Ⅰ 項目經理應具備怎樣的基本管理理念
項目經理，從職業角度，是指企業建立以項目經理責任制為核心，對項目實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設立的重要管理
崗位。項目經理是為項目的成功策劃和執行負總責的人。項目經理是項目團隊的領導者，項目經理首要職責是在預算范圍內按時優質地領導項目小組完成全部項目工
作內容，並使客戶滿意。為此項目經理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現項目目標。所以要想做好項目經理的職位一定要具有以
下素質。
1、能跟蹤任務，有很好地日程觀念。
2、有一套自己的管理辦法。採用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養和交流，貫徹團隊思想，促進各成員之間的協同合作。
3、知人善任、真誠對人。知道哪些人是人才;知道這些人是哪方面的人才;知道該把這樣的人才放在什麼位置上;並真心誠意，以誠待人開誠布公，言行一致，設身處地，以寬容人，揚人責己，以功歸人。
4、有表率作用。能積極的帶動團隊、引導整個團隊工作。在工作中能吃苦耐勞、主動承擔最困難的工作，以身作則，如果自己都做不到，又怎麼去要求其他成員去做呢?又怎麼帶領整個團隊去工作呢?
5、有決斷力。在團隊成員間出現意見不一致，發生矛盾沖突時應及時做出公平正確的決策;當項目遇到困難時，需要項目經理能正確而迅速地做出確定。
6、有堅強的意志力，不怕困難。項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至會使人認為無法實現項目目標。此時，作為項目經理，最重要的就是具有頑強的意志力，有一種不達目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。
7、有領導能力。項目經理要帶領和指揮整個項目團隊去實現項目目標。他的領導能力決定了團隊成員是否願意服從他的指揮，同時也決定了項目的成敗。
8、有良好的溝通技巧，並且善於協調。通過溝通，項目經理可以將項目目標傳達給每個成員，使其對團隊目標有一個清晰的理解，進而為實現項目目標而奮斗。
項目經理也可深入了解每個成員的知識技能水平，更有針對性的重新進行更合理的工作分配;並及時發現項目中存在的問題、識別項目團隊分歧的根源、協調士氣低
落的現象等。
9、頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面。
Ⅱ 項目經理如何進行項目管理
當然我們不否認一個好的項目經理是有很好的coding能力，但是作為一個項目經理，你的職責不是coding，你是站在一個項目總的角度上去考慮問題，你的目的是按時保質保量的交付項目。假如你陷入了coding的焦油坑，那麼這個項目將很難完成，到最後你可能需要拚命的加班，你的組員你也會要求加班或者不要求，項目經理加班他們也不敢走，但是他們的工作量不飽和，又沒事干，這樣下去即使項目完成了，自己肯定也累的半死了，項目團隊可能也差不多解散了。組員會因為沒有太多提升空間和長期意志消沉而跳槽，而自己身體健康也受到了很大的威脅。
只顧自己埋頭工作，而不管組員和項目進度，這是很愚蠢的，就像一句話說的：水桶能裝多少水是由最低的那塊決定的，突出的這一塊再高也沒用，需要的是把最低的那塊補起來。
後來換了一家小公司，自己做了Manager，很慶幸我碰見了一個好的部門經理，因為是老鄉我們經常一起吃飯時聊一些項目管理的事情，他是一個很厲害的人，很有宏觀視野，給我了很多幫助，我跟他說，我怕自己也會陷入這樣的困境，希望他可以監督我。後來發現我做的還是不錯，我試著把任務都分散出去，自己主要負責把控項目進度和協調，還有就是review代碼，但是剛開始效果不好，時間節點到了，大多數組員的進度都是落後的，士氣也比較低落。後來經過跟組員交流，發現一方面是檢查的少，另一方面是組員有技術疑難拖時間太久無法解決，於是每天早上召開半小時的小會，主要是確認進度，組員輪流主持會議，這樣大大的調動了組員的積極性，效果立竿見影。會議的內容包括：
匯報前一天的工作進展
今天的工作計劃
是否存在技術疑難
每周的周五下午例會，討論內容：
投影組員代碼review(檢查代碼質量問題)
遇到的問題，解決項目中的技術難題
組員心聲，談談自己這一周有什麼抱怨 (項目經理去協調資源)
希望說的這些能讓大家收到啟發和益處。
Ⅲ 項目管理中，如何優化配置企業資源，使效益最大化
項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、合同管理、信息管理和現場管理，它是建築業行業管理的一個窗口，是建築企業形象的體現，是建築企業經營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建築業企業，項目施工水平的高低、施工質量的優劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關系。因此，建築企業把項目管理作為企業管理的首要任務和重要內容來抓，提高項目管理水平對建築企業有重要的現實意義。
一、加強項目管理是建築企業長遠發展的需要
建築施工企業推行項目法施工有力地推動了建築業的改革和發展，建築施工企業轉換經營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過對生產要素的優化配置、動態管理，提高了企業經營管理水平和施工生產能力，極大地提高了經濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內容的生產運營體系。隨著經濟全球化進程，建築施工企業面臨的市場環境正在發生深刻的變化，建築市場競爭日趨激烈，業主的要求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求越來越高，最低價中標的情況越來越普遍，傳統的項目管理模式已很難適應，一些影響建築施工企業長遠發展的深層次問題不斷暴露出來，在這里我主要談談以下六個方面的問題。
1、企業與項目關系不清晰。一方面，企業與項目的職責、許可權不清，缺乏完善的項目管理體系，企業的監督失控，項目責任考核流於形式，配套措施不健全或執行不力。另一方面，項目目標定位與企業目標不一致，偏離企業發展戰略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業整體利益，出現項目經理部企業化，生產資料固化等情況。企業的中央協調控制力逐漸弱化，企業的整體實力嚴重削弱；「企業是利潤中心，項目是成本控制中心」的原則不能很好地貫徹，導致項目盈利、企業虧損。
2、項目人才資源管理薄弱。當前，建築施工企業的人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業的人力資源管理人才，沒有制定相應的人才制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業的中、高層骨幹正在向民營企業流失，從而帶走了他們的技術、經驗、教訓以及業主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰鬥力與和諧進步。項目管理者自身項目管理系統知識、專業技術意識薄弱，法制意識、質量意識、安全意識淡薄；有的項目管理者團隊意識淡薄，小家長作風嚴重，權力慾望過甚，個人英雄主義嚴重，搞「獨立王國」，嚴重挫傷員工的積極性、創造性，削弱了企業對項目管理的控制。
3、成本控制觀念不強。雖然絕大多數建築施工企業對成本控制的意義有深刻認識，並且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程式控制制的系統控制觀念還不強，還停留在亡羊補牢的堵漏洞階段，即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發展觀。在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會信譽。
4、風險管理與預防機制不健全。許多建築施工企業對風險認識不足，對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎於市場競爭激烈、生存環境惡劣等。對市場競爭分析不足，對市場解讀不透，對業主壓價、超常規壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重後果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找准深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。
5、缺乏科學合理的績效考核體系。許多建築施工企業的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務脫節，業績考核與勞動成果分配不掛鉤，項目管理責任考核流於形式。另外，以前施工企業大都是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創造性；當前的情形是所有的光環都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，在一定程度上影響了企業機關職能部門的積極性、創造性。
6、建築施工企業信息化建設比較落後。當前，大部分建築施工企業信息化建設還停留在電子郵件收發處理、辦公無紙化、企業主頁建設的階段，缺乏總體規劃和系統設計，對信息化建設是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業發展戰略中的地位還沒有確立。
二、積極採取措施提高建築企業項目管理水平
五公司作為建築市場的一名新兵，需要學習和借鑒的地方很多。表面看，缺乏悠久歷史和深厚經驗是建築企業的劣勢，但其實這也正好具有打牢基礎和嚴格管理的優勢，我們可以學習前人經驗，引入先進技術，積極開拓創新，以期做到後鳥先飛，後來居上。下面我就加強項目談談我的幾點心得體會。
1、理順企業與項目的利益關系。企業高層管理者應認真研究市場，把企業項目管理納入戰略發展規劃的范疇，優化資源配置，管理好企業內所有的工程項目，實現全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優，從而提高企業綜合管理水平，增強競爭實力。為此，要構築適應市場變化、適合企業發展、運營高效的企業項目管理模式，其中最重要的是企業項目管理的權力體系的構造。企業項目管理權力體系即對項目經理的授權與約束關系。授權過小，項目經理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的項目管理責任，並缺乏積極性、創造性；授權過大，高層管理者難以實施對項目的監控，致使項目管理處於失控狀態，從而影響企業的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優的項目管理模式，只有最適合的。對項目經理的放權要遵循從企業自身實際出發，適應市場變化，適合企業發展，尊重企業歷史，尊重企業文化，運行高效的原則，堅持「企業是利潤中心，項目是成本控制中心」的基本原則。把責、權、利對等、切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權力要對等，勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時，隨著內外經濟環境的變化，企業項目管理模式也要不斷地進行改進、完善和提高。
2、優化項目部的組織機構。項目部是施工企業的前沿陣地和先鋒部隊，施工企業的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部得以體現。完善項目部的組織機構直接關繫到項目管理的優劣，關繫到項目工程質量的高低，項目的施工質量和效益又體現了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構，必須按照「精幹管理層、優化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本」的原則，實行管理層與作業層兩層分開。項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術人員進行壓縮而使一人多職，這樣易導致技術人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質量下降，從而造成對項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制合理設置人員，使組織機構精幹合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部為企業增效創益。我公司所轄各項目，嚴格推行標准化項目崗位管理，做到精簡設崗，以崗定編，以崗定薪，責任到崗，既保證了項目人員崗位配備的優化，也最大程度發揮了個人工作能力，貫徹落實了崗位職責。
3、優化項目生產要素資源的配置。企業的資源是有限的，優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是項目管理的重要環節，施工項目生產要素資源配置是否合理科學，直接關繫到項目施工的進度、質量、安全和效益，優化生產要素資源的配置是加強項目管理的一大關鍵。首先是應根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，並能保證及時到位。其次是應按照項目管理水平與工程需要相適應、技術力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、資金實力與工程需要相適應的標准進行。三是要完善人才考核體系，建立企業人才庫，制定骨幹員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精幹、高效、懂技術、善管理、會經營的復合型項目管理團隊。團結、凝聚、精幹、高效的項目管理團隊是實施企業項目管理的原動力和人才保證，是實現項目整體績效最大化的核心和關鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設，其重點是項目經理的培養，遵循「公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量才而舉，量德而用」的原則，既注重業務素質，又注重思想素質，既保證民主競爭，又做到才盡其用。四是要實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有合格資質、誠實守信、實力強、價格優、服務好、易協調的供應商和分承包商，加強過程式控制制和跟蹤管理，本著「誠信」、「互贏」的原則在材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，實現跨地區、跨行業的戰略聯盟，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。
4、建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網路系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。建築企業要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將部分成本控制目標以責任狀的形式落實到相應的部門甚至到施工班組。明確責任人和獎罰辦法，然後根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，並嚴格實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重經常性組織項目各部門管理人員進行業務培訓，不斷提高其業務素質和管理水平。項目成本控制是否有效，不僅依靠管理人員的能力和素質，在很大程度上依賴於各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為，做到有據可依，有章可循。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重中之重，材料佔了工程成本的大部分，必須要有嚴密的材料管理制度。合同簽訂前，必須經過一定的程序，避免個人決斷，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，台賬清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據季節、任務特點采購所需材料。不可沉積太多，以免造成積壓，也不能准備不足，造成用料緊缺。物資管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械。外租設備要從降低成本的角度考慮，分別採取按台班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設備維修和油料消耗定額，並按月或根據部位及完成工作量進行考核。保證各類設備保養的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精幹高效，避免人浮於事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節約，可採取包乾的形式，節資超前，業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定許可權不得突破。財務要認真執行有關制度並實施監督。
5、推行標准化管理，健全獎懲機制。建立科學合理的績效考核與評估體系，是激勵員工主動性，調動積極性，激發創造性，確保企業活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產要素和貢獻大小相結合的原則，適當拉開差距，兼顧公平，分析、定位每個崗位的價值與奉獻，將之與物質獎勵結合。項目管理者要特別注意挖掘技術崗位、質量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位，並運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建築施工企業要完善工程項目管理的各項規章制度，通過規章制度來約束人、激勵人和管理人，在規章制度面前人人平等，按規章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質量。
6、加強風險預控能力。建築施工企業項目管理面臨的風險主要為四大類：市場風險、產品風險、人才風險、財務風險。市場風險體現為競爭激烈，報價失策，合同條款的損失，市場佔有率的丟失等；產品風險體現為不能按期交工，質量存在問題，發生安全事故等；人才風險體現為專業技術人員，特別是骨幹員工的流失，人才結構老化、斷層、青黃不接等；財務風險體現為現金流斷裂，財務杠桿選擇不當，周轉困難，工資拖欠，工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡，強化項目管理者風險意識，加強責任成本管理，建立和完善風險管理與預防機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。我公司在強化風險控制方面，堅決在各項目貫徹公司《項目管理人員問責制》，按崗位收取相應的風險保證金，將項目各項管理責任分化到各部門，落實到各崗位，做到層層貫徹、責任到人，項目建設風險全員共擔，將個人利益與項目風險掛鉤，項目盈則大家盈，項目虧則大家虧，強化每位項目管理人員的主人翁責任意識，通過全員努力降低成本。切實地保障項目弱化風險，提高效益。
7、加快信息化建設的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建築施工企業構築管理新平台，宣傳、樹立、提升企業形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業發展後勁的動力源。企業高層管理者應把信息化建設納入企業戰略發展規劃，從全局與整體進行規劃和系統設計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業發展戰略中的地位。
欲窮千里目，更上一層樓。我們只有通過不斷地學習，不斷地實踐，才會取得更大的進步，更好的成績，才能具備高瞻遠矚、決勝千里的能力。目前雖然取得了一點成績，但是成功對於我們來說，我們才才剛剛上路，只有積跬步，才能至千里；積細流，才能濟滄海。
Ⅳ 怎樣做好一個項目經理
作為項目經理，是一種修煉，以下種種都是需要慢慢修煉的：
1，脾氣一定要控制好。不管是團隊成員沒有按時完成工作或者是客戶方總是發生變更，總之你沒有任何理由可以發脾氣，尤其是當著團隊成員的面發脾氣;
2，遇事莫慌。項目風險總是存在的，各種問題也總是存在的，天大的事情只要冷靜，一定會想出解決方法。倘若不夠冷靜，很可能胡亂作出錯誤決定，一個錯誤的決定後果往往是嚴重的，帶來的可能是返工、項目失敗等後果。記住，一定要堅持一次把事情做對;
3，永遠不要讓上級領導來幫你想解決方案。這個是很多人容易犯的錯誤，經常把問題拋給領導，然後怪領導不支持你的工作不解決你遇到的問題。記住，領導只是 做決策的，而不是幫你想解決方案的，否則要你幹啥用?舉個例子，當項目資源不足，需要申請資源時，千萬不要直接告訴領導資源不足就完了，一定要告訴他面對 資源不足，有什麼樣的後果，然後有幾種解決方案，每種方案的優缺點是什麼，然後請領導來選擇一個方案;
4，記住抱怨是沒有用的。仔細回想一下，什麼時候抱怨有用過?如果抱怨有用的話，那還要你幹嘛?大家隨便抱怨一下，心中的理想就能實現了，抱怨工資低，老 板就乖乖漲工資了，你覺得可能嗎?記住，抱怨是沒有用的，過多的抱怨，只會證明你是一個沒有用的項目經理。遇到問題，就想破腦袋去解決。比如，團隊成員有 背景，耍專家大牌，不聽你的話，抱怨有用嗎?不如想想問題的根源，再自己進修一把與人溝通的技巧吧，這問題一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;
5，要相信你的團隊成員，多鼓勵他們。批評是在團隊建設中最為忌諱的，除非出現非常嚴重的問題，才要慎重的考慮是否要批評。在批評的各種方法里，當眾點名 批評是最為嚴重的了。切記，每個人都是有自尊的。你要相信你的團隊成員，相信他們都是優秀的。如果他們不優秀，一定是你的責任，你沒有能夠激發他們的士 氣，沒有能夠幫助他們提高工作績效。相信他們，並鼓勵他們，讓他們做合適的工作;
6，注意公平公正。這是一個項目經理必須具備的品質，是一種職業道德。對待項目團隊成員，必須公平公正地評價他們的工作績效，並加以適當獎勵。
7，客觀如實匯報。這也是一個職業道德。對於項目狀態，必須客觀如實公布給干係人，越是隱瞞風險越高。人總會害怕因為犯錯誤被批評而有所隱瞞項目中壞的一 面，報喜不報憂估計很多人都干過。其實做項目，出現問題不可怕，可怕的是不把問題暴露出來，不讓大家一起幫你分析解決，到了項目失敗的時候也就是你的職業 失敗的時候了。我知道，要能客觀如實地匯報，有點難，但是記住，這是必須的;
8，功勞不是自己的。記住，作為一個團隊，你激勵大家完成了項目，最終獲得的功勞不是你一個人的，而是大家的。不僅如此，項目過程中，任何一個點子一個解 決方案的功勞，你都不能據為己有，哪怕這個真的是你想出來的，你也不能說是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不應該從你的嘴裡去說出解決方案，而是 應該引導團隊成員讓他們說出來，然後表揚他們的智慧;
9，千萬不要以為自己是打雜的。明白自己工作的價值，這是做好工作的前提。作為項目經理，一定會有很多瑣事，寫各種各樣的報告，接聽各種各樣的電話，見各 種各樣的人，處理各種各樣大小事情，沒關系，只要你做這么多事情都是為了同一個目標，那麼你的工作就是就是有價值的，雖然零散，也絕對考驗你的能力。每天 只做一件事情並不能讓你學到時間管理，每天做10件事情就能讓你必須學習時間管理。從工作中發現自己的不足，才能進步。把自己當成打雜的，心態已經不對， 又怎會想到去改進呢?
隨便列舉了9條，都是項目經理需要修煉的，當然遠遠不止這9條。所以，當項目經理本身是一種修煉，修煉的正果不是你的項目成功，而是你的個人職業發展成功.。
Ⅳ 作為項目經理如何做好項目進度管理
一、從項目經理的角度分析下這個問題：
高效項目管理的幾個要點：
1、明確且達成共識的項目目標。確保項目的每項工作都是在為實現這個目標貢獻。 2、精細化的任務分解。要點是每個子任務時間不要超過一周，明確的子任務目標、時間點、交付物。 3、有時間保障且有能力執行的資源分配。有些項目雖然分配了資源，但是不能保障資源的有效投入，這個是項目不能推進的非常重要的原因。
4、每日檢查、每周檢查項目進展和提交物。如何高效開小組會的問題在知乎上能找到，建議看看。
5、根據檢查情況調整任務目標、資源、進度，並修改計劃。這個很考驗項目經理的水平。我們團隊一直在使用日事清進行項目管理，具備計劃、整理、組織、回顧、執行等功能，
配套硬體：
1、規范化和流程化：為每項工作制定規范（第一次建立比較痛苦，但是一旦建立了有效的流程和規范，對將來復製成功的項目有很大的好處，能提高工作效率和降低資源能力的門檻）。尤其要注意設計、測試和配置管理的配合，文檔手冊工作及早入手。
2、按照配置管理規范，從硬體平台、配置管理上保證項目團隊能有效協作，減少人工干預環節。
Ⅵ 作為一名項目經理，如何管好項目
項目經理 如何做好項目：
項目經理的任職條件要求較高，既要具有一定的知識層次和水平，同時也要具有必要的管理經驗。以下將介紹如何做好項目經理的幾個常見的領導素質、知識素質、實踐經驗、現代化的管理觀念，可為業內人士提供一定的參考價值。
1、 項目經理應具備的基本條件
項目經理是企業的重要管理者，故應具備較高的政治素質和職業道德。項目經理是一名領導者，因此應具有較高的組織能力，博學多識，明禮誠信。多謀善斷，靈活機變。團結友愛，知人善任。公道正直，勤儉自強。鐵面無私，賞罰嚴明。項目經理應當是一個專家，具有大、中專以上相應的學歷層次和水平，懂得技術知識，經營管理和法律知識，項目經理必須具有一定的實踐經歷和按規定經過一定的實踐鍛煉。項目經理不但要擔當繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現場性強而相當艱苦。
有這樣一個觀點：「項目經理是干出來的，不是學出來的，不是教出來的。一個要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可做一大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。
美國項目管理專家約翰·賓認為項目經理應具備的基本素質有六條：一是具有本專業技術知識；二是有工作干勁，主動承擔責任；三是具有成熟而客觀的判斷能力，成熟是指有經驗，能夠看出問題來，客觀是指他能看取最終目標，而不是只顧眼前；四是具有管理能力；五是誠實可靠與言行一致，答應的事就一定做到；六是機智、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時都准備著處理可能發生的事情。
2 、現代化的管理觀念
科學技術發展到現在，足以使項目管理實現高度科學化，並服務於管理現代化。
（1）要強調戰略觀念，即全面系統的觀念和面向未來的發展觀念。面向未來，包括市場的未來、技術的未來、組織的未來和項目管理科學的未來。項目經理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時「升溫」，在過分樂觀時「降溫」；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的項目實施做好環境的准備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。項目經理跟一般的職業經理人不同，它是有較強的專用性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。
（2）市場觀念，即要搞好項目管理，首先要了解市場，其次要以自身的優勢去佔有市場、贏得市場。
（3）用戶觀念，即一切為用戶的觀念，全心全意地為用戶服務，以對用戶高度負責求得信譽，以信譽求得項目管理的成功。
（4）效益觀念，即進行項目管理要精打細算，減少投入；在進行產品交易以後，所獲得的收益要大於投入，形成利潤，為此要首先贏得市場和信譽，向管理求效益。
（5）競爭觀念，即以質量好，工期合理、服務周到、造價經濟取勝。有市場就有競爭，有競爭就要加強管理，進行目標控制，取得競爭的優勢，因此樹立競爭觀念必然會促進項目管理提高水平。
（6）時間觀念，即要把握決策時機，縮短工期，加快資金周轉，講究資金時間價值，講究工作效率和管理效率，從而贏得時間，贏得效益。
（7）變革和創新觀念，即沒有不變的項目管理模式，要根據工程和環境的變化調整和變革，故要講預測，有對策。光有變革觀念不成，還要有創新觀念。贏得競爭勝利的關鍵在創新，廣泛採用新工藝、新技術、新材料、新設備、新的管理組織、方法和手段。
（8）必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況；一是無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。項目管理的核心是「三角平衡」，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而同公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的負責不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。另外，項目經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
（9）項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象；一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過於粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至採取每周制定每周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是「項目失控合法化」。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明我們不需要制定計劃了。如果說沒有計劃我們就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些「如果--那麼」的假設，避免安於項目現狀，在項目發生變化時能及時做出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，3個月以下的項目應細到人天，至少2~3人天；半年以上的項目，至少應到人周。
（10）項目的實施是一把手工程，這是公認的准則，很多項目在實施前期都強調「一把手工程」，並且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始後就不能很好地發揮「一把手」的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經理應該自始至終地發揮「一把手」的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結束時將階段總結呈遞給「一把手」並且進行簡短的交流，聽取「一把手」對於項目的看法，在必要時提議「一把手」召開會議。同時，對於項目經理所在公司的「一把手」也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。
（11）培訓是項目實施的一個重要環節，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對於信息化的理解不夠深刻。所以在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握項目的操作。培訓應貫穿於項目的始終，並且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做「常見問題問答」的欄目。一定要避免「客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧」等想法和行為的出現。項目是自己單位的項目，任何人都替不了。
（12）不管是培訓是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，並且進行多欠度的原型測試，在項目小組同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。
Ⅶ 施工企業項目經理應該從哪些方面著手
一、中小建築施工企業工程建設資金管理中存在的問題 項目經理在工程項目施工中處於中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任，應當履行嚴格財經制度，加強財經管理，正確處理國家、企業與個人的利益關系這一職責。但就項目經理隊伍整體而言，素質不一，良莠不齊。從財務管理的角度來說，作為一個組織尚有可能出現差錯，而項目經理作為個人，且在缺乏監督、缺乏制度約束的情況下，其財務管理出現問題就具有一定的必然性，因此施工企業有必要幫助項目經理加強建設資金管理。然而，在大量的中小建築施工企業中，對工程建設資金幾乎不存在有組織的監督管理，而是完全由工程項目經理個人安排使用，並承擔相應的責任。據筆者了解，目前在項目經理隊伍中出現的財務問題主要表現為以下幾方面：寅吃卯糧，提前透支工程利潤；疏於管理，出現大額虧損；大量舉債，施工成本大增。一些工程項目需要大量墊資或項目資金一時不能到位，而金融機構貸款的數量有限，造成項目經理大量舉債，有的甚至不惜借取高利貸，使融資成本大增。工程中存在的不正常墊資現象加大了對項目經理使用資金的監管難度。 二、工程建設資金管理中存在問題的原因分析 造成目前中小建築施工企業對工程建設資金疏於管理現狀的原因是多方面的，有管理體制上的問題，也有制度建設上的不足，更主要的是建築施工企業對項目經理在建設資金使用上缺乏監督管理。 首先，建築施工企業為了能承接到工程而對項目經理的某些做法做出遷就和讓步。在建設施工市場競爭越來越激烈的當今時代，作為被邊緣化了的中小建築施工企業，其競爭能力越來越低，與其說是企業在參與競爭，不如說是項目經理之間的競爭。因為企業在工程項目投標過程中，不僅是企業綜合實力的競爭，更主要的是項目經理能力的競爭。企業要想提高自己的綜合能力，項目經理在其中的貢獻很大，可以說一個優秀的項目經理是企業最重要的資源。項目經理人在長期的工程項目建設中，直接與工程建設方打交道，掌握了大量的人脈資源，其承接項目的能力已超越了建築施工企業的能力。在中小建築施工企業中存在大量的分包、轉包工程，這些工程中大部分是由項目經理帶來的。同時，人員（包括項目經理人）的流動性不斷提高，即使是本企業的項目經理，其承接的工程項目也可以掛靠到別的企業，這樣一來，中小建築施工企業要想穩定自己的項目經理隊伍，就必須對項目經理做出一定的讓步。 其次，項目經理為保證工程項目及時完工，在建設資金使用方面要求掌握完全的自主權。根據《建築施工企業項目經理資質管理辦法》，項目經理在承擔工程項目施工的管理過程中，可以行使1.組織項目管理班子；2.以企業法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受委託簽署有關合同；3.指揮工程項目建設的生產經營活動，調配並管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素；4.選擇施工作業隊伍；5.進行合理的經濟分配；6.企業法定代表人授予的其它管理權力等管理權力，因此項目經理為保證工程項目按時完工，必然要求掌握資金使用的自主權。由於稅務部門規定賬證健全的建築安裝企業，一律按工程收入的1%扣繳項目經理個人的‘承包經營所得'個人所得稅。因此項目經理，只要向施工企業交足管理費和相關稅費，其餘資金就應當任其安排使用，事後按一定比例提供相應的票據即可（如淳安縣規定應提供60%的材料發票、30%的人工費支出憑證和10%的其他支出票據）。 再次，項目建設單位在其中也起到了推波助瀾的作用。由於目前建築市場僧多粥少，許多建設單位（尤其是議標工程）盲目壓價，大大壓縮了項目經理的盈利空間，有的工程項目讓利高達25%至30%。也有一些建設單位在沒有資金保證的情況下，盲目上項目，造成施工單位項目經理需墊付大量建設資金，由於施工企業無力為項目提供資金保證，也就無法對項目經理使用資金進行監督管理。 三、加強工程建設資金監督管理的必要性及具體措施 上述這些問題的存在，與施工企業放棄對建設資金使用過程中的管理、控制、監督有關，施工企業有著不可推卸的責任。項目經理負責制雖然體現了風險抵押、單獨核算、自負盈虧的本質，強調項目經理個人在承包中的主要責任，與施工企業之間也簽訂了項目承包合同 ，但是如果其出現的經濟損失一旦超出其本身所能承受的限度，其責任必然要由施工企業來承擔。雖然出現問題的工程項目或項目經理是少數，但其對社會、對施工企業、對項目經理本人都可能造成不可挽回的損失。為此，施工企業加強對項目建設資金的監督管理刻不容緩。 據筆者了解，施工企業並非沒有看到這一問題，但為了保住項目經理隊伍、為了保證能承接到施工項目，不得不放棄對項目經理建設資金使用過程的監督管理。其實，這是一個集權與分權的選擇、分權程度的把握問題，筆者認為實行項目經理負責制與加強工程建設資金監督管理並不完全矛盾，關鍵是如何在施工企業行使財務監督管理權與項目經理行使建設資金使用自主權之間尋找一個平衡點，既加強企業對建設資金的監督管理，又保證項目經理對建設資金使用權的自主行使。 筆者認為施工企業在行使財務監督管理權時應當遵循你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我幫你管的原則，首先承認該錢是項目經理的，施工企業不能花，也不會花；同時強調管理權上收，財務高度集中。在此基礎上推行全面預算管理，在工程項目預算確定的基礎上，按工程進度編制季度、月度的資金使用預算，做到項目有預算、月度進行平衡、每周進行安排；實行現金流量周報制度，及時反映項目的進度、資金的使用狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。具體措施是： 設立專戶，專人核算。施工企業應當配備必要的財會人員，編制在企業，由企業財務部門直接管理，並按工程項目進行分工，每人管理幾個工程項目的財務核算；將工程建設資金按工程項目進行歸集，單獨存放，包括建設單位支付的工程款（扣除應上交的管理費和應支付的稅費後的余額）和項目經理為項目建設籌措的資金。 實行預算管理，加強審批使用。按照工程進度，在預算范圍內，由項目經理安排使用，即由項目經理提出資金使用申請，經企業工程管理部門按工程進度和工程預算進行審核、企業財務部門審批後，由企業財務核算員負責支付。由企業財務核算員每周編報現金流量表，每月編報預算執行情況表，按項目編報收支平衡表報企業財務部門。 實行有效的資金調度管理，提高使用績效。如果某項工程項目暫時有資金結余，在經該工程項目經理許可的情況下，可以進行內部融通，以提高資金使用效力。 考核獎勵及結余分配。工程項目竣工結算完畢後，將項目結余資金一次性支付給項目經理，完全由項目經理安排使用，即歸項目經理所有。
Ⅷ 如何有效管理項目經理
1.項目經理同一時間內只能承擔一個工程項目施工管理工作，不得兼職。以保證項目經理所管施工項目的優質、高效，及時解決施工中隨時發現的問題，認真、全面地履行好項目管理職責。
2.認真考核項目經理，包括年度考核和項目考核。
年度考核：集團公司組織相關部門根據項目經理所管轄施工項目年度內的質量、安全、工期、成本等各項指標和現場文明施工情況，依據《項目管理目標責任書》對項目經理進行對比考核，提出考核意見；項目考核：項目經理在全面完成項目管理目標，項目交工、結算後，由公司按《項目管理目標責任書》規定的目標責任狀況和該項目產生的社會效益及二次經營情況進行考核。
3.合理對項目經理進行獎罰
（1）項目經理的獎勵包括年度獎勵和項目獎勵。年度獎勵：根據項目經理年度考核意見，由公司人事部提出年度獎勵意見，報經公司總經理辦公會研究決定後給予項目經理年度獎勵；項目獎勵：根據工程項目完工後項目考核意見，由公司人事部提出獎勵意見報經公司總經理辦公會研究決定後給予項目獎勵。經考核管理項目優秀的項目經理除按規定給予物質獎勵外，還給予精神獎勵，如表彰、記功、授予優秀項目經理和勞動模範等榮譽稱號，申報總公司、全國的優秀項目經理。
（2）項目經理的處罰：項目經理對工程項目的質量、安全、工期、成本和現場文明施工等負有全部領導責任，凡發生重大質量和傷亡事故的，根據責任大小，給予項目經理經濟處罰、降低資質等級、取締資質，直至追究法律責任。
項目經理在考核年度內未完成預計各項指標的視情況將受到警告、嚴重警告及相應的經濟處罰。
Ⅸ 項目經理應如何做好人力資源管理
首先，要作好人力資源管理應該首先把握好人力資源的特點： 1，生物性，首先把握人的衣，食，住，行。這是最基本的。 2，能動性，把握好人能夠能動地改變世界，自然，自己的能力，不斷地挖掘他的潛能。 3，時效性，注重人的不同年齡段的分配。 4，智力性，要是工人的智力不斷提高。 5，再生性，要不斷地補充新生力量，能夠及時補充各個崗位的需要。 6，社會性，要有與社會發展相適應的人才戰略其次，要按素質分配。不同崗位的認得素質德，學，才。識，體不同。最後，要有具體的人才戰略，不斷優化人才結構，任人唯賢，合適的權利委讓，不同的方法激勵等。
Ⅹ 項目經理應從哪些方面對項目進行管理
轉載以下資料供參考
項目管理內容： 1、 項目范圍管理 是為了實現項目的目標，對項目的工作內容進行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規劃，范圍的調整等。 2、 項目時間管理 是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。很多人把GTD時間管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、 項目成本管理 是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。 4、 項目質量管理 是為了確保項目達到客戶所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規劃，質量控制和質量保證等。 5、 人力資源管理 是為了保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效地發揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作。 6、 項目溝通管理 是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規劃，信息傳輸和進度報告等。 7、 項目風險管理 涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。 8、 項目采購管理 是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所採取的一系列管理措施。它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。 9、 項目集成管理 是指為確保項目各項工作能夠有機地協調和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。
項目管理的步驟方法
通常來說,現在的項目管理有兩種方法：傳統的方法需要識別一系列需要完成的步驟。相對的是敏捷軟體開發方法，項目被看作一些相對小的任務，而不是一個完整的過程。敏捷軟體開發的目的是盡量小的管理費用來制定標准、審核、文檔、報告、會議和許可。 在傳統的項目管理方法中，項目的開發被分成5個階段: 1.項目啟動：啟動項目，包括發起項目，授權啟動項目，任命項目經理，組建項目團隊，確定項目利益相關者。 2.項目策劃：包括制定項目計劃，確定項目范圍，配置項目人力資源，制定項目風險管理計劃，編制項目預算表，確定項目預算表，制定項目質量保證計劃，確定項目溝通計劃，制定采購計劃。 3.項目執行：當項目啟動和策劃中要求的前期條件具備時，項目即開始執行。 4.項目監測：實施、跟蹤與控制項目，包括實施項目，跟蹤項目，控制項目。 5.項目完成：也叫收尾項目，包括項目移交評審，項目合同收尾，項目行政收尾。 不是每個項目都必須經過以上每一個階段，因為有些項目可能會在達到完成階段之前被停止。有些項目不需要策劃或者監測。有的項目需要重復多次階段2，3，4。 許多工業也使用這些階段的變種。例如在磚混結構的設計中，項目通常包含以下步驟：預計劃、概念設計、初步設計、深化設計、工程圖(或合同文本)和施工管理。盡管在不同的工業中階段的名稱不同，實際的階段通常是一些問題解決的基本步驟:定義問題、權衡選項、選擇路徑、實現和評估。 項目管理試圖獲得對5個變數的控制： 時間成本質量范圍風險 有三個變數可以由內部或者外部的客戶提供。其餘的變數則由項目經理，理想地基於一些可靠的估計技術來設定。這些變數的最終的值還需要在項目管理人員與客戶的協商過程確定。通常，時間、成本、質量和范圍將以合同的方式固定下來。 為了從項目開始到自然結束的整個過程中保持控制。項目經理需要使用各種不同的技術：如項目策劃、凈值管理、風險管理、進度計劃和過程改進等等。 項目控制概念的進一步發展是融合了基於過程的管理。這個領域由成熟度模型的使用而得以發展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504(SPICE-軟體過程改進和能力決斷)。這兩種模式已經被世界范圍內的組織成功地應用，以更好地管理項目。為了提高估計的緊缺度，降低成本和預防缺陷，CMMI被廣泛用於美國和澳大利亞的國防工業及其分包商，SPICE在歐洲的私人部門的使用正在增長。