1. 連鎖企業人力資源管理的問題及對策
以下不一定能解決您的全部問題，但希望對您有所幫助。
連鎖企業人力資源開發中存在的問題：
1、開發形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國連鎖企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只局限於有限的幾種開發手段。以培訓為例，我國現有連鎖企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視連鎖企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
2、 開發管理未科學化。
連鎖企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在連鎖企業的重要意義。連鎖企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系連鎖企管理實際。
3、 評估未社會化。
現行連鎖企業人員管理制度中並未明確連鎖企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
4、考評標准不規范。
由於我國目前企業職位分類線條過粗，各企業制定的考核標准各不相同，致使考核標准不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果准確度不高，考評客觀上流於形式。
5、 考評方法單一。
在連鎖企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是採取了單一的考評方法。很多企業忽視了對企業人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只願求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
6、忽視定量考評。
連鎖企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多企業考評標准未量化，忽視了貢獻與能力的考評。
7、考評結果與使用脫鉤。
目前很多企業對獲優秀等次與稱職等次的企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對企業人員的吸引力；同時，由於種種原因，很多企業不能實事求是地確認"不稱職"等次，致使近90%的企業人員同處於稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。
（三） 、連鎖企業人員選用中存在的問題。
1、 連鎖企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、准確、客觀地評價和使用每一名員工，而且容易產生任人唯親的弊端。
2、連鎖企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。
3、連鎖企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標准而言，從理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，由於缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以"好人"為標准，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以"能人"為標准，用了不少小人和壞人。
2. 績效考核中存在的問題及對策建議
1、績效體系運行缺乏保障：如績效數據不準確怎麼辦？績效表格不能按時提交怎麼辦？解決對策：制定相關的保障機制，如對拖期提交的可建立遲交發紅包的機制等。
2、績效結果普遍高估，差異性小：如：績效結果/得分普遍較高，考核結果差異小怎麼辦？出現這種情況的原因相對比較復雜，解決對策：（1）梳理數據來源，保證數據或問題能夠盡量全的收集上來；（2）梳理歷史數據，根據歷史數據，重新制定加減分力度及目標值；（3）可以考慮使用強制分布法。
3、指標缺乏改善：主要表現為指標長時間保持不變，分析原因：責任人懈怠、制定指標的技能缺乏等，解決對策：（1）可以每個周期組織績效指標討論會議，讓每個人講述指標設置的目的，從氛圍上督促責任人改進；（2）組織相關的指標評比或公示，對於指標符合標準的給予獎勵，指標長時間不變的給予公示，讓輿論督促責任人改進。
4、目標難以確定：目標值不清楚定多少合適怎麼辦？解決對策：（1）搜集歷史數據，根據歷史數據的平均值等確定；（2）由被考核人提出，考核審核確定；（3）如果仍然定不了，可以考慮從其他角度或是更細化的角度考慮，設置更為具體或合適的指標。
績效體系在運行中，會遇到各種各樣的問題，上述問題只是相對出現的比較多的，如果您還有疑問，可以聯系我們，歡迎交流。
3. 人力資源管理中，職務分析的常見問題有哪些
1.人力資源管理中存在的主要問題A.人力資源開發中存在的問題
開發形式單一：培訓和交流等是人力資源開發的可靠途徑,現有國有企業人員培訓方式較為單調,各類型的培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作,缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段;而且在培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節,更不重視心理訓練。由於培訓形式的枯燥單調,重理論不重實踐,忽視國有企業人員的年齡、心理特徵,造成了培訓效率低下。另外,培訓中存在較強的營利性色彩,部分培訓折是以營利為目的,缺乏專業性的培訓機構,也缺乏對培訓機構的有效監管,從客觀上也造成了培訓的效率低下。在人才的交流方面,由於體制、待遇等方面的原因, 人力資源開發往往是投資低、收益差的項目。
2、開發管理未科學化。人力資本投資有利於企業可持續發展戰略的實現。一般企業在人力資源開發資金投入上,往往未進行合理性分析與評估,資金使用未做到以節儉、實效為原則,未做到科學化。另外,培訓人員往往理論與實踐脫節,不能很好地聯系國企管理實際，與先進的管理模式脫節。盡管已經認識到了人才對於企業發展的重要作用,但缺乏專門的人力
資源管理機構,在如何進行人力資源開發管理、進行適度資金投入等方面,缺乏預見性和可操作性。在企業的構成上，勞動密集型、資本密集型的企業佔有相當的份量，低科技含量的環境制約了高素質人才的形成及其智能的發揮，只能使企業管理在較低水平上徘徊。
3、評估未社會化現行的人員管理制度中並未明確國有企業人員培訓的評估事項,只是規定:培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況,有關部門頒發相應的培訓證書,作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式(包括培訓中的權力影響)極易導致形式主義，其實並得不到實際的成績。開發評估應該充分發揮社會力量的作用,實行公眾評估，從而更真實的反映受訓者的實際能力水平。
（二）人員考評中存在的主要問題1、考評標准不規范由於我國目前國有企業職位分類線條過粗,國有企業制定的考核標准各不相同且沒有統一的考評制度,致使考核標准極不規范、未量化,實際考評難以操作,考評結果准確度不高,考評客觀上只是流於形式。
2、考評方法單一在國有企業人員考評的具體實施過程中,很多單位採取了單一的年終考評方法,忽視了平時考評,群眾考評也多流於形式,我局採用的就是年終考評方法。在年終考評中,領導考評佔有極大權重,這種單一的以領導考核為主的考評方法,有可能促成下屬人員只知「唯上」的壞作風,只願求得上級領導的賞識,只做領導能看得到表面文章,而忽視同事和群眾的要求,不做扎扎實實的工作;另外,由於缺乏平時考評和績效考評,群眾考評,更多體現的是群眾關系的考評結果。
3、忽視定量考評注重定性考核,忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標准未量化,忽視了貢獻與能力的考評,導致吃「大鍋飯」在國有企業內部盛行。
4、考評結果與使用脫鉤目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次,極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力;同時,由於種種原因,很多國有企業不能實事求是地確認「不稱職」等次,致使近90%的國有企業人員同處於稱職一個等次,未能真正發揮考核的激勵作用。在某些企業,優秀等次人才成
了「幹活受累」的專門人才。
（三）、國有企業人員選用中存在的問題1、 國有企業人員選用權力過分集中缺乏公開民主機制,很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢,視野不寬,透明度差,渠道狹窄,難以全面、准確、客觀地評價和使用每一個同志,而且容易產生任人唯親的弊端。
2、 國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中,這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神,從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下,能進不能出,既堵塞才路,又影響事業發展。
3、國有企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響很大程度上不是因事設職,因職擇人,而是因人設崗,因人設事;國企人員的升遷主要不是以實績為准繩,而是以領導人的主觀評價為依據,這就很難做到客觀和公正,從而造成良莠不分,甚至顛倒黑白優劣錯位,嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。4、 國有企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標准而言,從理論上講應當是德才兼備,缺一不可;客觀依據應當是一重業績,二重公論。而在實際選用的過程中,由於缺乏具體可行的操作規程,往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才,以德代才, 承擔機構,實行國有企業人力資源開發時,應向開發承擔機構招標,與開發承擔機構通過采購制建立起一種契約關系,直接影響、限制開發承擔機構的行為,使開發服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入,使國有企業成為開發承擔機構競爭投標的受益者。
2、 加強內部交流,提高崗位轉移能力
一是國有企業內部交流應拓展到一般的國有企業人員。二是交流范圍不妨擴大,規定一定期限內應達的交流面。
4. 人力資源開發中存在的問題及對策
我國國有企業人力資源管理還處在起步階段，由於種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發達國家企業人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。下面就幾個問題作初步的探討。
一、國有企業人力資源管理中存在的幾個主要問題。
（一） 關於國有企業人力資源開發中存在的問題。
1、開發形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國國有企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只局限於有限的幾種開發手段。以培訓為例，我國現有國有企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
2、 開發管理未科學化。
國有企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。國有企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系國企管理實際。
3、 評估未社會化。
現行國有企業人員管理制度中並未明確國有企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
（二）國有企業人員考評中存在的主要問題。
1、考評標准不規范。
由於我國目前國有企業職位分類線條過粗，國有企業制定的考核標准各不相同，致使考核標准不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果准確度不高，考評客觀上流於形式。
2、 考評方法單一。
在國有企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是採取了單一的考評方法。很多國有企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只願求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
3、忽視定量考評。
國有企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標准未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃"大鍋飯"在國有企業內部盛行。
4、考評結果與使用脫鉤。
目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由於種種原因，很多國有企業不能實事求是地確認"不稱職"等次，致使近90%的國有企業人員同處於稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。
（三） 、國有企業人員選用中存在的問題。
1、 國有企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留
在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、准確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產生任人唯親的弊端。
2、國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。
3、國有企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事；國企人員的升遷主要不是以實績為准繩，而是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優劣錯位，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。
4、國有企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標准而言，從理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，由於缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以"好人"為標准，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以"能人"為標准，用了不少小人和壞人。
5. 企業員工績效評估存在的問題及其解決對策
轉載績效考核中存在的問題與對策績效考核是人力資源管理的核心職能之一。是保障並促進企業內部管理機制有效運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。績效考核是企業以既定標准為依據對其員工的行為表現和工作方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。通過考核管理人員可以及時准確地獲得員工的工作信息，並以此作為人力資源管理的依據，保證相關員工的勞動報酬、職位晉升、工作調動、人力資源開發、激勵以及辭退等工作的科學性，還可以為企業決策提供參考依據。績效考核可以使員工工作貢獻對等於其既得利益，增強員工對企業的信賴感和歸屬感，提高工作效率從而有利於提高企業在市場經濟中的競爭力。因此，隨著人力資源管理在企業運營中的地位的提升，如何提高績效考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點。一、績效考核存在的問題作為人力資源管理的核心內容之一，很多企業已經認識到績效考核的重要性，並進行了大量的探索，但仍然是管理人員的棘手問題。目前在績效考核中存在的問題主要表現在以下四個方面：（一）難以建立科學客觀的考核標准首先績效考核標准不明確，主觀性強。考核標准應該根據員工的工作崗位職能設定；應該建立在工作分析的基礎之上，確保績效評價標準是與工作密切相關的客觀性指標；應該分階段設定合理且具有挑戰性的目標。績效評價標准不嚴謹，就無法得到客觀的績效評價結果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。比如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬松，一些員工水平一般卻能到很高的評價，這就明顯不公平。其次是評價指標不科學。使用什麼指標來確定員工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對於科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業考慮的並不周到，定性判斷多，缺乏定量判斷。比如，就工作態度來說，什麼樣的工作態度是「好的」什麼樣的工作態度「一般」，不同的人會有不一樣的看法。採用過多的定性指標，無法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。最後考核的內容不完整，不能全面地評價工作業績，或以偏概全等。因此，無法正確評價員工的真實工作績效。另外很多企業的考核內容千篇一律不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強。這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和准確性。（二）考核者主觀因素產生的問題在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的（二）考核者主觀因素產生的問題在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的重要決定因素，但在考核過程中考核者總是會存在一些心理干擾，影響考核的質量。1．暈輪效應。暈輪效應是考核者對某一方面績效的評價影響了對其他方面績效的評價。在考核中將被考核者的某一特點擴大化，以偏概全。通常表現為一好百好，或一無是處，要麼全面肯定，要麼全面否定，因而影響考核結果。例如：一位對主管人員表現十分不友好的員工通常不僅在 「與其他人相處的能力」這一方面得到較差的評價，而且在其他績效要素上也會得到較差的評價。這種情況顯然會影響考核的真實性。2．偏松或偏緊傾向。有些主管人員傾向於一直對下屬的工作績效做較高的評價，而對另一些主管人員卻傾向於較低的評價。績效考核要求考核具有某種程度的確定性和客觀性，但要考核者要做到完全客觀是很難的。偏松或偏緊傾向的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標准，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標准上主觀性很強。3．居中趨勢。在確定評價等級時，許多監督人員都很容易造成一種居中趨勢。使得大多數員工的考核得分在「平均水平」的同一檔次，並往往是中等水平或良好水平。這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。這樣做的結果是使考核結果失去價值，因為這種績效考核的結果不能在人與人之間進行區別，既不能為管理者制定決策提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。這樣，績效考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。4．近因效應。近因效應是由於考核者對被考核者的近期行為表現往往產生比較深刻的印象，從而對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以「近」代「全」，只是對最後一階段的考核。尤其當被考核者在近期內取得了令人注目的成績或犯有錯誤時，近因效應會使考核者出現偏高或偏低的傾向。5．偏見效應。成見效應是考核者由於經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板影響。例如：有研究表明，在工作績效考評中存在這樣一種穩定趨勢，即老年員工（60 歲以上者）「工作完成能力」和「工作潛力」等方面得到的評價均低於年輕員工。6．對比誤差。對比效應是由於考核者對某一員工的評價受到之前的考評結果的影響而產生的。假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那麼很可能將這名績效本來屬於中等水平的人評為「比較差」。對比效應也很可能發生在考核者無意中將被考核者新近的績效與過去的績效進行對比的時候。如一些以前績效較差而近來有所改進的人可能被評為「較好」。（三）績效考核溝通與反饋的問題1．忽視考評結果。績效考核具有非常強的目的性，首先是為績效管理提供依據，如制定調任、升降、委任、獎懲等人力資源管理決策。其次是依據考核結果來制定和實施培訓計劃或改進績效計劃，提高人力資源素質。但是許多企業並沒有認識到績效考核的重要性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅為了考核而進行考核。在花費了大量人力物力和時間進行考核後，沒有具體的措施，考核結果沒有實際作用。因此，員工只是覺得績效考核是一種形式，不關心考核結果的好壞，績效考核對員工不起作用。員工在完成了工作任務以後，得不到應有的獎懲，那些工作積極的員工會產生消極心理，而那些本來就工作懈怠的員工就會有機可乘，這對於整個企業的長期發展是不利的。2．反饋工作不及時。考評過程應該是上下級之間雙向交流的互動過程。績效考評的最終目的並不僅僅是為了制定各項人事決策，更重要的是要發現員工的優點，激勵員工，幫助員工找到自己的不足，以明確其今後自我改進的方向。但目前許多企業在績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現與組織期望差距大小的機會，致使員工對績效考核結果認同度低，甚至產生抵觸情緒。因此，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那麼績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流於形式的一項活動。（四）考評周期與考評方法的問題工作績效評價周期是指員工接受工作業績考核的間隔時間長短。考核的頻率也關繫到考核是否合理，能否反映真實的情況。有的企業平時不做考核，等到年底才進行，而這時對被考核者平時的工作已不可能有清晰的記錄和印象，只能憑借主觀感覺進行考核。有的企業則考核太過頻繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了組織者的工作負擔，而且造成了不必要的人力資源浪費。其實考核頻率的設置於與考核的內容有關，比如對於任務績效的考核可能需要較短的考核周期。每個企業應根據自身的情況，確定考核周期，並將它進行明文規定，避免績效考核流產。在績效考核過程中，有多種考評工具，如交錯排序法、強制排序法、關鍵事件法和目標管理法等。每一種方法都有一定的使用范圍與優缺點。因此，企業在考評工作中如果考評方法選擇不當，會使考核結果出現偏差。此外，由於缺少經驗、專業不夠強等原因，企業自身設計的各種考評表有時會出現考評項目含混不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題，這些問題同樣會使考評結果失真。二、針對績效考核中存在的問題採取的對策如何使績效考核真正發揮作用，成為企業現代化管理工具，已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，並保持對員工有效考核和反饋，企業就能激發起每位員工的工作的積極性和創造性，推動其能力發展與潛能發揮，形成一支高效率的工作團隊。為了減少考核中的偏差，提高績效考核過程和結果的正確性，需要採取以下措施：（一）制定客觀、明確的考核標准在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標准，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考評與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據工作分工而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作任務必須的績效要素。績效考核標准要明確：一是考核指標盡量以可以量化、可以實際觀察標準的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作難度。二是制定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的符合企業實際管理要求的指標體系。一般考核體系大體上應包括以下幾個方面，即工作任務完成的數量與質量，以成本和費用控制及其能影響到工作業績的動機與態度、工作技能及個性特徵等。同時要在「素質」與「業績」間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。另外，在描述績效考核要素時，最好用描述性的語言加以界定。比如，「傑出」——在所有各方面的績效都十分突出，並且比其他人的績效優異；「很好」——工作績效的大多方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質量的，並且考核期間一貫如此；「好」——稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效的要求。這樣就會使考核者容易對考評結果進行解釋。（二）選擇考核人員，進行培訓選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分。一般情況下，績效考核工作應當主要由能夠直接觀察到員工工作的主管來承擔，甚至由最了解員工表現的人承擔。但是，由於主管不可能對下屬的所有工作全部了解，所以考核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面。在財富排名的全球1000 家大公司中，超過90％的公司在績效考核過程中應用了全視角績效考核系統，即360 度績效考核體系。該系統通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬、顧客和本人等）從不同的角度考核從而全方位、准確的考核員工的工作業績。要在考核方案實施過程中保證考核公正性和客觀性，必須對主要考核職責的考核者進行培訓，否則就容易出現諸如暈輪效應、居中傾向、成見效應等傾向。進行考核培訓，首先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平，從而加強其對考核工作的重視和投入；其次，要指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標准，使其深刻了解整個考核結果。最後，要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察能力與判斷能力；此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的後果，避免這些問題的發生。（三）注重績效考核反饋、建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今後的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。（四）選擇合理的考評方法和考評周期考評周期受到很多因素影響。第一，根據獎金發放的周期長短來決定員工績效考核的周期。例如，在公共部門每半年或者每一年分配一次獎金，因此，對員工的業績考核也要間隔半年或一年，在獎金發放之前進行一次。第二，根據工作任務的完成周期來決定業績考核的周期。第三，根據員工工作的性質來決定業績考核的周期。對於基層的員工，他們的工作績效可以在比較短的時間內得到好或者不好的評價結果，因此，評價周期就可以相對短一些；而對於管理人員和專業技術人員，只有在比較長的時間內才能看到他們的工作績效，因此，對於他們的業績考核的周期就應該相對長一些。第四，如果每個管理人員負責考核的員工數量比較多，那麼在每次績效考核的時期對這些管理人員來說工作負擔就比較重，甚至可能因此影響到業績考核的質量。因此，也可以採取離散的形式進行員工績效考核，即當每位員工在本部門工作滿一個評價周期，對這位員工實施績效考核。這樣可以把員工業績考核工作的負擔分散到平時的工作中，如中國惠普公司就採取這種做法。因此，企業應根據實際情況選擇合理的考評周期。人力資源管理對績效考核周期的一個重要的觀點是在一個重要的項目或者任務結束之後，應在關鍵性的結果應該出現的時候進行績效考核。為了避免考核方法不當而造成的負面影響，企業在進行績效考評時，要根據考評目的、考評內容等合理的選擇考評方法。各種方法都有各自的適應性，因此，關鍵是企業應該選擇適合自己特點的評價方法。員工的工作可以從不同的角度劃分出許多特徵。從工作環境看可以有非常穩定的工作環境一直到變動性很強的工作環境。從工作內容的程序性方面來看，可以有非常程序化的事物性的工作內容一直到非常不確定性的工作內容。從員工的工作獨立性要求程度看可以有非常低的獨立性要求到非常高的獨立性要求。實際上每個員工的工作都是這三種因素的某種 （下轉第59 頁）（上接第54 頁）組合，相應地，對員工工作績效的評價就需要有不同的方法。（五）建立申訴等審核制度本著對員工、對企業負責的態度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。如果發生裁員或辭退事件，應整理相關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，並妥善處理相關事宜。任何公司的績效考核都不是十全十美的，沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法，簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。績效考核是一把「雙刃劍」好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的結果，總之，要真正把績效考核落實到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢於邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代化意識觀念、行為模式以及能動結構的成長型企
6. 民營企業人力資源管理問題及對策研究的意義是什麼
一：我國民營企業人力資源管理中存在的缺陷：
(一)人力資源開發存在的問題
1.開發形式單一。培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑。我國現有企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
2.開發管理未科學化。企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在企業的重要意義。企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。
3.評估未社會化。現行民營企業人員管理制度中只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
(二)人員考評中存在的主要問題
1.考評標准不規范。由於我國目前民營企業職位分類線條過粗，企業制定的考核標准各不相同，致使考核標准不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果准確度不高，考評客觀上流於形式。
2.考評方法單一。在企業人員考評的具體實施過程中，採取了單一的考評方法，忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。
3.忽視定量考評。企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多企業考評標准未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃「大鍋飯」在企業內部盛行。
4.考評結果與使用脫鉤。目前很多企業對獲優秀等次與稱職等次的企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對我國民營企人員的吸引力。
(三)民營企業人員選用中存在的問題
1.企業人員選用權力過分集中。這種權力高度集中的用人體制難以全面、准確、客觀地評價和任用每一個同志，而且容易產生任人唯親的弊端。
2.企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。
3.企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。國企人員的升遷主要不是以實績為准繩，而是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。
4.企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，又缺乏法制化規范和科學操作程序，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的以德代才，有的以才代德，導致用了不少庸才和壞才。
二、主要研究內容（說明研究課題的具體內容及課題的新穎性，並明確重點解決的科學問題及預期結果）
二、我國民營企業人力資源管理中存在問題剖析：
(一)沿用傳統人事管理模式
在民營企業中，目前沿用了以前的傳統國企的做法，即員工身份分為「幹部」或是「工人」，且是「先天的」，在進入企業前就由相應的「資格」決定了。這種將本質的區別的勞動力人分割為不同類型人員的現象不利於人力資源的整體開發、管理，不利於調動全員的積極性。
(二)人員招聘對象過於狹窄
長期以來，企業形成封閉管理，招工對象以系統內、行業內職工子女為主，以系統所辦專業技術學校的畢業生為主。這樣做使大批原本可能進入企業的更優秀的人力資源被拒之門外，企業招聘的員工的整體素質得不到保證。
(三)考核文化作用發揮不夠
由於國家有壟斷性質，長期以來，企業就是不存在風險的穩定生存港灣，沒有失業的威脅。長此以來，導致人員臃腫、勞動生產率低，講究和諧、避免激烈的競爭的思想等等。於是，形成了一種輕考核、重資歷、重經驗、重關系、唯學歷的選人與用人觀念，考核的作用不能從根本上發揮出來。有些部門領導則對績效考評的重要性認識不足，認為是人事部門的事，在工作中不予以積極配合，加大了此項工作開展的難度。
三、研究方案（研究方法、研究工作的總體安排和進度，理論分析、計算、實驗方法和步驟及其可行性，可能遇到的問題及解決辦法）
三、在市場經濟條件下民營企業力資源管理主要策略：
(一)優化人力資源管理機制的對策隨著我國市場經濟的發展，市場配置已逐步成為人才資源配置的主要方式，傳統體制下形成的人員計劃調配方式的影響日漸衰微，深層次的體制性障礙成為影響企業人才資源優化配置的重要因素。要建立現代企業人力資源管理機制，企業必須拓寬人才引進渠道，建立系統的培訓體系，健全有效的競爭和激勵機制。培育以人為本的企業文化吸引和留住優秀人才為本企業服務。
(二)更新人力資源管理理念。完善人才選拔任用機制
完善人才選拔任用機制，提高人力資源管理者的素質，採取有效的人才管理方法、方式從內部或從外部引進管理人才，是企業重視的問題。在新的市場競爭條件下，只有結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃，深入挖掘內部人才潛力。拓寬外部人才引進渠道，才能為企業的可持續發展提供人才保證。
(三)建立彈性人力資源管理模式，形成優勝劣汰的競爭機制
人力資源規劃的剛性特點，其實是企業人力資源管理的致命傷。隨著國家經濟體制的轉軌，體制的改革，負擔沉重的電力企業必須卸下包袱，輕裝上陣。這除了需要同家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行，電力企業自身也應該抓住電力體制改革的契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。同時企業應該建立和完善優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮主動性。
(四)建立多種形式的激勵和約束機制，調動員工積極性和創造性
薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關繫到員工積極性的發揮和企業生產效率的提高。要建立對員工具有激勵力的薪酬管理模式，必須要消除計劃經濟下的平均主義思想，讓公平與效率掛鉤。為此，企業薪酬體系應有多種分配形式，並必須要有激勵性。員工的薪酬必須要結合績效考評。與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性的目的。
(五) 加強企業文化建設，吸引人才、開發人才和留住人才
企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標准、基本信念和行為規范等，企業塑造活潑進取、不斷創新的企業文化。使「員工和企業共同發展」。正確處理好員工不同思維模式、行為方式和價值取向之間的沖突。建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍，去積極地吸引人才、開發人才和留住人才。正確對待、合理使用企業員工中的優秀子女，能增強企業的親和力和凝聚力。企業職工子女在電力企業的建設和發展中起到積極的作用，他們把自己的命運緊緊與企業聯系在一起，形成了利益的共同體，促進了職工隊伍的穩定和企業的發展。
引言
一、 選題緣由
二、 主要研究內容
(一)人力資源開發存在的問題
(二)人員考評中存在的主要問題
(三)民營企業人員選用中存在的問題
三、 研究方案
四、 論文計劃和進度：
第一階段（2010年3月21日～2010年3月26日） 廣泛收集資料，閱讀相關文獻，並對已有的文獻資料進行梳理，完善論文基本框架；
第二階段（2010年3月27日～2010年3月31） 開始進行畢業論文撰寫，爭取完成初稿；
第三階段（2010年4月1日～2010年4月15日） 征詢指導組導師意見，對論文做進一步的修改和補充；
第四階段（2010年4月30日～2010年6月） 再次修改，完成論文寫作，准備答辯。
參考文獻：
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［10］郝曉玲，孫強，《信息化績效評價框架、實施與案例分析》，清華大學出版，2005年7月1版第13頁
7. 國企人力資源管理的含義，以及國企人力資源的特徵
我國國有企業人力資源管理還在起步階段，由於種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發達國家企業人力資源管理還較大的差距，在實踐中還亟待完善。
一、國有企業人力資源管理中存在的幾個主要問題。
（一） 關於國有企業人力資源開發中存在的問題。
開發形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國國有企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只局限於有限的幾種開發手段。以培訓為例，我國現有國有企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
開發管理未科學化。
國有企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。國有企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系國企管理實際。
3、 評估未社會化。
現行國有企業人員管理制度中並未確國有企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
（二）國有企業人員考評中存在的主要問題。
考評標准不規范。
由於我國目前國有企業職位分類線條過粗，國有企業制定的考核標准各不相同，致使考核標准不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果准確度不高，考評客觀上流於形式。
考評方法單一。
在國有企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是採取了單一的考評方法。很多國有企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只願求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
3、忽視定量考評。
國有企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標准未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃"大鍋飯"在國有企業內部盛行。
4、考評結果與使用脫鉤。
目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由於種種原因，很多國有企業不能實事求是地確認"不稱職"等次，致使近90%的國有企業人員同處於稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。
（三） 、國有企業人員選用中存在的問題。
、 國有企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、准確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產生任人唯親的弊端。
、國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。
3、國有企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事；國企人員的升遷主要不是以實績為准繩，而是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優劣錯位，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。
4、國有企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標准而言，從理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，由於缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以"好人"為標准，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以"能人"為標准，用了不少小人和壞人。
二、解決國有企業人力資源管理問題的對策。
（一）、解決國有企業人力資源開發問題的對策。
、 采購開發承擔機構，實行購買培訓。國有企業人力資源開發時，應向開發承擔機構招標，與開發承擔機構通過采購制建立起一種契約關系，直接影響、限制開發承擔機構的行為，使開發服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入，使國有企業成為開發承擔機構競爭投標的受益。
、 加強內部交流，提高崗位轉移能力。一是國有企業內部交流應拓展到一般的國有企業人員。二是交流范圍不妨擴大，規定一定期限內應達的交流面。
3、實行開發費用責任制，確保開發實效。對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書，確定責任負擔方式，將培訓效果劃分為不同檔次，對於培訓效果不佳、考核不合格者，應採取費用自負的形式，以示警戒。
4、開放開發過程，接受社會評估。要加強對培訓結果的公眾評估，國有企業人員工作質量是否提高是社會評價效果的標准。
5、建立學習型組織，促進持續開發。在國有企業內建立學習型組織，就是要實現個人開發、組織開發的結合。即既要考慮到國有企業人員個人的發展意志，讓其有自由發展的空間和可能性，又要從整體的利益出發來考慮和觀察問題，形成組織的凝聚力和向心力，培養國企人員的系統思考習慣，實現組織的開發。
（二）、解決國有企業人員考評問題的對策。
、建立科學的考評指標體系。國企人員考評中，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內容和標准可以進行統一，真正把國企人員素質、智能和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的准確性和科學性。
、切實提高各級國企領導對人員考評的重視程度。要依照規定對所有國有企業人員進行全面考評。將考評結果與使用掛鉤，依據考評結果按照有關規定對被考評人員實施獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發揮考評應有的作用。
3、全面提高考評者的素質。考評者必須具有良好的思想品質、高度的負責精神、堅定的馬克思主義立場、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業人力資源管理知識和穩定的性格等等，只有這樣才能保證考評結果的客觀公正。
4、進一步完善國企人力資源管理制度體系。 必須真正建立起國有企業人員考評的有效制約監督機制，制定《國有企業人員考核監督條例》以及其他配套制度，對考核機構、考核人執行情況予以有效監督，切實從根本上、制度上保障國企人員考評的客觀性、科學性和考評結果的可靠性。
（三）、解決國有企業人員選用問題的對策。
、 依制度進行管理，實現選人用人的法治化。首先，國有企業領導者要樹立依制度管幹部的觀念，克服在人事工作中隨心所欲的狀態，一切人事工作都必須按規定辦事。其次，加強用人失誤的責任追究，落實選人用人責任制。
、 改變用人權力高度集中弊端，廢止"暗箱操作"，促進選人用人的公開化、民主化。一是國有企業領導班子選人用人要實行民主集中制。實行這一制度有利於集思廣益，減少用人上的失誤，有利於防止和克服用人上的不正之風。二是充分走群眾路線，變少數人選人為多數人選人。這樣，不僅能使優秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門徑。
3、 樹立新觀念，建立新體制，運用新手段，實現國企人力資源管理的現代化。
一是樹立人力和人才是一資源的觀念。二是建立新體制，變大鍋飯機制為優勝劣汰的競爭機制。變"相馬制"為"賽馬制"，讓優秀人才有用武之地。三是採用新方式，運用新手段。國有企業人力資源管理要從手工勞動轉到運用現代科技手段上來。
8. 我國人力資源管理體制存在的問題及其對策
我國人力資源管理體制存在的問題及其對策
一、國有企業人力資源管理中存在的幾個主要問題。
（一） 關於國有企業人力資源開發中存在的問題。
1、開發形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國國有企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只局限於有限的幾種開發手段。以培訓為例，我國現有國有企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
2、 開發管理未科學化。
國有企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。國有企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系國企管理實際。
3、 評估未社會化。
現行國有企業人員管理制度中並未明確國有企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
、考評標准不規范。
由於我國目前國有企業職位分類線條過粗，國有企業制定的考核標准各不相同，致使考核標准不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果准確度不高，考評客觀上流於形式。
2、 考評方法單一。
在國有企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是採取了單一的考評方法。很多國有企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只願求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
3、忽視定量考評。
國有企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標准未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃"大鍋飯"在國有企業內部盛行。
4、考評結果與使用脫鉤。
目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由於種種原因，很多國有企業不能實事求是地確認"不稱職"等次，致使近90%的國有企業人員同處於稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。
（三） 、國有企業人員選用中存在的問題。
1、 國有企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留
在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、准確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產生任人唯親的弊端。
2、國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。
4、國有企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標准而言，從理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，由於缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以"好人"為標准，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以"能人"為標准，用了不少小人和壞人。
二、解決國有企業人力資源管理問題的對策。
（一）、解決國有企業人力資源開發問題的對策。
1、 采購開發承擔機構，實行購買培訓。國有企業人力資源開發時，應向開發承擔機構招標，與開發承擔機構通過采購制建立起一種契約關系，直接影響、限制開發承擔機構的行為，使開發服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入，使國有企業成為開發承擔機構競爭投標的受益者。
2、 加強內部交流，提高崗位轉移能力。一是國有企業內部交流應拓展到一般的國有企業人員。二是交流范圍不妨擴大，規定一定期限內應達的交流面。
3、實行開發費用責任制，確保開發實效。對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書，確定責任負擔方式，將培訓效果劃分為不同檔次，對於培訓效果不佳、考核不合格者，應採取費用自負的形式，以示警戒。
4、開放開發過程，接受社會評估。要加強對培訓結果的公眾評估，國有企業人員工作質量是否提高是社會評價效果的標准。
5、建立學習型組織，促進持續開發。在國有企業內建立學習型組織，就是要實現個人開發、組織開發的結合。即既要考慮到國有企業人員個人的發展意志，讓其有自由發展的空間和可能性，又要從整體的利益出發來考慮和觀察問題，形成組織的凝聚力和向心力，培養國企人員的系統思考習慣，實現組織的開發。
（二）、解決國有企業人員考評問題的對策。
1、建立科學的考評指標體系。國企人員考評中，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內容和標准可以進行統一，真正把國企人員素質、智能和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的准確性和科學性。
2、切實提高各級國企領導對人員考評的重視程度。要依照規定對所有國有企業人員進行全面考評。將考評結果與使用掛鉤，依據考評結果按照有關規定對被考評人員實施獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發揮考評應有的作用。
3、全面提高考評者的素質。考評者必須具有良好的思想品質、高度的負責精神、堅定的馬克思主義立場、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業人力資源管理知識和穩定的性格等等，只有這樣才能保證考評結果的客觀公正。
4、進一步完善國企人力資源管理制度體系。 必須真正建立起國有企業人員考評的有效制約監督機制，制定《國有企業人員考核監督條例》以及其他配套制度，對考核機構、考核人執行情況予以有效監督，切實從根本上、制度上保障國企人員考評的客觀性、科學性和考評結果的可靠性。
（三）、解決國有企業人員選用問題的對策。
1、 依制度進行管理，實現選人用人的法治化。首先，國有企業領導者要樹立依制度管幹部的觀念，克服在人事工作中隨心所欲的狀態，一切人事工作都必須按規定辦事。其次，加強用人失誤的責任追究，落實選人用人責任制。
2、 改變用人權力高度集中弊端，廢止"暗箱操作"，促進選人用人的公開化、民主化。一是國有企業領導班子選人用人要實行民主集中制。實行這一制度有利於集思廣益，減少用人上的失誤，有利於防止和克服用人上的不正之風。二是充分走群眾路線，變少數人選人為多數人選人。這樣，不僅能使優秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門徑。
3、 樹立新觀念，建立新體制，運用新手段，實現國企人力資源管理的現代化。
一是樹立人力和人才是第一資源的觀念。二是建立新體制，變大鍋飯機制為優勝劣汰的競爭機制。變"相馬制"為"賽馬制"，讓優秀人才有用武之地。三是採用新方式，運用新手段。國有企業人力資源管理要從手工勞動轉到運用現代科技手段上來。