隊。這種流程團隊疊加在現存的職能部門結構之上。不同的流程團隊對不同的產品開發、生產、營銷負責；職能部門則負責執行團隊提出的計劃，並為團隊成員提供有效的職業發展、技能訓練途徑。
不少組織為了適應流程再造，採用了這種模式。
缺點：這種模式增加了組織結構的復雜性，職能部門和團隊的沖突的機會增多了。海爾第一次改革就是要改成這種模式，結果失敗了。
但也有成功的例子。生產計算機硬碟的企業——美國昆騰公司採用了這種模式。它為了對付潛在的沖突，通過各種創新性機制，在流程團隊和職能部門之間建立一種協調效應。例如，專門安排資深的經理人員充當團隊與職能部門的聯絡員。又如，改進業績考評制度，引入聯合責任指標，以促進職能部門對團隊的支持，增進它們之間的協同。
水平組織模式（扁平組織模式）
用流程團隊完全取代職能部門，就是水平組織模式。海爾的市場鏈再造就是這種模式。施樂公司在1991-1992年，也在各個事業部內部建立起了若幹完全取代職能部門的業務團隊。
優點：直接面向流程由於這種模式的直接面向流程的優點是顯而易見的，所以，許多企業採取了這種改革方案。
缺點：由於只有職能部門才能為職能性技能和知識的發展提供最為有效的場所，許多公司的水平組織模式並不徹底，也有的公司在改革後不久，又重新恢復或部分地恢復了其職能部門。
大流程小職能模式
為了克服以上5種模式的不足，出現了大流程小職能模式。這是一種新型的模式，是對矩陣模式的改良。該模式承認面向流程的必要性。與矩陣組織相比，其流程團隊的職責擴大了，要全面負責創造顧客價值的任務，職能部門職責縮小了，則只負責知識的傳播。職能部門負責總結知識並向員工傳授知識，為知識在流程團隊中的應用確立准則。所以，職能部門更象一個學校。
員工周期性地回到職能部門，其主要任務是：通過獲取知識提高自己的知識水平，通過從流程團隊中帶回知識來增大職能知識庫。
本田公司的做法接近這種模式。該公司的工程師們輪流在工程職能部門和開發團隊中工作。在工程職能部門，他們學習復雜的工程技能；在開發團隊，他們把所學習到的知識應用於創造價值的流程。
一些軟體開發公司也採用這種模式。軟體工程師們大部分時間在跨職能團隊里工作，然後定期或根據需要返回到知識中心去學習新的知識，如Java語言。
再造組織體系的步驟
那麼，怎樣才能有效地實施組織結構的變革呢？
組織體系的再造與流程的再造是相輔相成。我們這里給出一個簡化的過程。更為詳細的內容將在「實施全面的組織變革」一講中介紹。
再造組織體系的基本步驟是：
首先，真正了解顧客需求，把顧客導向作為變革的核心；
其次，明確核心流程，把適應核心流程作為變革依據；
第三，精心設計組織結構與制度；
第四，實施組織變革，要在組織的所有層面上進行文化變革，每一位員工都要接受新的組織理念。
以上學習了六種組織創新的形式，了解了它們的優劣和運作方式。
等級職能組織模式、職能制+流程管理者模式、項目團隊模式、流程團隊模式、水平組織模式、大流程小職能模式。
簡要探討了組織再造方案的選擇與實現問題。
在組織結構的選擇方面：
·當市場快速變化時，宜更多地採用團隊式結構。
·當技術和知識發展變化比較快時，宜更多地採用職能式結構。
·當流程內部的相互依存度高時，宜採用團隊式結構。
再造組織體系的步驟是：
·真正了解顧客需求，把顧客導向作為變革的核心；
·明確核心流程，把適應核心流程作為變革依據；
·精心設計組織結構與制度；
·實施組織變革，要組織的所有層面上進行文化變革。
不知道是不是您需要的，希望對您有幫助
㈡ 管理資源中的有形資源和無形資源分別包括哪容結合本專題關於資源配置的相關理論,請你談談促進甘肅文化
摘要 您好，很高興為您解答，企業資源計劃即 ERP (由美國 Gartner Group 公司於1990年提出。企業資源計劃是MRP II（企業製造資源計劃）下一代的製造業系統和資源計劃軟體。除了MRP II 已有的生產資源計劃、製造、財務、銷售、采購等功能外，還有質量管理，實驗室管理，業務流程管理，產品數據管理，存貨、分銷與運輸管理，人力資源管理和定期報告系統。目前，在我國 ERP 所代表的含義已經被擴大，用於企業的各類軟體，已經統統被納入 ERP 的范疇。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源，是基於網路經濟時代的新一代信息系統。它主要用於改善企業業務流程以提高企業核心競爭力。
㈢ 什麼是資源管理
資源管理有六種。人力資源管理，基礎設施管理，工作環境管理，財務資源管理，供方和合作夥伴管理，知識信息與技術資源的管理。
㈣ 操作系統所管理的資源有哪些
計算機系統的資源可分為設備資源和信息資源兩大類。設備資源指的是組成計算機的硬體設備，如中央處理器，主存儲器，磁碟存儲器，列印機，磁帶存儲器，顯示器，鍵盤輸入設備和滑鼠等。信息資源指的是存放於計算機內的各種數據，如文件，程序庫，知識庫，系統軟體和應用軟體等，大體上可以叫軟硬體資源，所以操作系統管理包括進程管理、處理器管理、內存管理、設備管理、文件管理
㈤ 信息資源管理標准 有七個主要類型，分別是哪些
1，人力資源管理與規劃，制定企業崗位人才需求計劃。
2，根據企業人才需求展開各類人才招聘工作。
3，進行員工崗位培訓及企業各部門相關培訓活動。
4，進行人力資源成本核算，與財務部門合作，建立人力資源成本會計系統，核算人力資源成本與效益產出，改進人力資源管理工作，為企業決策提供數據依據。
5，管理企業員工檔案，處理勞動合同相關問題。
6，與員工進行溝通交流，對員工反饋的意見和建議進行收集和處理，好意見和好建議予以採納，以改進工作。
7，員工薪資核算和福利保障設計，為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標准和制度，使員工工作更積極，發揮潛力。
(5)管理資源有哪些類型擴展閱讀：
信息資源管理的意義：
1，增強企業競爭力的基礎和手段
（1）當今社會信息資源已成為企業的重要戰略資源，它同物質，能源一起成為推動企業發展的支柱。加強企業信息資源的管理，使企業及時，准確地收集，掌握信息，開發，利用信息，為企業發展注入新鮮血液。
（2）一方面為企業作出迅速靈敏的決策提供了依據，另一方面使企業在激烈的市場競爭中找准了自己的發展方向，搶先開拓市場，佔有市場，及時有效地制定競爭措施，從而增強企業競爭力。特別是中國已加入WTO，加強企業信息資源管理更顯重要。
2，實現企業信息化的關鍵
（1）隨著全球經濟一體化和市場經濟體制的建立以及現代信息技術的突飛猛進，企業生存和競爭的內外環境發生了根本的變化，企業信息化和信息管理也要和國際接軌。企業信息化是全方位的，不只是信息技術的延伸，更重要的是企業管理和組織的延伸。
（2）企業信息化的實質就是在信息技術的支持下，管理者及時利用信息資源，把握市場機會，及時進行決策。因而，企業信息化不但要重視技術研究，更要重視信息資源的集成管理，避免信息資源的重復，分散，浪費和綜合效率低下，從而實現資源的共享。
3，提高企業經濟效益的根本措施和保障
提高經濟效益是企業生產經營的目的。企業之間除了在生產資料，生產技術，產品價格的競爭外，更重要的是對信息的競爭。誰搶先佔有信息，誰就能把握市場動向，優先佔有市場，提高企業經濟效益。因而，佔有和利用信息的能力已成為衡量一個企業是否具有市場能力的關鍵指標。
㈥ 資源管理類 的工作有哪些
人力資源管理，具體可以分為薪酬專員，績效專員，員工關系等等。
㈦ 人力資源管理有幾種類型
通常人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理六大模塊。
1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；
2、充分利用現有人力資源；
3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；
4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；
5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。
(7)管理資源有哪些類型擴展閱讀
1、人力資源管理部門職能的弱化：如招聘過程中，面試、錄用及起薪的確定越來越多的由用人部門負責人直接進行。
2、人力資源職能的分化：隨著市場經濟的進一步深入，社會分工越來越細，企業會將人力資源一些非核心業務外包出去。
3、人力資源管理的強化：准確制定人力資源政策影響和引導員工的行為，為實現組織變革提供保障， 參與企業戰略決策並制定人力資源戰略，幫助員工設計職業生涯從而實現員工與企業共同成長和發展。
4、人力資源管理的自動化：越來越多的企業會將應聘人員資料篩選、考勤管理、薪酬福利及社會保險等工作交由計算機處理，從而有更多的精力去專注人力資源核心業務的管理。
㈧ 企業管理資源包括那些
企業資源管理，就是企業對其資源進行全面規劃配置，利用開發等系統管理活動。即是對企業資源配置、利用、開發活動進行組織、計劃、協調、監督、控制的過程：包括對企業資源取得，資源合理配置，資源合理開發，綜合利用，挖掘資源潛力，充分發揮資源作用，取得企業良好經濟效益等管理活動。它包括以下具體內容：
①企業資源分析。即就是對本企業已擁有的各種資源進行調查、統計、分析、評價的活動。這是企業資源管理優化的基礎和起點。資源分析的主要內容包括對企業現有資源的數量、質量、功能、組合狀況、利用程度，以及潛在能力進行專項和綜合分析評價。
②企業資源規劃。是指在資源分析的基礎上，對企業資源的組合、開發、利用、保護進行總體設計。即是按照市場經濟發展趨勢和企業發展規劃對企業各種資源的要求，根據企業現有資源狀況和外界可能供給的資源數量、質量、種類等，擬定出配置、開發、保護、利用資源的計劃和方案。規劃方案要能夠保證企業資源的統籌安排、最佳配置、合理開發、有效利用，以保證企業持續穩定地發展。
③企業資源開發。是指在一定的經濟技術條件下，運用科學的方法和手段，挖掘那些尚未在企業生產經營活動中發揮其應有作用的資源、潛力，增大其效用。或者採用某些新的手段提高企業資源的質量，增大其能量。它包括企業的人力資源開發、物力資源開發、財力資源開發、技術資源開發、信息資源開發，以及其它資源，如時間、地理位置等資源的開發。
④企業資源組合配置。即對企業的人財物等各項資源實現優化組合、合理配置、彼此協調、綜合運用，發揮其整體功能。也就是要按照各種資源的性質、特點和運動規律，以及企業生產經營活動的具體要求，合理分配和有機組合各類資源，做到人盡其才、物盡其用、財盡其力。既保證在一定時空內對每一種資源的合理使用，增大其個體功能，又保證企業所有資源的綜合有效利用，增大其整體功能。
⑤企業資源的保護。是指採用一定的法律、行政、經濟手段和科學技術手段，保證企業資源的完好性和完整性。在現代市場經濟活動中，企業難免會遇到內外各種不利因素的影響和沖擊，而導致企業資源的破壞或減少。如人會因受到社會某些不健康因素和突發性因素的影響而失去工作能力，物質和財力會因企業對外界經濟活動中產生的不利因素或企業內部的不正常因素的影響而減少等。因而，對企業資源的保護，就是要充分運用各種科學、政治、經濟、法律、技術的手段，防止企業資源的流失和損壞，以達到資源完好，永久利用的目的。
總之，企業資源管理就是要在保護好企業資源的基礎上，實現合理開發，合理配置，有機組合，提高其利用率，實現企業良好的社會效益和經濟效益。
㈨ 企業資源有哪些分類
有形資源：
主要是指財務資源和實物資源，它們是企業經營管理活動的基礎，一般都可以通過會計方式來計算其價值。
無形資源：
主要包括時空資源、信息資源、技術資源、品牌資源、文化資源和管理資源等。
財務資源：
是企業物質要素和非物質要素的貨幣體現，具體表現為已經發生的能用會計方式記錄在賬的、能以貨幣計量的各種經濟資源，包括資金、債權和其他權利。既包括靜態規模的大小，也包括動態周轉狀況，在一定程度上還包括企業獲取和駕馭這些資源要素的能力和水平。
反映企業財務資源狀況的工具就是企業的一系列財務報表。在企業財務資源系統中，最主要的資源是資金。財力資源是企業業務能力的經濟基礎，也是其他資源形成和發展的基礎條件。
實物資源：
主要是指在使用過程中具有物質形態的固定資產，包括工廠車間、機器設備、工具器具、生產資料、土地、房屋等各種企業財產。由於大多數固定資產的單位價值較大，使用年限較長、物質形態較強、流動能力較差。
其價值大多顯示出邊際收益遞減規律的一般特性（當然也有一些固定資產即使在折舊完畢之後仍然具有使用價值和價值，甚至會增值，如繁華地段的商業店鋪等）。在傳統工業中，固定資產是企業資源系統的重要組成部分，它是衡量一個企業實力大小的重要標志。
(9)管理資源有哪些類型擴展閱讀：
企業資源的聚集：
很顯然，企業成長的過程，也是企業資源聚集的過程。企業市場的競爭優勢，多表現在企業資源優勢的競爭之上。企業聚集優勢資源，首先必須明確企業聚集優勢資源的目標。
一般來說,企業聚集優勢資源的主要目標有：為了更好地滿足企業發展的需求，擁有與眾不同的資源，滿足企業差異化經營的需要。擁有較大數量的資源，增強企業競爭的基礎。想方設法增強企業有效資源的壽命，提高其含金量。