① 有領導資源的人，在工作中會有哪些特殊的表現
單位里說誰有後台，有人說話又停下來，有人可能會冷嘲熱諷，有人緊張得閉上嘴，傳遞一個非常神秘可怕的信號3354就惹不起，不要出聲！否則，你會遇到一些不可預測的深度。在後台工作的職員也表現得不同。膚淺，深邃，有的廣為傳播，有的蠻橫，有的溫柔寬厚，但這種人極少。主要是天賦好。即使不當官，不管有沒有後台，他都會這樣。因此，一個單位，這個大大小小的舞台後面的人，將集中導演「高層」的關系江湖。
這種類型的人很實用，一個是官場上低調的上升，不斷成為大官。在商場悶聲發大財，只要不斷賺錢，不管對錯。所以，不管工作場所是好是壞，風浪有多大，他都能穩定漁民的利益，盆滿缽滿。他們不扎堆，不分對錯，和有限的同事來往，能和領導簡單明了地處理事情，幾乎沒有人能反應。最適合這樣的人的單詞是「不叫的悶狗」！
② 公司人力資源是做什麼的
公司人力資源,簡稱(HRM),主要笑孫大從事人員配備和人員培訓及管理,其主要的工作內容有:
1、公司人力碰豎資源戰略的選擇
2、人員的內部選拔和凱燃外部招聘
3、人員的培訓
4、人員的績效考核
5、人事管理
6、人力資源再開發（即技術人員和管理人員培養計劃等）
③ 身為老總，應該做什麼
應該尋合作夥伴，找得力助手，協調相關關系，提煉盈利模式，打造自身品牌、積極山基宣傳推廣、制定市場方案 ,再有最重要的是傳媒公司應該有自己的品牌，才能走出去，發展起來凳滾！
詳逗粗謹情可咨詢！
④ 如何有效利用手上的企業老闆資源
跟企業老闆打好關系，擴寬人脈，也許還會產生業務上的合作，學習其他企業老闆的經營理念，學習經驗，結合自己企業的情況，找到問題解決問題。
⑤ 豐富人力資源能做什麼生意。
人力資源管理案例：
1998年初萬科公司發生的一件事。
萬科公司上海分公司是大分公司，在整個萬科公司的業務中舉足輕重。不幸的是1997年這個分公司的部分高層管理人員發生了集體受賄事件，導致萬科對上海公司進行大換血。
1997年末萬科從總部派出新的三駕馬車，分別任命為上海分公司的正副總經理和市場部經理，接管已嚴重受損的上海業務。年輕的新領導班子臨危受命，急赴上海，夜以繼日，重整業務，成績顯著。然而，一件意想不到的「小事」，卻使得這個剛組成的領導班子差點解體。
1997年陰歷30日，勞累了一年的萬科人力資源部總經理解凍，剛處理完年底最後一點活，興沖沖准備度假時，上海分公司一個銷售主任，飛抵深圳總部，向解凍投訴―上海分公司違反人事制度把他解僱了。
原來，這個當地的銷售主任同總部剛派過去的銷售經理，發生了嚴重的工作沖突，以至於工作不能正常進行下去。在會上，這個銷售經理當場表示要炒掉這個主任。會後，他徵得一同派來的正副總經理同意後，第二天解僱了這名銷售主任。可是這名被炒的主任認為：上海分公司違反了萬科公司的制度。因為萬科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職後仍然表現不好，才能將其辭退。另外，公司《職員手冊》在炒人的程序上明確規定，要辭退一個員工，也必須在徵得分公司老總和總部人力資源部共同同意、並征詢職委會（工會）的意見下方可進行。因此，僅憑他因工作問題與上司發生沖突，並不足以將其辭退。所以，秉性嚴謹的上海人，一氣之下，大年三十向萬科總部討「說法」來了。
解凍接到投訴後，抄起電話調查此事。調查過程中了解到：上海公司堅持認為該員工不服從管理，應該予以辭退；同時銷售經理也表示，如果萬科總部要撤消這個炒人決定，他就立刻辭職。解凍難了。上海分公司的做法顯然不符合程序，可是上海公司已經出了公告。讓上海公司收回成命，就意味著不僅要失去一名剛派去的高級管理人員，而且對新管理層的士氣影響巨大。兩權相害，取其輕吧！為了維護上海公司管理層的權威和尊嚴，解凍還是決定維持原判，同時告誡上海分公司下不為例，並將此處理意見反饋給職委會。
本來這個事件到此可以告一段落了。可是，職委會收到事件調查報告後，對此立即提出了異議，認為既然《職員手冊》是公司員工應該遵循的規章大法，為什麼不遵照執行？如果開了這樣的先例，是不是今後任何一個部門經理只要對員工不滿意，都可以隨意的辭退？那員工的利益還如何得到保障？因此，職委會對辭退該名員工表示反對，認為這樣的先例不能開。於是官司打到了董事長王石的檯面上。不愧是萬科這個賦予理想主義公司的領頭人，王石經過同上海公司新的領導層充分溝通之後，說服他們收回成命。於是上海銷售主任保住了飯碗，但受到降職降薪的處理；而三駕馬車變成了兩架，銷售經理辭職了。
作房地產生意的都知道，地產行業是地域性特點最強的行業，很難在異地取得成功。而萬科恰恰能把她在深圳取得成功在中國其他城市復製成功，從而成為中國目前最成功的房地產公司。萬科地產跨地區取得成功的原因之一，就是萬科公司有尊重製度和做事按程序的文化。說白了，萬科的公司制度是真制度，因為萬科公司的大部分人能執行它。因此，萬科的外地分公司才能最大限度貫徹總部的意志。這如同一個國家的法律一樣，大部分人能執行的法律才是真法律；而真的法律才能規范人的行為。萬科為什麼能有這樣的文化？就是因為在萬科公司的發展過程中，積累了許多向本文這樣的小故事。
這本來這是一個很簡單的案例，因為它無非說明了保證制度和程序的正確要比達到具體目的重要，因為大多數人對制度和程序的尊重，才能使整個組織的長治久安效率最大。可當我把這個案例分別講給北大的學生和深圳民營企業家協會的老闆們時，卻的到了全然不同效果。北大的學生大部分都支持王石對這個問題的處理；而老闆們都贊成上海公司和解凍的意見。當我把這個案例講到第三遍時，我明白了：學生和老闆對這個案例的不同反應，正代表著理想與現實的沖突。維護制度和程序是有成本的，當這個成本是你所承擔不起時，作為以利潤最大化為唯一目的投資者和為投資者打工的職業經理人還能維護制度和程序嗎？可是不維護合理的制度和科學的程序，企業又怎能真正長大？梁啟超100年前就說過：抓到罪犯，跑了法律不行！可是維護了法律，抓不到罪犯，企業是活不下去的。如果這三駕馬車都要辭職，王石還會這樣做嗎？這就是所有受過教育，再去當經理人的人，初期所面臨的困惑。企業管理說簡單了就是人的管理，說難也是人的管理。當個人的利益與企業的制度發生沖突時，如何合理合情解決，相信是每個管理者頭痛的問題。
⑥ 項目經理有資源有人手，自己做老闆可以嗎
有資源，有人手，自己做老闆當然是可以的，但前提是要有這樣的資金，因為成立一家公司需要有注冊金，如果這幾方面都准備齊全了，那麼應該考慮一下未來的職業規劃，公司的定位是什麼？將來會往一個怎樣的方向去發展？如果公司以後遇到問題面臨倒閉，應該怎麼收場？怎麼來面臨這些問題？這些其實都需要提前想清楚的。
不過，項目經理算是一個小的領導了，對運營公司應該會有自己的一些經驗，如果真的確定自己可以經營一家公司，那麼就放手去做吧。
⑦ 企業老闆應該做什麼呢
有人把「老闆」歸結為三個等次，一等老闆做人；二等老闆做事、三等老闆是做人又做事。其實從這些詞面上來看可以了解到那就是各個老闆的工作重心不一樣，猶如一句古話所說「賺錢不吃力，吃力不賺錢」
。我們都知道老闆這個詞本就是一個褒義的代詞，至於是否用所得當已經沒人去追究了。我們知道一個真正的老闆旗下會有一個大的企業或者集團，而在一個企業或集團裡面有很多的部門，這些部門都是分工很明確的。我們知道在每個部門都有相關的領導，列入財務部有財務經理、人事部也有人事部經理等。老闆作為總領導是不是每天的工作就是去做這些事呢？很顯然不可能，要是一個老闆真的只做這些事，那麼這個企業定做不起來也就沒管理可言。
企業內部是一個復雜及其多彩的萬花筒，每個人在這個團體中都有其獨一無二的位置，就是扮演著不同的角色。角色的扮演關繫到整個企業的政策執行和正常運轉，所以企業老闆也有他獨有的角色，他不能扮演某個部門的經理，也不能扮演下屬部門中的員工。企業老闆就是這艘大船的掌舵者，掌好舵不是簡單的左右控制，當你將舵打死了則舵會斷，打少了或打多了則會偏，所以一個企業老闆該做什麼和做好什麼是非常重要的。那麼一個企業老闆到底該做什麼呢？
首先撇開什麼決策管理、員工管理、績效管理……這些都是最基本的一些職責。現在是一個高度自由和物質條件充裕的時代，現在很多時候員工們不是把物質上的激勵看的那麼重要就如現在社會現象表現一樣精————精神空虛。所以我們更多的是希望能填充精神的空洞，從心理學來說這就是個人心理滿足。往往一個優秀的企業老闆就會很巧妙地抓住員工們的這種心理，在適當的時候給予他們激勵和關心，在物質和金錢上沒有給你造成任何的虧損，但是在效果上卻是有另一番景象。對於男員工來說這是滿足了他們的虛榮心，因為虛榮心是男人的第二生命線。對於女員工來說又何嘗不是呢？女性本是感性的和敏感的在一定程度上是比男性更需要得到關心和肯定的。可是作為一個企業老闆也有很多的事情需要處理的，尤其是對於一個大的企業面對的員工則是成千上萬，我們的老闆則要學會「分身之術」才能應對的了。老闆要面對的是一個很復雜的群體，他們有文化差異、性別差異、年齡差異、地區差異、習俗差異…….
注意力管理是美國學者赫伯特·西蒙提出的。他曾這么說到：「在大多數組織決策和決策過程中，注意力是一種關鍵性的稀缺資源。成功的管理者必須對注意力進行管理。」並且直接把注意力與物質資源相並列，強調它的稀缺性。注意力的管理」是從對企業這一類特定組織的研究中提出來的，是以「經濟人」的活動，企業個人意志為出發點提出的管理思想。所以說一個企業老闆應該做的是怎麼樣管理和分配好注意力。
⑧ 作為一個公司老闆最該做什麼，最不該做什麼
公司老闆，要看規模。
剛開始新公司，不要太急於創收，而是要在團隊建設上多下功夫。
只要把團隊的士氣帶起來，那麼就會發展順利的。
⑨ 企業的董事長或總裁每天要做些什麼工作
公司總裁的職能就是制定公司的月度、季度和年度計劃和指標；監控各個部門的運營發展狀況，對公司的人力資源狀況，財務收入和支出狀況，公司資產整體狀況進行監控管理。所以，總裁的每日工作都會圍繞著這些目標開展，具體說每天做啥就不好說了，有可能會見客戶，有可能召開會議，還有可能找下屬談話或聽取下屬的工作匯報等等。
⑩ 假如你是一家公司老闆,員工利用公司資源做副業,你要如何溝通
這裡面有個前提，就是是否影響公司利益。
如果影響公司利益，那就是貪污，立馬辭退報警調查。
如果不影響公司利益，那麼為什麼要辭退這樣的員工？是要證明管理層無能嗎？
首先，在員工完成既定績效的情況下，還能利用公司資源做副業，是不是說明這個員工有一定的工作能力，最起碼也能證明他比其他員工膽大、腦子更活吧？
其次，不影響公司利益，還能創收，是不是側面說明了這個公司老闆的能力有問題，沒有將公司的業務開發到更加多元化。
第二種的情況最好的辦法就是，如果是小打小鬧，可以睜一隻眼閉一隻眼。反正也不影響工作。
如果收入可觀，立馬扶正，變成公司的業務，制定提成制度，同時給這位員工一定獎勵，鼓勵更多的員工拓展額外創收業務。