A. 華為重組智能終端與智能汽車部件IRB：全面擁抱車企
11月25日，靴子落地，華為發布內部文件，確認了華為智能汽車解決方案BU和消費者業務重整的方案。重組消費者BGIRB為智能終端與智能汽車部件IRB，將智能汽車部件業務的投資決策及組合管理由ICTIRB調整到智能終端與智能汽車部件IRB。任命余承東為智能終端與智能汽車部件IRB主任。
此前，華為的HiCar車載系統和車載智慧屏業務是隸屬於消費者BG，而智能汽車解決方案BU是隸屬於ICT業務管理委員會，直接向輪值董事長徐直軍匯報。
此次業務重組，有利於華為整合資源，避免內部競爭，與車企建立全面合作。
在華為心聲社區，最新披露的《關於智能汽車部件業務管理的決議》文件中，華為董事常委會決議【2018】139號《關於應對宏觀風險的相關策略的決議》明確：「華為不造車，但我們聚焦ICT技術，幫助車企造好車。這兩年來，盡管外部環境在不斷變化，但我們要清楚，打造ICT基礎設施才是華為公司肩負的歷史使命，越是在艱苦時期，越不能動搖。」
「因此公司再一次重申：華為不造整車，而是聚焦ICT技術，幫助車企造好車，造好車，成為智能網聯汽車的增量不見服務商。」
同時，華為表示為了增強智能汽車部件業務與智能終端業務的技術、資源的互動，經公司總裁批准，就智能汽車部件業務的管理做出三個決定。第一，將智能汽車解決方案BU（IASBU）的業務管轄關系從ICT業務管理委員會調整到消費者業務管理委員會，同時任命汪濤為消費者業務管理委員會成員。
第二，重組消費者BGIRB為智能終端與智能汽車部件IRB，將智能汽車部件業務的投資決策及組合管理由ICTIRB調整到智能終端與智能汽車部件IRB。任命余承東為智能終端與智能汽車部件IRB主任。
第三，以後誰再建言造車，干擾公司，可調離崗位，另外尋找崗位。
這三項決定也算是對近期涉及華為汽車業務傳聞的回應。華為於去年6月，正式成立智能汽車BU，今年10月又在手機新品發布會上，首次發布了智能汽車全棧解決方案品牌HI，其包括1個全新的計算與通信架構和5大智能系統，即智能駕駛，智能座艙、智能電動、智能網聯和智能車雲，以及激光雷達、AR-HUD等全套的智能化部件。
之前華為在接受車雲的采訪中提到過，華為跟車企的合作有不同的模式：第一種就是做傳統的Tier1，直接給車企提供零部件；第二種模式是平台化的業務；第三種就是HI模式，全棧採用華為的解決方案。
華為不僅要為汽車提供核心算力、連接零部件，還要做汽車大腦，既有操作系統等軟體、也有晶元、MDC、激光雷達等硬體的支撐。可見，華為已經想好了要如何與車企進行全面的合作，如何像一把楔子深深嵌入到汽車領域與之達到完美的融合，做到這一切的同時，華為還需要「造車」嗎？
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
B. 華為人力資源的34個模塊分別是什麼
一、多元化薪酬管理體系
華為的薪酬管理體系有幾種形態，一個是股權分配，還有工資、獎金、福利。期權結構對華為來說是非常核心的，包括對公司的安全也起到很大的作用。股權怎麼評定？專門有一套評估的標准，根據職業特徵，分別對應領導、管理層、技術、營銷部門等，每年評一次。它是一個標桿作用，只要本職工作完成得好，工作很踏實，責任心很強的，能起到模範作用，也給他配，包括司機都有。這個方法挺管用，發錢是一項藝術。
華為有職位評估機構，什麼學歷沒關系，按照這個職位應該具備的難度、對知識的要求，來對人進行評價。這個評價分為三個方面，第一是這個職位的人應該具備什麼樣的知識能力，它有橫向、縱向的評價；第二是他要解決這個問題的難度有多大，也有橫向和縱向的評價，有一個百分比；第三個是這個職位在公司的層面影響的范圍有多大，也有一個分數評價。
經過這三個因素評價以後，就可以得出一個分數。不同的分數對應不同的級別，工資級別也不一樣。華為那時最高是25級，最低是8級，總共17個級別。人力資源管理的各個模塊是相關的，如果我們考核的結果不能用到工資的調整、獎金的分配上，如果工資不能跟績效、考核掛鉤，只能拍腦袋、憑關系，那公司怎麼能做到公平公正呢？所以我們就按照規則、制度來，這個是很明確考核出來的。
再一個，我們在設計工資線的時候有市場可比性，我知道這個職位外部的工資是多少，我給高了還是低了，這是很清楚的。另外，以前我們每年對幹得不錯的都會考慮漲一點工資，是憑感覺做事，現在是憑規則做事，有了這個體系就不一樣了，比如說搞軟體的可以從第3級一直到第11級，這是跟任職資格掛鉤的；比如說做售後服務的，通過任職資格的評價，我知道把你放在哪個級別合適。在人力資源體系裡，績效考核、薪酬管理、任職資格這三大模塊是融為一體的。
二、任職資格管理體系：建立職業通道
對很多公司來說，提升職業能力是非常有用的，尤其對我們中國的企業來說，領導都是靠自己摸爬滾打幹起來的，想找職業經理人很難，就算找來了也不一定好用，還得靠自己培養。
怎麼培養呢？任職資格體系對華為來說非常重要，我前面提過，最早華為的任職資格體系就是從秘書開始做起來的，做起來嘗到甜頭以後，才開始做銷售人員的任職資格體系，這是華為的客戶經理的模型，都是任職資格體系裡的內容。
我手裡有本小冊子，是1997年的，裡面講了績效考核是怎麼回事、怎麼用，當時作為教材對員
C. 華為組織整合的方式和途徑
摘要 你好,關於你的問題我認為組織整合又稱組織內部協調，是指一個組織內上下左右、各不部門和人員都要朝著有利於完成本單位以及整個組織目標的方向共同努力。
D. 華為的核心資源是什麼
華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於使能未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。
E. 華為的核心資源KR
華為的核心資源就是華為的企業文化。任何一家公司的企業文化都是其核心價值觀，公司的企業文化影響著公司發展方向與前途命運；
世界上任何一家大公司都有著其獨特的企業文化價值觀體系，華為也一樣。
F. 華為信息化建設IT基礎設施建設整合包含哪些內容
摘要 1、信息化基礎設施建設計算機機房(包括場地、空調、透風、供電、供水、通信線路、安保等)信息化設備(網路設備、伺服器設備、終端設備等)。
G. 華為可入股北汽極狐，華為這么做的主要目的是啥
華為可入股北汽極狐，華為這么做的主要目的是：
1.這有利於華為汽車更好的發展；
2.華為可以擁有更多的主動權和發言權；
3.華為也可以更好的進行資源整合，提高自己的核心競爭力。
造車是今年最火的話題之一，很多大企業都加入了造車的行列，這也導致造車行業競爭非常的激烈，這么多大企業加入造車這也說明行業發展空間非常大，未來前途無量。華為可入股北汽極狐，華為這么做的主要目的是有利於華為汽車更好的發展，同時通過上市企業可以進行資源整合，提高自己核心競爭力；華為入股也可以讓華為擁有更多的發言權和主動權，這其實對華為非常有利。
三、華為可入股北汽極狐可以擁有更多的主動權和發言權
對於一個企業來說，擁有主動權和發言權是非常重要的事情。華為可入股北汽極狐可以擁有更多的主動權和發言權，這可以提高華為在其他企業的戰略地位，同時也可以更好的貫徹自己的汽車理念，這對華為來說是非常重要的事情。
H. 華為公司除了手機以外，還涉足了那些領域
華為公司最初為通信公司（現在也是）主要是賣基站，就是我們平時在外面看到的三大運營商的那種基站，後來開始涉足手機，平板，筆記本，手機電腦配件以及智能家居等等，子品牌榮耀還宣布進軍電視行業！
望採納！
I. 華為人力資源管理戰略有哪些
華為的人力資源管理戰略主要包含五大體系：職位價值體系、績效管理體系、任職資格體系、素質模型體系、勞動態度評估體系。
一、職位價值體系：華為採用HayGroup幫其設計的三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系，實現了公司內部價值分配的相對公平。
二、績效管理體系：主要分為業績和行為兩部分。業績部分指的是KPI的各項指標，強調績效評估；行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內容，強調能力評估，這就是現在華為的價值評價體系。工資、獎金、股權等等應該怎麼分，都靠這個體系來提供依據。
三、任職資格體系：能力主義工資（或稱職能工資制度，相對於職務工資制度、年薪工資制度、年薪制），其考核工具是任職資格體系。華為的專業人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。每個職業都有相應的職業資格標准，且每個級別對應一套技能結構，一個職業大概有四到六項技能結構。
四、素質模型體系：任職資格體系和素質模型是兩個概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個優秀的銷售人員應該如何去收集信息、和客戶的溝通交流、進行項目公關等等，重點在於各類技能。而素質模型更側重人才的內在特質，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質往往不是靠培養出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會更多地使用素質模型。
五、勞動態度評估體系：每年年末，都會發一張勞動態度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如「你有沒拿公司的紙回家」或「上班時間有沒有打過私人電話」。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會有「能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益」這種問題。這張表每個人自己填，沒有人會督查你是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞信息、強化觀念，讓公司統一的文化和價值觀深入人心的過程。
J. 華為的組織形式有哪些
華為組織架構
1、華為的組織架構
股東會
股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。
工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議並決策。
持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權利。持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生，任期五年。2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012年度公司經營情況、公司合並財務情況、監事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監事補選辦法等議案，並投票補選了公司董事。
董事會
董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。
董事會的主要職責為：
對公司重大戰略進行決策，審批公司中長期發展規劃，並監控其實施；
對公司業務發展中產生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見；
審視公司業務運作規律、組織與流程，並批准重大組織調整、業務變革、流程變革的舉措；
審批重大的財經政策、財務決策與商業交易活動；
審批公司的經營及財務結果並批准財務報告；
建立公司的監控機制並進行監督；
建立公司高層治理結構，組織優化實施；
首席執行官的選拔、考評和薪酬確定，批准公司高層管理人員的任命和薪酬；
審批公司層面的人力資源規劃和重大人力資源政策。
監事會
按照中國公司法的要求，公司設立監事會。監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。監事列席董事會會議。監事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產生。
獨立審計師
自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。
畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工， 並且在全球超過140個國家或地區設有分支機構。畢馬威提供三類主營服務，分別是：審計、稅務和咨詢。
審計師負責審計年度財務報表，根據會計准則和審計程序，評估財務報表是否真實和公允，對財務報表發表審計意見。
審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。
人力資源管理委員會
人力資源委員會，人力資源委員會和財經、戰略委員會是同一級別的委員會，人力資源委員會主任就是任正非。公司的人、才、物三點是以三個委員會的形式存在的。
人力資源管理委員會（HRMC）的職責： HRMC負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰略。
人力資源管理委員會的成員：
主任：人力資源總裁
成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門幹部部主管；根據具體議題需要，邀請有關業務部門代表參加。秘書機構：人力資源部
人力資源管理委員會的運作: 會議頻度：每季度一次，可根據需要召開特別會議。
輪值CEO
公司實行董事會領導下的輪值CEO制度， 輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。
輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議。在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監事會成員通報。
輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月依次循環。
集團職能平台
集團職能平台是聚焦業務的支撐、服務和監管的平台，向前方提供及時准確有效的服務，在充分授權的同時，加強監管。
華為的BG
（BG即Business Group，不是一個特指的部門，是指華為的一個業務集團。）
華為公司設立基於客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。
產品與解決方案
產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規劃、開發交付和產品競爭力構建，創造更好的用戶體驗，支持商業成功。
運營商BG和企業BG
運營商BG和企業BG是公司分別面向運營商客戶和企業/行業客戶的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織，針對不同客戶的業務特點和經營規律提供創新、差異化、領先的解決方案，並不斷提升公司的行業競爭力和客戶滿意度；消費者BG是公司面向終端產品用戶的端到端經營組織，對經營結果、風險、市場競爭力和客戶 滿意度負責。
消費者BG
消費者BG是華為核心三大業務之一，產品全面覆蓋手機、個人電腦和平板電腦、可穿戴設備、移動寬頻終端、家庭終端，未來三年的規模基本穩定在18000人左右。
消費者BG由華為原有的華為終端、華為互聯網業務部、華為手機應用商店、華為雲計算終端設計部、海思手機晶元部整全而成，余承東是消費者BG的CEO，
從消費者BG的組織架構可以大致看出華為手機的幾個發展方向
① 晶元等核心技術的進一步開發；
② 互聯網業務的深入發展，如華為商城、華為網盤、天天瀏覽器等等新的產品應用推出
③ 雲計算的手機方向開發；
④ 手機應用商店利益鏈的打造；
⑤ 操作系統的濃度定製與開發