❶ 我國企業人力資源管理的現狀
企業是人力資源管理的一個主要舞台。長期以來，計劃經濟體制使我國企業尤其國有企業處於傳統的人事管理階段。改革開放以來，我國的企業先後推行了獎勤罰懶、三項制度改革、實行全員勞動合同制、建立社會保障體制、實施「下崗分流」再就業工程等一系列的勞動人事制度改革，並取得了很大的進步，一些企業結合國情，努力學習國外企業的人力資源管理制度與技術，並在實踐中創新，取得了較好的效果。但是由於中國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異，根據有關調查資料分析顯示，目前中國企業正處於人事管理向人力資源管理的過渡階段。與規范化的企業人力資源管理要求相比，目前我國大部分企業的人力資源管理還處在「希望嘗試卻不知所措」的特殊境況。具體表現在：一、人力資源管理部門成為特殊人員的「安置所」目前大多數企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的「人事部」改為「人力資源部」，但即便如此，也很難專職，還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。在某種意義上，還在沿襲傳統的一些做法，人力資源部門是特殊人員的「安置所」。 而現代人力資源管理的核心是「以人為本」，從人的自然屬性出發，視員工為組織最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善、實現目標和價值，以人力資源促進企業發展，最終讓人力資源真正成為企業競爭力的源泉。二、人力資源管理部門定位低，無法統籌管理全公司的人力資源管理一項對我國企業人力經理的調查報告顯示，人力經理們60%的精力被用在處理各種行政事務——檔案管理、填寫表格、僅有30%的精力用來為員工和管理人員提供咨詢服務，10%的精力用在為公司戰略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事經理們疲於奔命，還得不到其他經理和員工的認同。大多數企業沒有配備專職的人力資源管理人員。即使有，他們也只是管管檔案、工資和勞保等，按照「靜態」的、以「事」為中心的傳統人事管理模式進行操作。這一方面與企業決策層的思想觀念有關，還與從事人力資源管理工作人員的素質有很大關系。在這種情況下，人力資源管理職能只能是企業經營戰略的一個執行者，無法參與企業戰略的決策過程，不能在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。三、人力資源管理制度的執行具有一定的強制性許多企業主嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度，並努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是從「以人為中心」、如何充分調動員工的積極性和創造性出發，來規范企業和員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由於勞動力買方市場的現實，大部分員工只好接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性。 四、我國企業大多數尚未建立科學完善的人力資源管理體系我國企業的人力資源管理尚處在由傳統的人事管理向人力資源管理與開發過渡，基礎工作薄弱，大多沒有建立起科學完善的人力資源管理體系。據最新有關資料統計：（1）崗位工作分析方面：僅有51.8％的企業做過崗位分析，企業崗位管理規范化水平仍較低。（2）績效考核現狀：企業人員績效管理現狀較差，考核效果一般，人員績效考核還沒有普遍成為企業必須進行的一項人力資源管理工作。調查結果顯示，只有72.2%的企業建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業比例為67.3%，其中約一半（占總體32.7%）還執行不力。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業必須要進行的一項人力資源管理工作。同時考核效果也不理想，1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果「一般」，選擇「非常好」和「很好」的比例合計才20%，選擇考核效果「非常好」的企業只有18家，佔1.7%。說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作。（3）薪酬與激勵管理現狀：經過20年的市場經濟改革，企業員工報酬有了明顯的提高。從調查的總體情況看，大部分企業員工對目前的薪酬表示滿意，但「不滿意」或「非常不滿意」的也佔到了27.3%。另外企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；61.2%的企業里，總經理與普通員工平均收入相差在3到15倍之間。另根據1999年中國社科院工業經濟研究所《國企高層經理人員激勵的調查》顯示，對現行國有大中型企業經營者激勵方式的評價，有效僅佔29.3％。說明在激勵機制方面還缺乏積極有效的措施。（4）人力資源規劃方面及制度建設現狀：據趙曙明的調查，絕大多數企業都有工作細則、工作評估等一系列正式的文件和人力資源管理制度，其中67.7％的公司進行了基於工作分析等簡單的人力資源規劃體系。從上述統計資料不難看出，我國企業科學完善的人力資源管理體系尚未完全建立，許多人力資源管理的功能遠未完善，人力資源系統中各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發揮整體效能。筆者認為一個科學完善的人力資源管理體系應包括三個層面的工作：（1）工作分析和人員分析等基礎工作； （2）人力資源戰略規劃、成本核算、政策法規與管理環境等宏觀層面； （3）人力資源的選聘錄用、培訓開發、績效考核、薪酬分配、福利保障、職業管理等微觀層面。 五、人力資源存量的現狀我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量的勞動力資源。從靜態上說，勞動力資源數量多，但素質卻亟待提高。企業用人機制存在「任人唯親」、「任人唯近」的現象，致使人力資源流動現象普遍，在動態上這是不爭的事實。六、人力資源管理職能特點傳統的人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大；現代人力資源管理與此截然不同，它要求人力資源部門成為一個企業、一個組織真正的規劃、決策、制度設計部門，集中精力營造一種良好的工作氛圍，開發員工潛能。人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在於制訂人力資源規劃、開發政策，側重於人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。
❷ 企業人力資源現狀盤點包括哪些內容
一是現有的人力資源數量，
其中也包括性別數量、比例，
不同級別的人員比例等等。進行歷史分
析，同類子公司之間數量分析
二是年初到年末人力資源流動的數量及其比例，
同時對流動原因有個分析。
尤其對流動率大的公
司要做更進一步的數學分析。
三是員工在本企業工作年限進行分析。
因為我研究的對象主要是民營企業，
而民營企業人員流動
率都比較大，所以我一般對員工工作年限進行分析，從中發現一些問題。
四是盤點一下員工收入。
進行歷史分析，
研究一下物價漲幅與員工收入的關系，
作為薪酬調整的
基礎；進行同類公司橫向的分析，為了解決內部不公平的問題提供數據。
五是盤點一下核心員工的數量，收入，以及研究一下，看那些核心員工在新的一年可以提拔。
六是盤點高級管理人員的各項費用，
所在企業的收入，
利潤，以及之間的關系，
做好年末考核兌
現的准備（因為多數公司對高管的激勵是年末有一定的績效激勵）
。
七是盤點一下企業核心業務的員工基本情況。
總在這里說的企業的核心業務是指企業的盈利核心
點工作的員工，
比如銷售類企業銷售顧問就是核心業務員工，
服務類企業就是指在一線直接與客
戶接觸的員工。
八、
盤點一下人力資源專職管理人員的情況。
打鐵還需自身硬，
盤點好本身的情況，有利於在新
的一年裡，加強自身建設，促進人力資源管理工作的深度化開展
❸ 如何對人力資源現狀進行分析
如何進行人力資源分析：
人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：
1、人力資源數量分析
人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標准人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
1）動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標准時間，再根據業務量多少，核算出人力的標准。
2）業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
A、最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標准量。
B、經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標准差等確定完成某項工作所需的人力標准。
3）工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所佔規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用於無法以動作時間衡量的工作。
4）相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用於分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。
2、人員類別的分析
通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
1）工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。
2）工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長並無聯系，這種現象被稱為「帕金森定律」。
3、工作人員的素質
人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。
人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。
2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。
3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：
1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要採取更動人員的措施。
2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可採用臨時性的調整。
3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須採取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。
4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。
5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應採取緩進的措施，以免損失更大。
6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應採取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。
4、年齡結構分析
分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。
1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。
3） 組織人員工作的體能負荷。
4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。
5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。
企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。
5、職位結構分析
根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：
1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。
2） 顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，並容易導致誤會和曲解。
3） 由於本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
4） 出現官僚作風，形成官樣文章。
❹ 人力資源現狀怎麼寫
摘要：對提升現代企業人力資源管理效率的措施進行分析。具體是在概述現階段現代企業人力資源管理過程中存在觀念滯後性顯著、部門作用被埋沒以及人力資源存儲量嚴重不足等情況的基礎上，提出幾點應對措施。希望在提升企業人力資源管理效率、推動現代企業發展進程方面有所助益。
關鍵詞：現代企業；人力資源管理；管理現狀；應對措施
在社會經濟不斷發展與進步，以及經濟市場競爭日益激烈的環境中，現代企業間的競爭歸根結底是人力資源的競爭。新形勢下，現代企業已經認識到人力資源管理的重要性，並積極應用管理理念與管理手段，盡管如此我國人力資源管理依然處於初期發展階段，與發達國家之間存在顯著的差異性、怎樣提升現代企業人力資源管理效率，本文進行詳細解析。
一、現代企業人力資源管理現狀
（一）管理觀念滯後性極為顯著
改革開放之前，計劃經濟體制在中國經濟市場中廣泛推行，大部分國有企業在國家宏觀調控政策方針的指引下，對企業內部相關問題給予一定的重視，常見的有物質生產問題，資金投入額度以及科技水平等，將其視為推動企業發展的要素，卻沒有積極對人力資源進行儲備與管理。在傳統觀念的長期作用下，企業管理層領導將個體視為固有的生產力，重視招聘與應用，卻沒有進行挖掘與培訓，很多優秀資源的
❺ 怎麼描述一個企業的人力資源管理現狀
人力資源管理簡介
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
企業人力資源管理現狀分析的方法
1、人力資源現狀綜述
一、整體綜述
1） 整體人員結構
2）年齡、學歷水平
2、各部門人員分析
1）管理人員
2）銷售部
3）財務部
3、人力資源管理現狀診斷
4、公司人力資源管理方面存在的問題
1）公司對人力資源沒有足夠的認識
2）公司管理層未形成參與人力資源管理的理念
3）組織結構
4）人力資源規劃
5）工作分析
6）員工培訓開發與職業發展
7）績效考核存在的問題
8）企業文化
5、結論
❻ . 目前中國人力資源的現狀是什麼
我國人力資源的現狀:
1、老齡化的快速增加導致勞動年齡人口比重出現下降
2、中小企業對人力資源管理的理解與認知不夠
3、人力資源管理的配套條件不足 人力資源中存在的問題
1、供需數量不平衡
2、提供的就業機會有限
3、職業技術教育培養的模式存在問題
4、人力資源管理落後:人力資源機構設置不合理，人力資源規章制度不健全，重視人才的引進，輕視內部人才的培養和挖掘
5、人力資源從業者自身素質有待提高
❼ 當前企業人力資源管理的現狀
當前我國企業人力資源管理現狀
（1）人事管理過於關注操作，而忽略戰略性。 現在雖然已有許多企業將人事部門改換成人力資源部門，可是在功能方面以及角色的扮演上並無顯著的改變，大多數仍承襲以前人事部門的工作，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場的變化。因此，人事管理所採用的管理方式也只能是事後的一些修補措施，而真正的人力資源規劃也成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯後於實踐的管理模式，也註定了人事部門無法成為一個企業的軸心部門，從而難免成為一個無法與業務部門並列的、具有相等地位的部門。只有在業務部門提出需求以後，才能採取一些設法滿足業務部門需求的靜態的行動，是一種被動式的反應，它對業務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。
（2）人事管理是人事部門的事。在企業里通常的觀念是， 一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯繫到一起，即那是人事部門的事，與我關系不大。正是這種指導思想使得企業人事管理的作用很難真正發揮出來。這使得人事管理通常以一套員工管理行為的面目出現，缺乏內部統一的結構，無法體現出企業的中心目的。同時由於缺乏做出政策決策時所需的內部統一的結構，在塑造企業與員工的關系時，人力資源管理更多的是事後反應性的而非事前反應性的。
（3）人事管理者素質低。在傳統觀念中， 人們往往認為人事管理無專業可言，什麼人都能幹，企業的人事部門成了「無專長人員的收容所」，這導致人事管理人員的素質與組織中其它職能相比是較低的，是無關緊要的。他們只知道處理例行日常事務，機械被動，不做研究、分析，管理憑經驗，不了解業務，有的人在企業人事管理部門工作了好多年，卻不了解企業的業務流程及對業務人員的資格要求，難以起到支持業務發展的作用。
（4）人事管理不科學、不規范。這反映在人事管理的各個環節上。例如，不少企業在招聘員工時，對於大專以上學歷「來者不拒」，似乎不論什麼職位都是學歷越高越好。很多企業只重培訓過程，而不重培訓效果，似乎培訓費花出去了，培訓實施了，就萬事大吉了。考核是我國企業存在問題最多的環節，大多數企業根本不知道為什麼要考核，考核的結果用來干什麼，考核成了「認認真真地走形式」等等。
❽ 怎麼簡單介紹公司的人力資源管理現狀
可以介紹公司的總人數，進而說明學歷佔比數，技術人才佔比數，研發人員佔比數，管理人員佔比數，年齡佔比數等。如果更深一步可以說說公司人均成本，人均產值等數值。