① 人力資源生命周期被描繪成一個循環.請解釋為什麼
對於每一位從事企業人力資源管理的HR而言，在為員工制定職業生涯時首先要樹立這樣一種觀念，即員工價值也有生命周期。一般來說，一個新員工在一個企業里某一個崗位上的價值，可以按照6個月為一周期分為四個階段。
第一階段是「學習投入階段」
從一個新員工到公司工作起6個月。這一階段，員工希望的主要是能找到「兩個定位」。一是公司對個人職業生涯發展中的定位：我會在這個公司里有發展嗎？這份工作我會干多久？這份工作是否可以幫助我培養我個人今後職業生涯所需要的技能？等等。另外一個定位是個人在團隊里的定位：公司對我這個崗位的期望值是什麼？一個部門（或項目小組）里的團隊成員對我要求什麼？這個企業部門的文化是怎樣的？在學習階段，員工對公司基本上不創造明顯價值，相反，公司還要投入相應的管理人員，花一定的時間和安排一定的費用來對他們進行培養。
第二個階段是「價值形成階段」
從第7個月到第12個月。這一個階段，員工最關心的是「兩個肯定」。一是肯定自己在公司中的作用、地位和價值：由於我現在做這個崗位，工作方法、技術流程得到了明顯的提高和改進，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。第二個肯定是肯定自己在周圍親朋好友、老同學、同行業中的地位：我們這家公司還是在什麼什麼方面做得不錯的。這時候，員工已經開始有了「公司榮譽感」。這時候，對員工的最好的激勵就是認可他的工作成績。
第三個階段是「能力發揮階段」
一般從員工工作一年以後開始，從第13個月到18個月。在這個階段，員工能力的充分發揮有賴於「兩個授權」。第一個授權是對於公司既定戰略、目標、策略在實施過程中和這位員工相關的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空間和機會，授權他就局部的管理工作進行具體的改進；第二個授權是鼓勵他對公司整體的發展戰略、管理流程、組織結構、企業文化等方面的問題提出自己獨立的思考，並授權他可以在一定的范圍和時間內，按照自己的思路，去嘗試他本人的一些想法。在這一階段，著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質、分析問題和解決問題上的潛力。
第四個階段是「價值提升階段」
這個階段一般是從第19個月起到第24個月。在這個階段，重要的是「兩個評估」。首先要評估這位員工是否有一定的管理目光，良好的溝通技巧，成熟的工作方法，進取的工作態度，是否善於管理團隊，協調人際關系，總之，是否具有進一步的管理潛能。第二個評估是這位員工的實施能力，即把想法變成現實的操作能力。
這就是人力資源中的員工生命周期。
② 當前中國人力資源成本上升的原因
勞動力成本上升的深層原因
(一)勞動力成本上升是社會經濟發展的必然結果
從宏觀面來看，我國正進入一個生產要素成本周期性上升的階段，成本推動的壓力趨於加大。1、勞動力價格，除了由供求關系導致的低成本外，也存在著體制和政策上人為壓低勞動力成本的因素。隨著科學發展觀、構建和諧社會理念的逐步落實，調整或改革不可避免，中國廉價勞動力時代即將成為過去。2、我國經濟發展到目前這個階段，人均GDP達到2000美元以後，多種生產要素價格走勢都出現了拐點。價格的提升是一個自然的過程。土地價格大幅上升，能源、資源包括水資源價格也在大幅上升，最典型的還是勞動力成本的上升，改革開放之初，為解決農村剩餘勞動力，農民紛紛進城打工，為城鎮提供了充足的廉價勞動力，而低廉的勞動力成本能吸引眾多外資來華淘金，內外資企業都曾經享受過廉價勞動力的盛宴。從20世紀80年代到本世紀初的20多年時間里，如果剔除通貨膨脹的因素，農民工的工資幾乎沒有什麼增長。經過30年的改革開放。中國社會發生了翻天覆地的變化，政府提出讓全民享受改革開放帶來的成果。國家戰略從不平衡轉向平衡發展，實施了西部大開發、村村通、建設社會主義新農村等一系列重大戰略，重視解決三農問題，農民增收了，如果工資不上漲，在城市打工不如回鄉養豬、種白薯，便出現了「民工荒」。「民工荒」並不是指中國現在沒有民工了，而是指如果繼續按過去的價格支付工資，那些工作現在沒人做了。也就是說，我國低價勞動力無限供給的格局已經發生了變化，這種變化是歷史性的，是中國社會經濟發展到了一定階段(人均GDP提高了)的必然結果。此時。就算沒有新法的推出，勞動力成本也一樣上升，其他生產要素成本也存在同樣的趨勢。
(二)全球經濟一體化，輸入型通貨膨脹導致成本上升
2008年3月底，香港特區政府公布：豬肉漲56%，牛肉漲49%，蔬菜漲32%，大米漲23%，食用油漲20%……在基本生活消費品特別是食品價格大漲的帶動下，同年2月份的整體物價上升5.1%。與此同時，漲價潮帶動了加薪潮，匯豐銀行、長江實業、太古集團等多家大公司宣布加薪，且幅度高於通脹率。大部分公私機構也跟隨加薪。2008年3月27日消息：因為需求旺盛以及泰銖走強。泰國大米出口價格上漲。泰國100%B級大米報價為每噸720～730美元;破碎率5%大米報價為每噸710～715美元。蒸穀米報價為700美元。而2007年12月26日的報價為390美元，漲幅近80%。我國經濟國際化程度日益提高。全球初級產品價格的波動對我國的影響越來越大。隨著中國、印度還有其他一些發展中國家工業化和經濟發展速度的加快，對全球初級產品的需求量不斷上升，導致初級產品進入一個成本上升的周期。在我國對外開放度已經較高、初級產品對外依賴性加大的背景下。全球初級產品價格的上升必然導致國內初級產品價格的上升。從而推動企業成本包括勞動力成本的上升。
③ 人力資源流動的影響因素
影響人力資源流動的因素有很多，其主要影響因素有環境、職業、個人因素等。
1、環境因素
環境因素主要包括一般的社會環境因素和具體的工作環境兩方面。
從一般的社會環境因素來看，主要是政治、經濟、科學、技術、產業結構變化、文化、教育等對人力資源流動的影響。從許多國家的實踐來看，當政治穩定、經濟處於高速成長期時，對人力資源的需求量會相對增加，人力資源流入的比率會相對提高;反之，政局動盪、經濟低速甚至負增長時，對人力資源的需求量會相對減少，人力資源流出的比率會相對提高。同樣地，隨著科學技術的發展、產業結構的變化、人員素質的提高，夕陽產業逐漸衰落，新興產業如信息產業、生物工程不斷涌現，這對人力資源的需求無論在量上還是在質上都發生了一定變化，從而影響到人力資源的流動。
從具體的工作環境來看，如組織目標、管理方式、組織精神、領導風格、人際關系、報酬高低等會直接影響到人力資源的流動。在組織正常運轉的情況下，當一個組織目標明確且組織目標、組織精神與員工個人相一致、管理方式科學且富於人性化、領導具有人格魁力、人際關系融洽、報酬具有競爭力時，組織就會形成一股強大的向心力，人力資源流出就會相對較少，流人就會相對增加。反之，組織一盤散沙、員工離心離德，人力資源流人會減少，流出就會增加。
2、職業因素
（1）職業評價的影響
職業評價是指公眾對社會各類職業的基本看法和從業態度，反映了一個社會的一般的勞動意識和職業觀念。一般來講，評價較高的職業會吸引高素質的人力資源加人，而評價較低的職業吸引力較弱，流動性會更強。
（2）職業技術水平的影響。
一般來說，職業技術構成越復雜、水平越高，對員工的要求也越高·員工發揮才能和進一步掌握新技能的餘地也越大，在其他條件一定的情況下，人力資源的流動比率相對低一些。
3、個人因素
個人因素主要指員工的年齡因素和個性因素的影響。一般來講，員工的年齡越大，工作年限越長，因流動所帶來的損失較多，流動的可能性相對小一些;而員丁的年齡越輕，工作年限越短，因流動所帶來的損失較少，相反還有可能帶來更多的機遇和挑戰，流動的可能性就大一些。
④ 為什麼人力資源管理越來越重要了
「21世紀什麼最值錢？--人才！」這是著名影星葛優說過的一句經典之話。
在社會經濟快速發展的今天，企業的競爭已演變為人才的競爭。人力資源是一個運用專業知識、管理知識，為企業在人員管理方面打理一切的職業。在企業，人力資源管理人員相當重要。因為他們掌握著企業最值錢的財富——人才。
21世紀的金領職業，它的就業前景很好。他們為企業制定薪酬體系、目標管理、員工績效考核、員工培訓等等。國家也對此職業實行「就業准入制度」，從業人員必須取得相應的資格證書。
人力資源從業人員的平均薪資待遇，在「金融行業」中是最高的。據有關部門權威統計，一般大集團公司的人力資源總監薪水在8000-15000元/月；薪酬經理、招聘經理大約在2500-8000之間，一般的人力資源管理人員薪金也能達到3000左右。
記者從省人社廳職業技能鑒定中心了解到，人力資源師下半年考試時間已經確定，全國統考時間11月23日，現在已經開始報名，武漢大學人力資源管理培訓中心是武漢唯一高校品牌，專業的人力資源培訓單位，人力資源師報名詳情請登陸http://www.wdhr.org/?id=18。成就高薪職業，搶占職場先機，錢途一片光明！！
⑤ 為什麼人力資源越用越多
因為現在的求職數量噠，而且現在的員工流動性越來越大,所有對於人力資源不僅僅是質量上的要求，還要數量上的增加。不過你可以選擇把企業內部的員工培訓成人力資源，你可以去諸葛幫網看看。
⑥ 現代人力資源管理興起的原因是什麼
現代企業人力資源管理的發展當今時代是人類歷史上前所未有的、復雜多變的時代。隨著經濟全球化趨勢日益加劇，科技飛速發展，知識資本逐漸取代財物資本而上升到戰略性資源的地位，成為價值增值的主要源泉。人力資源是知識資本的主要載體。美國著名經濟學家舒爾茨指出：「人類的未來並不完全取決於空間、能源和耕地，而是更多地依靠人類智慧的開發。」隨著人類社會過渡到以知識為基礎的知識經濟時代。人力資源的重要性已超過自然資源和資本，成為第一戰略資源。因此對於現代企業來說，如何有效地構建現代人力資源管理的體系。並發揮人力資源管理的優勢顯得尤為重要。
第一章 人力資源管理的發展
1.1 人力資源管理的演變
19世紀，工業革命的爆發導致大機器生產方式的產生，隨著生產力水平和勞動專業化水平的提高，工廠僱傭了大量的勞動力，這需要有人處理組織中涉及與人有關的一系列事物和活動，於是，出現了專門的管理人員，主要負責對員工的生產進行監督和對與員工有關的事務進行管理。
1.1.1 人事管理的形成與發展
第一次工業革命促進了英國資本主義的大發展，也帶來了勞動關系的深刻變化。1912年在波士頓召開的「僱傭經理聯合會」成立大會上，明確提出了「雇員管理」概念，勞資談判，勞工關系等問題逐漸提到了議事日程上，雇員管理也作為公司的日常工作。其主要工作：為雇員提供福利；建立一些形式的非工會組織的雇員代表會議或「企業民主」組織。技術的劇烈變革、組織的增長、工會的興起、政府對工人的關心和干預，導致了人事部門的發展。l9世紀末到2O世紀初，人事管理作為一種管理活動而正式進入企業的管理活動范疇。這一時期一般被看作現代人事管理的開端。
美國全國性工會運動的興起帶來了勞動關系的第二次重大變化，當時的勞動關系被認為是二元關系，即勞動關系中資本家和工人的關系是對立的關系。這一時期，人事管理主要是強調勞動經濟學的重要性，重視勞工關系和勞動立法，形成了從「經濟人」躍至「社會人」的科學管理思想。梅奧1933出版的《工業文明中的人性問題》一書，首次提出了人際關系學說，使行為科學迅速發展。當時，在西方資本主義國家的大部分企業中，人事工作的典型職責包括對新員工的招聘和錄用、職前上崗培訓、人事檔案管理，以及制定公司效益計劃及福利上的瑣事。
20世紀60年代到70年代是人事管理獲得大發展的時期。當時，美國許多大學開設了人事管理方面的專業，人事管理專業化程度提高（比如組建了美國人事管理協會——現在的人力資源管理學會），這一時期，美國先後頒布了一系列法規，對勞動就業狀況和企業用工方式產生了很大影響。這些規定迫使企業人事政策做出較大的調整，使人工費用中的非生產性內容增加，從這一時期起，不因勞動糾紛進法院，成了美國企業人事管理的第一原則。同時，這一時期發展的一大批經典理論如：弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素激勵理論，埃德溫洛克的目標設置理論等為人事管理做出了重大的理論貢獻，使人事管理在實施過程中更注重人的心理需求，考慮客觀環境對人的影響，重視人在組織中的作用，人的智力開發，人的素質的提高，人與人之間的協調和人力的合理配置，從而，逐漸使人事管理從一般事務性管理向系統化程序化管理方向發展。
1.1.2 人力資源管理的發展
「人力資源」一詞是由當代著名的管理學家彼得·德魯克(Peter F Drucker)於1954年在《管理的實踐》一書中提出的。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質。即「協調能力、融合能力、判斷力和想像力」。「人力資源」的概念引起了資深學者和管理人員的注意。此後，人作為一種重要的資源，受到企業的空前重視。專門的人力資源部門在企業出現，能夠將其他部門視為人力資源部門的客戶，來提供諸如招聘、培訓、考核等具有一定技術含量與標准作業流程的人力資源服務，並開始關注員工個人績效的管理。大多數學者認為，人力資源管理就是有效地管理工作中的人，專門負責與人——員工有關的問題。
於是，在企業組織中，人們開始將雇員稱作組織的「人力資源」，這種思維方式的變化使人事管理逐步演變成人力資源管理。
在實踐中，人事管理逐步讓位給人力資源管理，並出現了「以人為本」、「人本主義管理」、「人是企業最寶貴的財富」、「企業的首要目標是滿足自己職工（內部客戶）發展的需要」等等新的詞語和概念，這反映了管理價值的深刻變化，也體現了人本型人力資源管理的趨勢。
1.1.3 戰略人力資源管理的發展
2O世紀8O年代中後期，戰略人力資源管理漸漸產生，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理定位於在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。
隨著管理實踐和理論的發展，人們開始以系統的、動態的、權變的觀點，對人力資源管理進行廣泛和深入的考察 研究者運用多學科，如：管理學、心理學、經濟學、會計學、系統科學等從多視覺對人力資源管理進行研究，出現了人力資源管理學、組織心理學、人事組織經濟學、人力資源會計學等學科，其中人力資源管理學具有獨特的地位，它從資源開發利用的角度出發，圍繞人事匹配，績效考評，薪資報酬等問題，全面系統地進行探討，並把這種探討與投入產出分析結合起來，為提高企業經營效益服務。
隨著世界經濟全球化，這就要求企業把人力資源管理提升到全局性和戰略性的高度。與此相應，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發管理來確定企業經營目標，從此，人本型人力資源管理開始向戰略型人力資源管理演進。
1.2 我國人力資源管理的發展
在中國，對人力資源管理的研究可以追溯到20世紀80年代中期。1984年，中國人力資源開發研究會的前身——中國人力資源開發研究中心成立，任務是「組織研究中國人力資源開發問題的理論和政策，探索具有中國特色的人力資源開發和管理體系，開展有關人力資源研究和開發的國際合作，提供咨詢服務等，」但是系統地研究人力資源管理理論實際上是從2O世紀9O年代開始的。現在，越來越多的企業已經認識到「企業的成敗最終歸結為企業中的人」。
1.2.2 我國近代人事管理的概況
鴉片戰爭之後，中國演變為半封建半殖民地的社會，這時的人事管理具有兩個基本特點，一是帶有濃厚的封建色彩，企業大多是家族性質的小型私人企業。許多企業實行包工制度，由工作包給包工頭，然後由包工頭招收工人，組織生產，進行監督，發放工資。二是學習引進西方資本主義國家的科學管理方法。一些規模較大企業學習引進了泰羅科學管理的方法，開始對人員進行比較規范的管理，如天津東亞毛紡公司開始按照「雇傭工人程序圖」進行招工，同時取消學徒制，舉辦藝徒培訓班，培訓熟練技術工人，該公司還引進時間動作研究，確定勞動定額，實行差別記件工資制，公司還制定了一套廠訓、口號等，以提高企業的凝聚力。
1.2.3 我國建國後人力資源管理的發展
建國以來，我國人力資源管理的發展可分為兩大階段：改革開放前和改革開放後。1949年至1977年間，我國實行的是計劃經濟，對人員的管理基本上是屬於人事管理，實行「低工資，高就業」的制度，企業是國家所有，企業職工是企業的主人，實行職務終身制，建立統一的勞動保障制度，由職工所在單位負責醫療和養老。
1977年以來，我國進行改革開放，對傳統的人事管理也進行了不斷地改革，逐漸形成了我國自己獨特的人力資源管理模式。
在職工錄用方面，實行「全員勞動合同制」。從體制上基本改變了過去那種主要由政府計劃直接配置人力資源、組織無用人權、勞動者不能自由支配自己勞動力的勞動人事管理制度。各類組織擴大了用工自主權，可根據具體情況自主招聘人員。現行的用工制度主要有：固定製、合同制、臨時僱用制等。
在職工培訓方面，實行「先培訓，後上崗」。基本廢除了師傅帶徒弟的培訓方式，大力發展職業教育，並重視對職工的再培訓，培訓內容包括思想政治教育、科學文化知識和技術業務。培訓工作形式多樣，以專業性培訓為主。
在工資與獎勵方面，破除了大鍋飯，落實按勞分配原則，普遍實行工資總額隨組織總體效益和本人績效浮動，適當拉大個人收入的差距，做到多勞多得。組織內部實行浮動工資，崗位技能工資、結構工資等靈活多樣的分配形式，恢復並建立了多種獎勵形式。
在福利方面，逐步改變「企業辦社會」，由國家規定內容和標准，而由企業負擔幾乎全部的職工福利的傳統做法，逐步實行福利社會化。不斷建立並完善了社會醫療、失業、養老體制。
在管理內容和方法方面，管理更加規范、內容更加豐富、方法更加科學。員工的招聘、選擇、考核、培訓、獎勵、晉升等都制定了標准和制度，人事部改為人力資源部，部門的職責由單純的提供人員，擴大到為人員設計安排合適的工作並幫助其職業生涯發展；由單純的只管人，擴大到管理人與工作的關系、人與人的關系。
第二章 現代企業人力資源管理的誤區
2.1 傳統的人事管理
傳統的人事管理制度來源於我國長期的計劃經濟體制模式。這種管理制度，只見樹木不見森林，與企業的發展戰略相脫節，只強調人事管理本身的管理功能。職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，以解決企業當前的問題和執行交辦事項。還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃。更未制定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等規定，以達到盡可能的利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。這種體系從上世紀50年代到80年代基本無變化。改革開放以來雖進行過系列的改革。但多數企業人力資源管理仍還處於傳統的人事管理階段，很難適應企業發展和參與國際競爭的需要。亟待改變。
2.1.1 傳統人事管理的不足
傳統的人事管理的不足之處，概括起來有以下四個方面：
（l）傳統人事管理以「事」為中心，只見「事」不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統性。強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」。以前人們對人事部的評價是人「不幹人事兒」。動不動就劃一下考勤，扣一下工資。
（2）傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作～種「工具」，注重投入使用和控制。把減人增效作為企業經常性的人事政策，而忽視了人作為生產力基本要素的能動性作用，大大地削弱了員工的積極性和創造性，從全社會來講。影響和阻礙了生產力的發展。
（3）傳統人事管理的組織和管理功能缺失。許多單位沒有獨立健全的人力資源管理部門，有的單位只是在綜合部門下面指定人員負責，且職能不清。企業人事部門沒有從人才的選拔、培養、任用等方面全方位開展工作。人事管理部門在企業中地位不高。更不要說參與企業的重要的決策。
（4）傳統的人事管理忽略或不重視企業文化的建設。企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理范疇，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來。沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致。職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。
2.1.2 傳統人事管理與現代人力資源管理的對比
（1）傳統人事管理與現代人力資源管理的相同點：
管理的對象相同---人；某些管理內容相同，如薪酬、編制、調配、勞動安全等；某些管理方法相同，如制度、紀律、獎懲、培訓等。
（2）傳統人事管理與現代人力資源管理的差異（見表2-1）：
表2-1現代人力資源開發與管理和傳統認識管理的差異
項 目 現代人力資源開發與管理 傳統人事管理
管理觀念 視員工為有價值的重要資源 視員工為成本負擔
管理模式 以人為中心 以事為中心
管理目的 滿足員工自我發展的需要，保障組織的長遠利益實現 保障組織短期目標的實現
管理視野 廣闊、遠程性 狹窄、短期性
管理性質 戰略、策略性 戰術、業務性
管理深度 主動、注重開發 被動、注重管好
管理功能 系統、整合 單一、分散
管理內容 豐富 簡單
管理地位 決策層 執行層
管理工作方式 參與、透明 控制、隱秘
與其他部門的關系 幫助、服務 管理、控制
對待員工的態度 尊重、民主 命令式的、獨裁式的
管理角色 挑戰、變化的 例行、記載的
管理部門屬性 生產與效益部門 非生產、非效益部門
A 傳統人事管理屬於范圍較小、短期導向為主的行政事務性管理，在組織中是一種技術含量低、無需特殊專長的執行操作層面的工作，因此無決策權可言。現代人力資源管理在內容上不僅包括了傳統人事管理的行政管理和事務管理內容，而且還包括了著眼於長期效應、范圍廣大的戰略管理內容，並把原有的工作進行戰略性整合和提高，所以它與人事管理的最根本區別是更加具有戰略性、整體性和未來性。
B 傳統人事管理以「事」為中心，注重控制與管理人，忽略人的能動性和可開發性特徵，屬於行政事務的管理方式；而現代人力資源管理視員工為企業第一資源，以「人」 為核心，把人作為活動資源加以開發，人力資源被提到戰略高度。
C 人力資源管理部門成為了組織的生產效益部門，人力資源部的效益已與組織效益整合成一個整體。而傳統人事管理則不然。
D 人事管理視員工為「經濟人」，實行工具化、行政式管理，人力資源管理則視員工為「社會人」， 實行人本化管理。
2.2 企業人力資源管理觀念的誤區
現代人力資源管理思想由西方傳入中國後，迅速得到傳播和認同，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由於人們對人力資源管理還缺乏系統的、科學的認識，很多企業還存在若干觀念誤區。
2.2.1 「人力資源管理」和「人事管理」的相混淆
人力資源管理的主要職責屬於行政管理范圍。現代人力資源管理的工作重點是對人的能力開發，而非傳統「人事管理」的「管人」。
目前有些企業仍然把「人力資源管理」和「人事管理」相混淆，僅行使考勤、獎懲、發工資等傳統職能，沒有將管理職能轉化到人力資源的開發與培養上來，沒有制定企業人才中長期發展計劃，也沒有有效的員工培訓機制，更沒有員工職業生涯規劃，有的企業甚至沒有設立人力資源管理部門。
真正的企業家必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展上支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。只有公司的領導者真正意識到「以人為本」，重視人才，培養和發展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。
2.2.2 人力資源工作的貢獻度低
人力資源工作對企業經營業績沒有直接貢獻。許多企業認為人力資源部門在企業中處於輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業創造價值的來源。
其實，生產目標、成本目標、利潤目標，都必須依靠承擔這些職責的人的有效工作才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤。 但若缺乏一支高素質的營銷隊伍。長期穩定的市場拓展是無法想像的。所以，有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持。更重要的是推動企業長期穩定地成長。
2.2.3 人力資源管理只是人力資源部門的職責
人們對人力資源管理缺乏系統的理解，是造成這一誤解的原因。
實現對全體員工的價值開發是人力資源工作的目的。 這不僅包括基層員工，而且包括中級甚至高級管理層。只要有員工存在之處、人力資源管理就應該延伸至那裡，整個企業實際上就是一個大人力資源系統。許多跨國公司提倡這樣的觀念；所有部門經理都應是人力資源經理，因為他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。
2.2.4 員工學歷越高越好
現在有些企業過分強調員工的學歷，常常以擁有眾多高學歷員工為自豪。在用人的時候，往往強調「研究生多多益善，本科生研究研究，專科生不予考慮」。
實際上，他們忽視了不同的職位需要不同的知識和技能。 並不是學歷越高越好，最重要的是把合適的人安排到合適的崗位。
這些觀念上的誤區，一方面是忽視了人力資源管理貫穿企業各部門的系統性，另一方面是對人才的開發利用不夠重視。
2.2.5 把人力資源當作「萬能劑」
（1）把人力資源的培訓當作「速效劑」
培訓是提高人力資源素質的必要和有效手段。知識和技能的消化吸收是一個循序漸進的過程，要通過人作用於工作和部門。只有把培訓作為一項長期性的工作來抓，堅持不懈，才能達到預期的目的。
（2）把人力資源的激勵當作「興奮劑」
激勵是人力資源管理的核心，其目的就是為了充分調動人的積極性，分為物質激勵和精神激勵兩大類。只有把兩種激勵手段有機地結合起來，科學運用，相輔相成，才能達到最佳的激勵效果。
2.3 我國企業人力資源管理中存在的問題
進入知識經濟時代，人才資源成為企業的第一競爭要素。人力資源管理的重要性日益凸顯。自20世紀90年代以來．一場世界范圍內沒有硝煙的人才爭奪戰愈演愈烈 在這場爭奪戰中，我國企業人力資源管理中存在的問題已顯露出來。
2.3.1 觀念滯後
觀念滯後，企業人力資源管理與發展戰略嚴重脫節。
目前，我國大部分企業雖然將人事部門改成了「人力資源部」，但其人力資源管理仍處於傳統的人事管理階段。據國務院發展研究中心所做的「中國人力資源發展報告——轉型期中國企業人力資源管理」 的調查分析，目前我國多數企業人力資源的制度主要關注技術和操作曾面的問題，十分缺乏與企業發展戰略相結合的人力資源規劃，對於人力資源的管理缺乏創新精神。
2.3.2 人力資源管理體系不完善
多數企業尚未建立起科學完善的人力資源管理體系。
主要表現在：一是企業崗位管理規范化水平較低。二是多數企業人事管理部門權力主要體現在工資管理、培訓、福利等方面，無法參與企業戰略的決策過程。更無法在戰略執行過程中通過人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。三是人力資源管理缺乏有效的技術手段。調查顯示，58.7%的企業有簡單的人力資源信息庫，只有78%的企業建立了智能化人力資源管理信息系統。
2.3.3 人力資源投資嚴重不足
不少企業人力資源投資嚴重不足。
國內企業人力資源管理的狀況大多是重管理輕培養，重使用輕開發，盲目地強調向管理要效益，卻沒有做好員工的前期培訓工作。
據一項對我國主要城市100多家企業的抽樣調查表明，我國有30%以上的企業年人均培訓費用在10元以下；將近20%的企業在10元-3O元之間。相比之下，摩托羅拉天津分公司每年員工培訓費用在500萬元以上，人均600多美元。
2.3.4 企業文化建設薄弱
企業文化建設薄弱滯後，企業精神模糊。
國內企業大多未把企業文化納入人力資源管理並加以充分重視。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、約束功能等沒有被挖掘出來，職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略等也沒有充分形成一致。這種情況必然導致企業的奮斗目標，經營理念難以達成全員共識，企業精神缺乏鮮明特色，企業凝聚力明顯不足。
第三章 傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變
3.1 傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的緊迫性
首先讓我們從一個典型的案例談起。
某公司是一家軟體企業，屬於高科技領域。經過兩年多的創業期，公司業務發展很好，銷售量逐步上升。每當接到大的項目時，公司就會到人才市場招聘軟體開發人員。一旦任務完成，新的項目未開始時，公司又會大量裁減人員。研發部門的經理為此事曾給總經理提意見，而總經理卻認為：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們「養」起來，這樣做費用太大了。基於總經理這樣的認識和做法，該公司的開發人員流動很大，一些骨幹也紛紛跳槽。但公司仍照著慣例，派人到人才市場去招人來填補空缺。
有一次，在公司接到一個新的項目時，曾跟隨總經理多年的幾個研發骨幹集體辭職，致使公司研發工作一時近乎於癱瘓。這時，總經理才感到了問題的嚴重性，因為人才市場上招聘人員要有個過程，馬上招來的人員不一定適用，完不成任務又要承擔法律責任，於是開出極具誘惑力的年薪試圖挽留這些骨幹，然而，這不菲的年薪。依然沒能召回這批老部下。總經理百思不得其解。如此高薪，為什麼沒有留住這些人才呢。
去年，該公司曾丟失了一台列印機，相關部門極為重視，還成立了專門小組去調查追究，而公司研發骨乾的紛紛跳槽，卻沒有人去調查、分析其中的原因。在該公司的組織結構中，也只是在辦公室下設了一個人事主管，從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理工作。
我們分析該公司的問題，原因是多方面的，比如在激勵、內部溝通等機制上普遍存在許多問題，但造成這些問題的關鍵在於對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。該公司雖然是一個高科技企業。但實行的還是典型的以事為中心的傳統人事管理制度。以上現象在許多企業中普遍存在，只是我們從該公司的案例中看到了在多數企業中實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的緊迫性。
3.2 對人力資源管理轉型的思考
隨著知識經濟時代的來臨，人力資源管理已成為企業管理中具有決定意義的因素。由傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變是企業管理制度的重大變革，也是必然趨勢。
3.2.1 強化「第一資源」理念
美國麻省理工學院的一份調查顯示,在當代企業的利潤增長中，規模經濟和人均資本兩種因素的增加只佔28%而技術創新和勞動力素質的提高卻佔52%,可見人力資源已成為市場競爭的重要資源。人力投資成為謀求企業發展最有前途的投資,人力資源已是當今企業的「第一資源」。人力資源具有巨大的潛在效益，合理配置就會升值,使用不當就會貶值。這要求人力資源管理必須增強「效益」意識,做到「三個並重」：一是團隊與個體並重，突出團隊。二是質量與數量並重，突出質量。三是內在要素與外在要素並重，突出內在要素。
由於人力資源體系對企業戰略實現會產生能動的影響，因此分析人力資源狀況及人力資源管理體系是企業制定戰略時的最重要內容，而人力資源管理也要圍繞企業戰略目標進行設計納入戰略管理的范疇。與此相適應，人力資源管理的重心也要在傳統人事工作的基礎上有所調整。弱化招聘、考勤、評價、薪資等事務性內容，強化政策界定、教育培訓、職務分析、績效考核、生涯規劃等戰略性內容，最終使人力資源管理形成三個優勢：以學習能力、技術創新能力、開發潛在市場能力、信息處理能力、決策領導能力等為核心的人力資源競爭力的優勢；以人才的專業結構，層次結構、數量結構、年齡結構達到合理化為標志的人力資源配置的優勢；以營造寬松的政策環境、可充分施展才華的工作環境和無後顧之憂的生活環境為體現的人力資源環境的優勢。
3.2.2 形成科學的管理架構
制定科學的人力資源規劃。人力資源管理要著眼於企業的發展（如圖3-1），充分了解企業與人力資源的關系，才能更有效地利用人力資源來服務於企業的發展。
通過開展人力資源調查、預測等環節，制定企業的人力資源規劃，明確徵聘、任用、薪酬、績效考核、培訓發展等方面的策略，達成人力資源在數量和質量、中長期和短期的供需平衡，有效保證人力資源的合理配置。
建立有效的激勵機制。大力倡導「知識無價、成才光榮」的價值觀，努力形成一個對人才尊重而不是打擊，關心而不是漠視，提攜而不是排擠的環境，給人才一個舒心、舒適、舒展的發展空間。一是建立職業發展機制。二是建立人才生成機制。三是建立人才評價機制。四是建立雙向選擇機制。五是建立競爭上崗機制。
⑦ 人力資源供給的影響因素有哪些
人力資源供給受諸多因素的影響，但人們通常從工資因素和非工資因素來加以分析。
經驗證明，工資是影響人力資源供給的最為基本的因素，因為它是滿足人們各種需要的基礎。如果沒有這個因素的作用，人力資源流動將大受影響，「獵頭」公司也難以出現，人力資源需求與供給的方方面面都可能無從談起。越是經濟不夠發達的國家，這個因素的制約性就越大；越是高工資的企業，行業和地區，就越優先獲得所需的人力資源。但非工資因素的影響也是存在的。
非工資因素主要指文化因素和勞動者因素兩個方面。文化因素包括職業聲望、環境、工作條件、組織文化及安全保障等歷素。人們總是選擇那些有職業聲望和備受社會關注的工作，比如，管理、律師、財務等工作。工作條件的好壞、工作環境的優劣以及安全情況等，都是勞動者抬起業時考慮的主要因素。據調查，生活條件了一些的人，就不太願意從事采礦作業。自身因系的影響也是不可忽略的。
一情況下，身體狀況的好壞、心理品質、人格特質等對職業的選擇都會存在一定的影響。當然，個人擁有多少、何種人力資源或個人的專業技能水平更具有根本的意義。
⑧ 人力資源發展前景如何
1.人力資源在企業的重要性逐漸的提高，但是離真正被重視還有很大的差距。絕大部分的企業領導，仍然把人力資源部當做人事部來看待。主要原因在於第一，領導僅僅是口頭上重視而沒有認識到HR為企業能做的貢獻。第二，絕大部分的人力資源總監本身並不具備專業的人力資源管理能力和知識體系。不知道如何讓領導重視人力資源。第三，人力資源表面上看是一個成本中心。領導往往以施恩的態度來對待人力資源部門。
當然，困境就是機會。如果等大部分公司都重視人力資源時，你想進入這個領域，也沒有多大機會了。因此，對有高度主動性和企圖心的員工來說，人力資源的前景非常廣闊。
2.每個職位工作都應該很繁忙，不然就是人力資源的失職，沒有有效地利用人力。一個目標清晰的企業中，行政工作是由行政部負責的，不是人力資源去越俎代庖。人力資源管的是人的事，人又是企業各種資源中最復雜的一項。所以瑣事當然也少不了。但是，如果你自己能有清晰的人力資源體系知識，你就會知道現在乾的事會有什麼影響，也知道如何控制能讓後遺症最小，避免瑣事不斷增加。而如果觀念正確，做法正確，很多瑣事可以由員工自行分擔掉，而你可以有更多的時間去提升企業的人力資源管理效率。
人力資源有很多工作需要從業人員具有完整的全局觀、預測能力和工作耐心。只要你具備這樣的性格特質，性別的影響並不大。不過大部分的企業希望用女生，一方面普遍比較有耐心；另一方面讓主管賞心悅目；最後，由於人力資源工作需要大量的溝通，女性也比較容易被員工接受。
3.你覺得通過考試之後，你的能力是否就提升了？這並沒有絕對的關系。但是，你去找尋某個工作機會，用人單位並不知道你的能力如何，只能用這種很不客觀的客觀條件（如學歷、證書等）來進行初步判斷吧。所以，考試，確實能增加你被錄取的機會，但是對你的能力不一定有明確的影響和證明。