❶ 如何做好一個人力資源部經理
簡單說人力資源部經理的工作內容必需包括以下幾方面：
1、制定人力資源規劃；一是保證企業的人力資源管理與企業的發展戰略方向和目標相一致；二是保證企業人力資源管理的各個過程和環節互相協商。當然這是長遠規劃，一般小型企業做這項工作比較難。
2、編制人力資源計劃；就是編制年（或半年）度內人力資源的計劃，如人員數量、招聘計劃、裁員計劃、人力成本計劃、培訓計劃等。保證用合理經濟的人力資源匹備企業生產經營活動的正常運行。一個合格的人力資源部經理對這項工作的重視度是非常高。
3、職位分析與職務設計；這是人力資源經理的一項重要工作。企業在不斷發展，必然會衍生新的工作任務需要人去做，人事經理就需要對衍生的工作任務進行分析，根據工作內容、工作量多少，讓一個員工或幾個員工兼顧，或完成新的職務設計，編制職務說明書、崗位制度，招聘員工完成衍生的工作。
4、招聘工作；為企業的生產經營發展挑選最合適的人員，適時錄用安排在一定的工作崗位上。
5、考核與激勵；根據考核指標對員工的工作表現工作業績進行評價，制訂激勵的方法與手段，獎勤罰懶、獎優罰劣，激勵員工提高工作績效為企業作貢獻。
6、完善企業人事制度；企業在發展擴大，管理程度要求會越來越高，相應人事管理制度需要充實完善，保證企業有序發展。
7、培訓與開發；通過各種培訓手段對員工的技能、工作態度進行培養訓練，旨在不斷提高員工的素質，不斷開發員工的潛在能力。
8、處理勞務糾紛；正確處理好員工與企業就工資、福利、社會保障、工作條件等矛盾和糾紛，按相關的國家政策法規協調好雙方之間關系、維護好雙方利益，不把事態激化擴大，不留後遺事宜。
9、安全與保障；為保障員工的安全生產，減少事故的發生所採取的措施，如制度訂立、培訓教育、加強防護設施等。
10、日常事務；包括社會保障金的辦理繳納、考勤工作、工資結算、各項制度的實施與監督、辦理員工退工手續等。
角色定位：
從以前的服務性角色轉變為規劃、開發、管理性角色
未來的人力資源管理面臨著來自組織更高的要求和期待：（1）在恰當的時間，為組織選擇，提供恰當的人才及儲備；（2）發展和提升組織和個人直接經營戰略的相關能力；（3）及時地發現問題，提供綜合的解決問題方案，對有關人力資源特定問題傳遞出專家型的咨詢意見等等。
從被動地接受變革變成變革的推動者，管理老闆，影響老闆。
原有企業的經營模式以及若干年的運作慣性，已經根深蒂固地紮根在人們的頭腦中，體制的不適應、觀念的不適應，已經使得從計劃經濟體制下脫胎出來的大多數管理者，嘗盡了苦頭。即使人們已經產生改變的意願，但是頑固的傳統觀念依然束縛著人們的思想，很難在短時間內遺忘和轉變。因此，人力資源經理在新經濟時代的核心業務之一，就是充當企業變革的推動者。人力資源經理首先要做的是對員工換腦，通過組織員工的培訓，確立新型的經營理念和價值觀。其次是換人，就是協助企業領導人選聘具有潛能的創新人才，推動企業的變革。再次是變更組織的形式和結構，當原來的組織形式不適應新經濟需求的時候，就要推動組織的變革。人力資源經理必將充當組織變革的最重要的角色。
從員工的監督者轉化為員工的貼心人
企業的目標是滿足利益相關者的需要，利益相關者包括股東、經理、員工、客戶、社區等等，其中員工是非常重要的一個環節，因為客戶的滿意取決於員工的滿意度，員工是組織發展的最寶貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發其內部的潛力，為組織作出更大的貢獻。過去的勞動人事部門的管理者，往往處在員工的對立面，他們是以監督者的面目出現在員工面前，在企業中僅代表了高層管理者的意願和利益。新經濟時代則要求人力資源經理成為員工利益的代言人，要把人才作為唯一可變動的資源對待，變成人力資本的化身，人力資源經理必須關注員工，應該以人性的、尊重的態度，對待每一個人，關注員工的需求和願望，關注他們的職業生長，疏通員工和其主管的思想通道，持續地激勵員工們的創作熱情，樹立新時代人力資源經理的新的自身形象。
從執行者的層面過渡到企業人力資源管理的專家、咨詢師和權威
由於工作內容的差別和精力的局限性，不可能每個管理者都對人力資源管理有深入的研究，也不可能每個管理者都去追逐最新、最前沿的人力資源管理資訊。總經理是最大的人力資源管理責任者，但他也不可能面面俱到地去研究每一個細節。所以，人力資源經理有責任、有義務為企業的管理者包括最高管理層提供人力資源管理方面的咨詢和指導，幫助管理者在最短的時間里掌握最新、最優秀的人力資源管理理念、方法和技巧，幫助管理者提高理論修養和實際操作能力。從這個意義上講，人力資源經理應成為企業人力資源管理的專家和咨詢師，工作之餘為企業的管理者提供咨詢服務。現在，許多企業的人力資源管理觀念還比較陳舊，人力資源經理的事務性工作任務還比較重，高級辦事員工角色的痕跡還比較明顯。受這些限制性因素的影響，企業在尋求解決方案的時候比較喜歡請外來的和尚念經，不惜重金聘請外部專家做企業管理的內訓，做管理改革的方案設計，一味地憑借外腦來促進企業管理水平的提高。因此，應盡量減少對外腦的依賴，增強企業管理者的意識和能力，充分調動企業內部的人力資源，發揮企業人力資源部門的作用和影響力，從企業的內部建立自己的咨詢平台，使人力資源部門成為人力資源資訊的集散地，使人力資源經理成為企業人力資源管理的咨詢師。對於企業來講，應給予人力資源管理相當程度的重視，使人力資源經理從繁忙的事務性工作中擺脫出來，把高級辦事員工的帽子摘掉，冠以戰略合作夥伴的稱謂，真正使之受到重視，以此調動他們的積極性、工作熱情和使命感。
人力資源經理對自己有怎樣的定位，就會有怎樣的要求；而怎樣的要求就會決定其站在怎樣的層面，而站在怎樣的層面將決定老闆和員工對其認可度，而這將最終決定其職業發展。
人力資源管理及其目標
顧名思義，人力資源管理（HRM）就是對企業中"人"的管理。具體的講，人力資源管理就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為 。
人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。從"人"和"事"的角度講，是要達成"人"與"事"、"人"與"人"的和諧，這種和諧會帶來生產效率的提高，從而達成最終目標。 阿姆斯特朗（Armstrong）在《計劃與行動》（1992年出版的《人力資源管理》雜志）一文中曾經明確的指出了人力資源管理體系的目標，它們是：
（1）企業目標的最終實現是通過企業的員工來完成的；
（2）為了使員工和企業都能得到發展，員工應該把促使企業的成功作為自己的工作目標；
（3）企業有效利用資源，實現其商業目標的前提是：企業必須制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度；
（4）人力資源管理政策應該與商業目標尋求統一；
（5）當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進；
（6）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培訓積極向上的作風。人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境；
（7）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；
（8）增強員工上班時間和工作內容的靈活性；
（9）提供必要的工作環境，讓員工能夠充分的發揮潛力；
（10）維護和完善員工隊伍以及產品和服務。
在企業界，人力資源管理通常分為四個層次：規章制度與業務流程的制定和完善（基礎性工作）；基於標准化業務流程的操作，包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理內容（例行性工作）；人力資源戰略，站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者准確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，並為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃（戰略性工作）以及戰略人力資源管理，為企業提供增值服務，為直接創造價值的部門提供達成目標的條件（開拓性工作）
❷ 如何做一名出色的人力資源經理
（1）公正、忠信、堅定勇敢的意志力。對於人力資源經理來說。只有公正才可以做到無私，才能夠客觀地對人力進行評估、確定，在選拔、推薦、使用人才時才能不被各種虛幻的假象迷惑、左右。 有忠信才能在人力資源的構建上處處以企業利益為准則，確保公正的原則。只有忠信才能使自己樹立高尚的個人品格，從而能在人際關系保持吸引力，建立廣泛而良好的社會、人際關系，確保接觸、發現、吸納企業和組織需要的各種優秀人才。 堅定勇敢的意志力。人是一切資源中最復雜的資源。一個優秀的人力資源的經理必須具有堅定勇敢的意志力，才能使自己在人力資源的構造過程和開展自己的工作中，承受來自於各方面的壓力和挑戰來堅持公正、忠信的原則。
（2）對人性有正確、全面的了解以及廣博的知識。人力資源經理的主要職責之一，是為企業或組織尋找、確認、選擇企業或組織所需人才，只有具備對人性的正確、全面的了解，並具備對人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特點，了解人的社會和生理需求，以及在需求未滿足條件下產生的異常行為，才能具備透過表象了解他人心理的能力，具備敏銳的的觀察能力、判斷力，愛心和耐心等必要的實際工作能力，來保證對人才的品性、能力的正確分析、判定，以此確保對人才的尋找、判定、選擇的有效和成功。
（3）親和力和優秀的人際關系處理技巧。 只有具備親和力，你才能保持良好的人際關系，才能得以接近和了解他人，能夠有機會去傾聽不同的聲音和發現隱藏在事物表面下的真相，知曉在人的表象下所潛埋的內心深層意識里的真實需求和意見。
（4）具備實現人力資源有效管理的專業知識和職業能力。包括： 人力資源規劃管理和人力資源管理手冊設計的能力；職位分析和績效考核管理能力；薪酬與福利管理能力；人力資源開發、培訓能力；人事制度管理能力。
❸ 如果你是人事主管，你將如何開展工作
充分深入地了解公司情況。
我要了解的公司信息主要包括公司的願景、發展戰略、管理理念、企業文化等，公司的主營業務、各項工作流程、組織結構等。獲取信息的方式如下：
1.在徵得人力資源部經理批準的前提下，從文件檔案室調閱有關公司願景、發展戰略、管理理念、企業文化、公司的主營業務、內部管理流程、組織結構等的文件資料。
2.在徵得人力資源部經理同意的前提下，到企業內刊主管部門查閱企業重要內刊及最近一段時間的內刊文章，進一步了解企業的願景、發展戰略、管理理念、企業文化、公司的主營業務等。
3．查閱公司所在行業協會發布的重點刊物和外界相關主要媒體對公司的報道，來了解行業發展情況、企業在行業中所處的地位以及媒體公眾對企業的看法等。
4.通過公司的新員工入職培訓等培訓活動來獲取信息。通過公司的新員工入職培訓，我可以對公司的企業文化、管理制度等有初步的了解。
5.請教老員工，與老員工交流。通過和老員工的交流，可以了解公司的發展背景、發展路徑等，熟悉公司的發展脈絡。
（二）深入認識和領會自己的工作職責。
了解了公司的基本情況後，我還需要了解人事主管這個職位在公司的職位序列中所處的位置。
1.在徵得人力資源部經理同意的前提下，查閱人事主管的職位說明書，並就其中載明的相關職責、權力、工作匯報關系、溝通方式等和人力資源部經理進行溝通。
2.同時，還需要了解下屬的職位說明書，並就下屬職位說明書中載明的相關要求和其日常工作方面進行充分的溝通。
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❹ 新入職的人力資源經理如何開展工作 新入職的人力資源經理怎樣開展工作
1、了解公司、融入公司、做好老闆交待的工作。閱讀公司所有人力資源相關的紙質、電子資料，了解公司歷史及文化，以及一貫做事風格和慣例。與人力資源部老員工面談溝通，了解公司情況及當下的問題，以及他們的期望。與公司其他部門負責人及部分員工進行正式或非正式溝通，了解他們對公司現狀的看法及存在的問題，並了解他們對人力資源部的不滿與期望。但此時只是了解情況，不可做承諾。在對公司有一定了解的情況下，與老闆溝通，了解他對公司的看法和對人力資源部的要求。著手完成老闆安排的工作，通常中小企業會以招聘為主。反正做好老闆安排的工作是當下重點，否則容易讓老闆不信任，以後就難開展工作了。
2、針對問題，梳理並分析原因，並針對性提出解決方案。針對紙質、電子資源及與各方面員工及老闆的溝通，分析問題原因，並且提出解決方案。請老闆支持召集部門負責人討論方案可行性，並根據討論結果修訂。制定工作計劃，逐步完成方案中的建議。執行時，最好有個試行期。涉及可能會和員工發生爭議的地方，一定要在合法的前提下盡可能明確表述，甚至量化，並讓員工簽名確認。
3、人力資源團隊建設。團隊只有同心同德，才能做好工作。如果遇到部門內總唱反調、不服的下屬，在溝通與寬容等無果的情況下，就要考慮換人，決不能優柔寡斷、婦人之仁。否則害人害己害公司。辭退人數一定是個別人，如果全部不行，經常是自己不行。辭退盡量用績效考核的方式讓員工自己走，省得發生勞動爭議。招聘下屬一定要是適合的、與自己匹配的、能幫忙解決問題而非需要自己培訓、給自己製造問題的。不適合的一定在試用期換人。小恩小惠、零食飲料及請吃飯是團結下屬的一個好辦法。涉及到本部門的考核，指標設計上決不能讓自己與下屬成為競爭對手，否則容易失去威信、影響團結。經理的指標一定要包容下屬的指標。
4、溝通是一劑良葯。加強與老闆的溝通與定時工作匯報，讓老闆心中有底、對你放心。加強與跨部門負責人的溝通，讓自己時刻保持對業務的了解，防止閉門造車。加強與下屬的溝通，讓上下同欲者勝。出現誤會主動溝通，盡可能早的消除誤會，否則日積月累，積重難返。經常傾聽各部門員工的想法，但不輕易表態與下定論，親和但不失威嚴，並讓自己時刻掌握一線信息，做好應對。盡可能讓自己有幾個鐵桿支持者，那樣工作遇到難題時，不會四面皆敵。
5、先易後難。不要急著＂攻克難關＂，那樣的話經常會匯自己碰一鼻子灰。當然，老闆下死命令的除外，即使如此，也要向老闆借力，並盡可能贏得部門的支持。先易後難，溫水煮青蛙，是個不錯的方法。
6、脫離事務性工作，向管理者發展。在一段時間後，公司急需解決的問題基本解決後，就不要太多親力親為了。安排好下屬工作分工，並且輔導他們把自己的事做好，是一種幫人幫己的行為。跳出事務工作，思考未來的工作，提前思考並布局，讓未來已來。做好承上啟下、溝通協調，解決問題於發生前。
❺ 如何當好人力資源部經理
首先要掌握好部門工作內容及相應的要求，妥善分配好部門人員崗位，調動起人員的積極性。
其次如遇到問題分成兩個層面分析，當自已遇到的問題去思考。確定問題點，一定要站在公平、公正、原則的立場去處理，看問題的大小、必然而性、偶然性來控制「脾氣」。
最後要培養團隊凝聚力，要讓部門人員認為經理是部門的「父母官」，相信會公正、合理地調解並處理問題，使眾人信賴。
做好一個優秀經理，僅僅做好上面依然不夠，更重要的是經理們應該不斷通過學習來提升自己改變自己以適應是發展的需要。
無論是在HR論壇上，還是在與HR的現實交流中，遇到HR問得最多的問題就是：我怎樣才能做好人力資源管理？
這也許是一個永恆的話題，這個問題沒有所謂的標准答案，即使是世界級的管理大師估計也無法給出一個標準的答案。
很多時候，不少HR期望藉助於幾本專業的人力資源管理書籍，或者從網上下載的所謂精品級的人力資源方案就能做好人力資源管理。這種速成的辦法始終是無法真正領悟人力資源的真諦的。
這是一個信息化的時代，也是各種理論、大師充斥的時代，隨時打開郵件都能收到某某大師人力資源的課程。究竟哪些是適用的，哪些是不適用的呢？我們缺少分析和鑒別，全盤接受吸納，最終發現是在東施效顰。
一位真正稱得上是管理學的大師德魯克先生很早就告訴我們：管理是一種實踐，其本質不在於『知』而在於『行』；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
人力資源也是如此，一切檢驗人力資源管理好壞的標准就是實踐的成果。因為做管理咨詢的緣故，能接觸到各種不同的企業，也會遇到各種錯綜復雜的問題，在解決這些問題的同時，筆者發現其實大部分的HR在人力資源管理方面缺少的不是技能，而是思維模式的突破。以下五個方面的很多HR往往容易忽略掉的，而這五個方面恰恰是做好人力資源管理工作最需要具備的思維模式。
一、找准人力資源管理問題的根源：先WHY後HOW
只要在咨詢領域呆過一些年頭的，其思考模式大多是先WHY後HOW的，而企業的HR大多喜歡直接用HOW去思考問題。
舉個例子，比如企業員工流失了，企業的HR大多會去考慮，怎樣去留住人才，怎樣去招聘到人才。接著思考留住人才的方法有哪些？招聘和面試的技巧等等。而咨詢師的第一反應就是為什麼員工會流失，如果是因為沒有發展前途，就優化職業發展通道，如果是因為薪酬過低，就提升薪酬的競爭力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到HOW。
在這里我不是想刻意的去貶低企業的HR，因為思維的模式大多是在企業的環境中形成的，我也在企業里做過多年的HR，很多企業的老闆大多是業務導向型的，根本沒有把人力資源當成多麼重要的崗位，讓你干什麼就干什麼，這樣久而久之，HR就形成了一種思維定式：怎樣做才能讓老闆滿意？
於是一個非常不好的習慣形成了，凡事圍著老闆轉，一切以取悅於老闆為自己工作的重點。老闆說要趕緊招5個技術人員，於是馬不停蹄的到處發布招聘信息，其實根本就不會考慮，公司真得需要招5個技術員嗎？也許根據人員與利潤的比例進行分析，根本不需要招5個，而是招2個就夠用了，這不是給公司節省了大量的成本嗎？
二、獲得高層支持的兩大法寶：數據+邏輯
作為人力資源管理者，很多工作需要各個部門去配合才能順利的完成，而各個部門的配合度取決於高層的支持度。
大部分HR開展工作失敗，主要是由於沒有獲得高層的支持。其實並不是HR不想得到高層的支持，而是不懂得如何去讓高層支持，拿著一份人力資源方案，戰戰兢兢的向高層推銷，毫無說服力可言，高層是不可能支持的。
在我若干年前剛踏入咨詢行業的第一天，我的老闆問我：「你知道如何才能讓客戶對你的方案信服？」我當時想也沒多想就直接回答：「專業的知識。」老闆笑了笑，「可是有不少客戶的人力資源總監從業20年甚至30年，專業知識並不比我們差呀。」我一時語塞，回答不上來。老闆接著跟我說，「要想讓客戶對你的方案信服，沒有其它的法門，法寶只有兩個：數據和邏輯。」
在後來的咨詢生涯中，確實也印證了這一點，很多客戶的高層，HR總監也好，企業的總經理也好，他們的專業知識，他們的工作經驗甚至遠比我這個做咨詢的要豐富，憑什麼讓客戶對我們的方案信服呢？數據和和邏輯確實是兩個強大的法寶。
首先說數據。數據因為是客觀的事實，它是最具有殺傷力的。比方說你現在想做一個全員的薪酬調整方案，把方案拿到老闆那去。老闆肯定會反問，為什麼要調整薪酬，這不是給公司又增加成本嗎？你極不自信的說，很多員工都覺得薪酬低了。老闆接著反問你，我看就未必。你半天說不出話來。只好自討沒趣的退出老闆的辦公室。
假如我們換一種方式去跟老闆交流，你告訴老闆，現在薪酬需要調整了，老闆問你為什麼？你說，根據我得調查，最近6個月內員工流失率高達15%，我們對離職員工進行了面談，發現這些離職的員工中有80%的人認為公司的薪酬缺乏競爭力。同時，我也向市場上跟咱們規模相當的企業HR們打聽了一下他們公司的薪酬水平。一共打聽了10家，咱們公司的薪酬水平在這10家裡排第8位。所以，我認為咱們公司的薪酬水平需要調整。老闆點了點頭，說的有道理，你覺得咱們公司的薪酬該怎麼調整呢？接著你拿出一套薪酬調整的方案，告訴老闆，我做了兩套薪酬方案，一套實行的是積極的薪酬策略，一套實行的是穩健的薪酬策略，薪酬增加的總成本都在這里了，請您過目。老闆看到如此詳實的數據和方案，高興的合不攏嘴，太好了，等我看完了，再給你答復。
這就是數據的威力，往往老闆也好，高層也好，都喜歡拿數據說話的員工，毛主席老人家也說過，沒有調查就沒有發言權，不拿出點數據來，你怎麼去說服別人呢？當然咱們得確保咱們的數據的真實性。
再說邏輯。很多人都知道邏輯能力這個詞，但如何用，卻並沒有深刻領悟其中的內涵。邏輯能力就是一種推理演繹的能力。舉個例子，公司員工的工作積極性最近普遍不高，表現在下班就打卡走人，交代的工作普遍喜歡拖。如果老闆問你這是什麼原因造成的，你可能會說大家覺得薪酬低了，沒積極性。但這邏輯不嚴謹呀，薪酬低了，員工流失率就一定高嗎？不一定，比如說現在的90後，他們本身不愁吃穿，對公司的文化氛圍關注會更多一些，相反薪酬可能暫時不是最關注的。
檢驗邏輯性的最好標准就是多問幾個為什麼？但回答為什麼一定要基於事實去回答。而不是胡亂編造。
三、穩步推進人力資源工作：過於追求完美不如每天進步一點點
我知道很多企業的HR，包括很多老闆，在人力資源管理方面都喜歡追求完美，但完美往往害死人。
比如有些人力資源變革的項目，如果考慮的過分完美，可能寸步難行。唯有在不太完美的基礎上，小步快跑的方式前進，才能在市場上取得一席之地。
就如同中國的改革開放一樣，小平同志不是也說了嘛，咱們得摸著石頭過河。如果當初他老人家也追求過分的完美主義，估計改革開放不知道要推遲多少年。
我比較欣賞廣州一家民營企業的老闆，他是我們公司的一個老客戶，幾年前做過一個薪酬體系的項目，這幾年公司發展迅速，又需要做一個職業生涯規劃的項目了。在交流中，他告訴我們，他的要求不高，只要他的員工，他的公司每年都在進步他就滿意了，對於人力資源項目也是如此，他期望每做一個項目，能有一個小小的提升就滿意了，他並不主張一個項目就能包治百病，解決各種各樣的問題，一個項目如果能結合企業的實際解決某一個或者某幾個問題就夠了。正是這種每年進一小步的思想，才使得這家公司幾年內跨越了一大步。幾年前公司的人數僅一兩百人，年營業額才兩三千萬，如今人數已經近千人，營業額也高達數億。
很多客戶總喜歡咨詢公司把方案做得越完美越好，但完美的咨詢方案往往如綉花枕頭，中看不中用。完美的咨詢方案還需要有相配套的機制去保障它的實施。當條件沒達到最完美方案地步的時候，只需要去結合實際情況制定一些看上去不怎麼完美的方案即可。
四、人力資源困境的絕處逢生：取勢而為
因為做咨詢的緣故，經常出席各種項目的啟動會，在項目啟動會上，咨詢公司與客戶公司的高層是必須參加的，可能有很多人不解，為什麼搞的那麼大場面，認為我們咨詢公司是愛慕虛榮，喜歡講排場。
其實，並非如此。搞那麼大的動作，無非是為了給項目的推進造勢。尤其是咨詢類的項目，幾十萬的一個項目如果大家不重視，效果肯定會大打折扣。但是如果高層出席，尤其是客戶的老闆出席啟動會，並講上那麼幾句對此項目表示格外重視的話。接下來的項目會順利很多。因為管理層都清楚這是老闆重視的項目，必須得全力配合支持。
造勢是一門學問。運用得當，會事半功倍。某企業在金融危機期間，公司的效益不好，老闆為了發獎金的事情有些犯愁，陷入了兩難的境地：發吧，公司的效益不好；不發吧，員工有情緒。最後這個HRD想到了一招：造勢。
不久，公司上下傳言，說要裁員，於是員工奔走相告：公司要裁員了。隨著消息的擴散，整個公司人心惶惶。就在這個時候，老闆出來說話了，向員工保證絕對不裁員，即使公司經營效益不好，遇到了困難，也不會裁掉一名員工，只要全體員工團結一心，共同努力。當員工聽到老闆這樣的保證時，個個感激涕零，再也不提發獎金的事情了。
五、理清工具背後的邏輯：別迷信人力資源管理工具
人力資源管理是一門科學，也是一門藝術。既然是科學，那肯定有其規律可循，規律落到實處就是工具了，因此，人力資源管理工具對人力資源管理者來說，其重要性不言而喻。
但人力資源管理又是一門藝術，藝術就意味著人力資源管理不是一層不變的，是需要靈活運用的。
不少HR很相信工具，這個沒錯。但工具是把雙刃劍，運用得當，能使企業人力資源管理效率大大提升，運用不當，會使人力資源管理陷入誤區。
舉例來說，比如勝任能力模型，相信做過人力資源的人都聽過，或者做過企業的勝任素質模型的構建，但效果卻總是很不理想，這是為什麼呢？因為很多人在搭建勝任能力模型的時候都會借鑒國外的能力模型辭典中的能力。但國外和國內的語言習慣並不一樣，很多別扭的詞句在本土企業是無法理解的，甚至有些詞條在國內與國外是完全兩個不同的概念。這就是為什麼很多企業構建能力模型失敗的根本原因。
如果我們在搭建能力模型的時候，對能力模型工具（主要指能力素質辭典）進行企業的內化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企業的實施會順利得多。
未來HR要想進行轉型和提升，其瓶頸在於思維而非技能，以上五個方面都是從思維方式上對如何做好人力資源管理工作的深度解析。相信HR在思維模式的轉型之後，人力資源管理的工作也必將更上一個台階。
❻ 人力資源經理如何開展工作
1、首先了解各模塊的工作情況、制度、以及相關要點；
2、了解公司整體的人力戰略規劃，以及公司未來人才使用情況；
3、搭建人力資源部完成配置，現在僅有薪資、績效、培訓；缺少重要基礎模塊：招聘、員工關系；800人的公司員工關系非常重要，是重要的基礎構築環節；另外銷售與技術支持人員市場流動性大，沒有招聘模塊是很難保證人員離職補充以及業務變化需要的人員增加；
4、對現有人力資源流程進行整理，了解各模塊運行情況；
5、開展企業文化工作的推進，加強公司整體的凝聚力，創造屬於企業自身的氣質和文化氛圍；
6、建立員工溝通機制，對現有員工進行溝通了解。發現問題解決問題；
7、加強培訓工作的有效性；
8、了解薪酬結構是否合理、對現有結構與企業進行匹配管理；
9、了解績效管理的有效性，針對生產加工企業，績效基本屬於量化管理，如何有效的把公司整體績效考核運用和開展是一個HR行業的重要課題；
（以上根據個人工作經驗淺見，非標准答案）
❼ 人力資源部經理一般需要做些什麼工作,具體點的.
根據公司的請況，制定人力資源開發和管理計劃，標准。
招聘、培訓、績效考核，薪酬制定等。
簡單說，招人，留人，開人。與人有關的都可以歸納進去。