⑴ 關於HIS～～醫院管理系統
醫院管理信息系統(Hospital Management Information System,HMIS)的主要目標是支持醫院的行政管理與事務處理業務，減輕事務處理人員的勞動強度，輔助醫院管理，輔助高層領導決策，提高醫院的工作效率，從而使醫院能夠以少的投入獲得更好的社會效益與經濟效益，象財務系統、人事系統、住院病人管理系統、葯品庫存管理系統等就屬於HMIS的范圍。
臨床信息系統(Clinical Information System,CIS)的主要目標是支持醫院醫護人員的臨床活動，收集和處理病人的臨床醫療信息，豐富和積累臨床醫學知識，並提供臨床咨詢、輔助診療、輔助臨床決策，提高醫護人員的工作效率，為病人提供更多、更快、更好的服務。象醫囑處理系統、病人床邊系統、醫生工作站系統、實驗室系統、葯物咨詢系統等就屬於CIS范圍。
一個完整的醫院信息系統(Integrated Hospital Information System,IHIS)應該既包括醫院管理信息系統，又包括臨床醫療信息系統，這是毫無疑義的。
醫院管理信息系統所需要的資源較少，比較起來所需要的磁碟容量、工作站數量、網路傳輸能力、顯示器質量均遠遠低於CIS的需求。
支持醫院管理信息系統的計算機技術較為單純和簡單。由於醫院管理信息系統以處理文字和數字類數據為主，較少涉及聲音、圖象、多媒體數據的動態傳遞等復雜需求，因此實現起來容易得多。
臨床信息系統在數據處理的實時性要求、響應速度、安全保密性等方面一般要比管理信息系統有更苛刻的要求。
從投入與產出考慮，多數醫院的決策者們均認為HMIS較之CIS，能夠使醫院更直接、更明顯、更迅速地獲得系統的回報。就是說，以較少的投入，獲得較大的收益。
當然，HMIS和CIS也不是截然分開的，HMIS中常常會涉及一些病人的臨床信息，特別是它所收集的病人主索引、病案首頁等信息往往是CIS以病人為中心的臨床醫療信息的基礎。而CIS一旦建立，也往往會使HMIS工作的更准確和更有效率。
4.2計算機信息處理的三個層次
完整的醫院信息系統對信息的處理大體上可分為三個不同的層次：數據的收集過程；數據的集中加工、處理與分析過程和決策咨詢與決策支持過程。一般來說，數據的收集過程與基層科室的事務處理活動相聯系；數據的集中處理與分析過程與中層科室的工作任務相聯系；決策、支持過程則與高層領導相聯系。
4.2.1 支持聯機事務處理
通常，信息流是伴隨著各式各樣窗口業務處理過程發生的，這些窗口業務處理可能是醫院人、財、物的行政管理業務，也可能是有關門、急診病人、住院病人的醫療事務。例如：人事處要辦理醫院職工工資的調整與變化；總務處要負責全院各部門的物資、材料、辦公用品、低值易耗品的供應、采購與發放；病房的醫生要不斷地為住院病人開出醫囑；護士要不斷地整理醫囑或各種擺葯單、領葯單、注射單、治療單、化驗檢查單，並執行和記錄這些執行的過程；而門診的葯房葯劑士要為處方劃價，要為病人配葯和發葯；門診收費處則要完成劃價收費業務，在各種處方、化驗、檢查單上加蓋已收費標記和付給病人帳單(報銷單)。在所有這些繁雜、瑣碎的業務活動過程中，大量的信息產生了。我們開發的HIS要支持這些日常的、大量的前台事務處理。事務處理級的計算機系統(例如門診收費系統、病房醫囑處理系統等)應該同時擔負雙重的任務。
對於窗口業務人員來說，這些系統是幫助他們完成日常繁重窗口業務的工具。藉助計算機系統，使他們凌亂的工作變的有條理，解脫他們需要記憶大量信息(葯品的規格、價錢，疾病的名稱與編碼等)的困難。保證他們遵守某些規范，減輕他們匯總、統計、報告、傳遞這些信息的負擔。因此，盡量符合這些事務處理級工作人員的工作秩序與工作習慣、功能完整、操作簡單、響應迅速、界面友善、易學易用成為這類軟體必須滿足的功能要求。應該讓使用者感到該系統是專門為幫助他們完成窗口業務而設計的。系統所擁有的任何其他功能(指支持窗口業務處理之外的功能)應該盡量的是後台的、隱藏的、不被終端用戶所感知的、不增加或盡量少增加窗口業務處理人員的負擔。
對於整個醫院信息系統來說，窗口事務處理的計算機系統同時又是完整的HIS數據收集埠。它們是HIS伸向信息發源地的觸角、感受器。例如：辦理病人入出轉(ADT)業務的系統必然向住院處實時提供病人入出轉的信息，同時也是住院病人動態統計的主要信息來源。門診收費系統在完成病人交費過程的同時也收集到了相應的為門診提供醫療服務的各門診科室及輔助科室的門診收入與工作量信息。所有這些數據都是上一層直至最高一層信息系統用以進行統計、分析等數據加工的原料。從數據採集的角度，HIS要求窗口業務系統收集的信息完整、准確、及時和安全。
4.2.2支持科室級信息的匯總與分析
醫院的中層科室擔負著繁重的管理任務，例如，醫務處負責全院醫療工作的計劃、組織與實施，醫療動態的監督控制，醫療質量的檢查管理；人事處負責全院機構設置與調整，考勤考核，各級各類專業技術職務的評審；護理部負責全院護理工作的組織實施，全院護理質量的管理，護理人員的管理……等等。隨著這些管理級工作的日趨科學化，中層科室會越來越多地依賴於它們從基層收集來的基本數據進行匯總、統計與分析，用來評價他們所管理的基層部門與個人的工作情況，據以做出計劃，督促執行，產生報告和做出決定。
計算機化的信息系統要支持中層科室的數據收集，綜合、匯總、分析報告與存儲的工作。科室級的信息系統要能夠定期自動地從基層科室收集數據，按照需要，對數據進行各種加工處理，產生出能夠支持中層科室管理工作的分類統計報表和報告。例如，統計室應該能收集來自住院處的病人ADT數據，來自收費處的病人收費數據，來自病案室的有關住院病人的診斷，手術等臨床數據，定期的產生住院病人的動態報告，床位使用情況報告和單病種分析報告。醫務處則應該從住院處、統計室、病房、手術室等等不同部門收集到有關信息，產生有關醫療動態、醫療質量控制的各種報表。
科室級的信息系統的特點是：
通常不與窗口事務處理工作相連系。
較少有實時的數據錄入任務。
定期地對收集到的信息進行加工處理。
加工處理的演算法通常是固定的。
目的是為了本科室管理業務的需要或者定期上報的報告與報表需要。
4.2.3支持醫院最高領導層對管理信息的需求
醫院的最高領導層要實現對全院的科學化管理，必須得到計算機信息系統的全面支持。經過中層科室加工分析的數據不僅要產出上交高層領導的報表和報告，用以直接輔助醫院最高領導層的決策，而且要通過計算機的信息系統把加工後的數據直接傳遞給最高領導層。HIS的最高一層模塊：醫療和財務信息的綜合查詢與輔助決策模塊接收並重新組織這些數據，把全院各職能部門，包括臨床的、行政的、醫療的、財務的各方面，各部門的信息沿二條主線－醫療、財務組合起來，提供一些非常方便、靈活的檢索與查詢的手段，滿足醫院最高領導層不斷變化著的對信息的各種需求。這一層信息系統的特點是：
它不同任何具體的事務處理相連系，即除了接收下層的數據和提出各種查詢、統計請求外，沒有數據錄入。
它的主要功能是提供靈活的檢索、查詢、統計、分析能力。
該系統產出的報表、報告是隨需求而變化的，是不定期、不固定內容的。
該系統往往同一些財務管理、經濟核算、質量控制、動態分析等專門化的與醫院管理有關的模型和演算法相聯系。例如醫療質量的監督與評價、醫院財務執行情況的監督與評價、各部門醫療工作量負擔的監督與評價等等。
該系統強調產生報告的形式，例如圖形、圖表……等，要靈活、通俗、易懂。
5.醫院信息系統的特性
廣義地說，醫院管理信息系統是管理系統（MIS）在醫院環境的具體應用。因此，它必定具有以下一些與其它MIS系統共有的特性：
它們均是以資料庫為核心，以網路為技術支撐環境，具有一定規模的計算機化的系統
它們是以經營業務為主線，以提高工作質量與效率和輔助決策為主要目的，可以提高綜合管理水平，反映企業全貌，增強企業競爭能力，獲得更多、更好的社會、經濟效益的信息系統
在系統內部按一定原則劃分若乾子系統（也可能在子系統之上加一層分系統），各子系統、分系統之間互有介面，可有效地進行信息交換，真正實現信息資源共享
它處理的對象即有結構化數據，也有半結構化或非結構化數據。有些數據及結構會較多地受到人工干預和社會因素的影響，即有靜態的，也有動態的
開發難度高，技術復雜，周期較長
具有完善的系統管理、監督、運行保障體系以及相應的規章制度和系統安全措施
醫院信息系統屬於乞今世界上現存的企業級(Enterprise)信息系統中最復雜的一類。這是醫院本身的目標、任務和性質決定的。它不僅要同其它所有MIS系統一樣追蹤管理伴隨人流、財流、物流所產生的管理信息，從而提高整個醫院的運作效率，而且還應該支持以病人醫療信息記錄為中心的整個醫療、教學、科研活動。
⑵ 醫院人力資源做什麼的
民營醫院人力資源管理體系建設探思（一）
作為一種特殊的資源，人力資源在組織中如何最大限度地發揮積極的、創造性的作用，正逐步成為民營醫院管理所關注的焦點。根據弗拉姆豪茨的企業生命周期理論，中國的大多數民營醫院目前其實正處於企業生命周期的第三階段，即自擴張階段向規范化管理階段轉變。這一階段是民營醫院發展的關鍵階段，也是人力資源管理的關鍵階段。因此，如何搭建科學、合理的人力資源管理體系，以支撐民營醫院安全、快速地向前發展，就顯得至關重要。
作為一名人力資源管理工作者，經過近幾年的實踐和思考，我認為目前在國內大多數民營醫院搭建富有成效的人力資源管理體系，首先需要分層梳理組織層面的問題，其次要深刻理解人力資源管理的真正功能。
一、組織層面
經過近十年的發展，現代人力資源的重要性在理念上已經被大多數民營醫院所接受，很多知名民營醫院的高層都曾公開表示對人力資源重視的程度，而且也都在身體力行。但總的來看，實踐的結果卻不太理想。這說明中國民營醫院在人力資源管理方面將理念轉化為實際的執行能力上還有些欠缺。很多民營醫院說到人力資源管理，首先會下意識地想到人力資源部----這正是問題的根源所在。事實上，要想讓人力資源管理真正發揮積極的作用，需要分層分類思考整個組織的各個層面，人力資源部只是這些層次中的一層。
1、戰略層：人力資源管理戰略委員會
怎樣認識人力資源，就會怎樣去管理人力資源。人力資源管理戰略委員會的職能就是認識和定位人力資源，並制定人力資源管理的大政方針。簡單來講，就是定調子，確定管理的方向、方式和方法。
人力資源管理戰略委員會一般應由民營醫院高層、人力資源總監或經理、以及主要職能部門的負責人組成，以保證從不同角度、不同立場、不同層次提供多維建議，也便於實際政策和制度的最終執行。
2、管理層：人力資源部
人力資源部做為專業的職能部門，了解前沿的管理理念，精通人力資源管理技術，可以將人力資源管理戰略進行解構、細化，並予以制度化、系統化，指導、監督運行，為執行層提供專業服務。
在這個過程中，人力資源部即是技術顧問，又是管理平台，至少需要承擔以下幾個角色：
戰略夥伴：向民營醫院高層提供戰略建議，並參與戰略的制定。
技術顧問：向各層級提供人力資源管理技術方面的咨詢，必要時提供技術指導（如績效管理）。
服務者：從權力管理向服務管理的轉變是現代人力資源管理獲得成功的基礎，也是獲得員工信任與認可的關鍵。
業務夥伴：要充分熟悉業務流程，在招聘、培訓、薪酬、績效等方面成為團隊管理者的夥伴。
變革的推動者：變革日漸成為一種管理常態，時代賦予人力資源部「變革推動者」這一角色，人力資源部應當具有敏銳的嗅覺，積極推動民營醫院變革。
因此，人力資源部應當以服務作為工作的基本方式、以合作作為工作關系的必要前提，充分運用專業的知識、技能，建設、維護、發展人力資源管理體系，通過人力資源管理平台，支撐民營醫院戰略的實現。
3、執行層：各業務部門負責人、團隊管理者
人力資源管理不是人力資源部管理，而是各個管理者包括員工個人在內的全員管理。各部門負責人和團隊管理者是自己部門、團隊的人力資源經理，擔負著將人力資源管理理念付諸實踐、將人力資源管理制度貫徹執行的職責和使命。這是人力資源效用發揮程度的關鍵----直線經理參與的程度，決定了人力資源效用的程度。
二、功能層面
人力資源管理體系是一個大系統，是包括民營醫院文化、經營戰略、管理系統、運營系統、商業模式、管理制度在內的共生系統，是一個極其復雜、又極富有挑戰性的系統。盡管如此，人力資源管理的本源目的還是明確的，即如何通過人力資源管理來獲得高績效以支撐民營醫院今天的生存和未來的發展。因此，應當基於民營醫院績效建設人力資源管理體系。
基於績效的人力資源管理體系，依靠績效管理實現系統內各模塊的有效聯動，最終支撐民營醫院戰略的實現----這是我的核心思想。
將具體的管理模塊解構來看，它應該是以下系統的集合：
1、3+1卓越績效系統
3+1卓越績效系統是根據我這幾年對績效管理的實踐，結合中國大多數民營醫院的實際，借鑒國內一些專家、學者的績效管理思想，梳理歸納而成的一套適用於處於規范化轉型階段的民營醫院的績效管理系統。
所謂「3」，是指績效指標的三個方面：有關戰略的發展類指標；有關職責的履職類指標；有關風險控制的底限類指標。這一部分是現實的量化（或任務化）的指標。
所謂「1」，特指行為指標，主要從日常行為的核心價值觀體現和學習成長表現來評價員工的態度和能力。這一部分關乎民營醫院長期發展能力（核心競爭力）的培養和員工潛能的開發。
3+1卓越績效系統除用於正常的績效考核外，其實它最大的價值在於為其他管理系統提供必須的信息和依據，是包括人力資源管理在內的各管理系統的基礎管理數據的來源，這一點非常重要。
2、目標牽引系統
目標牽引系統是員工目標和組織目標進行統一的表現形式，它可能以多種形式出現，隱含在各個不同的具體載體中。目標也是各種各樣的，包含金錢、福利、榮譽、職位、地位、成就感等等。績效控制系統、價值分配系統、培訓開發系統、職業規劃系統和制度保障系統用以保證員工通過績效目標和能力目標的實現來實現本系統內的目標。
必須保證目標牽引系統是明確的、可執行的、能夠實現的，而且實現的通道和途徑是清楚的、顯而易見的。
3、價值分配系統
價值分配系統即為真實的利益所在。確保員工能夠在目標牽引系統的牽引下，通過績效控制系統、培訓開發系統、職業規劃系統等規定的途徑和方式來實現。
價值分配包括金錢、榮譽、福利、職位、地位、成就感等各種形式。
4、培訓開發系統
培訓開發系統是員工實現目標和獲得利益的工具。當我們從績效控制系統獲得相關的信息後，就可以根據目標牽引系統和組織戰略來實現對人力資源的培訓和開發，並通過培訓和開發的成果，來獲得組織的績效以及員工的自我成長。
當員工的成長程度與崗位系統所要求的能力相一致時，就可以通過價值分配系統、職業規劃系統、績效控制系統獲得相應的成果。
5、職業規劃系統
職業規劃系統是員工實現目標和獲得利益的路徑，或稱通道。它通過崗位素質模型、人才測評體系、培訓開發系統、任職資格體系的建設以及寬頻薪酬設計來實現。
6、制度保障系統
制度保障是所有管理的基礎，管理理念依靠制度安排得以具體執行。所以，富有人性的、體現基於績效思想的管理制度的建設，是具體實施人力資源管理的落點。
制度既是約束機制，又是牽引機制，它包括績效管理手冊、薪酬管理手冊、員工培訓手冊、員工行為規范、人事管理制度（招聘、晉升、離職、保障、員工關系等）、內部運營流程等各種具體內容。
以上所述，其實質是「目標-崗位-能力」三基點的對接系統，它藉助人力資源管理技術，對目標、崗位、能力進行整合，通過以上6大系統實現無縫對接，最終支撐民營醫院戰略的實現，並促進民營醫院的未來發展。所需說明的是，各個系統之間是交互的，任何一個獨立的系統都無法真正發揮作用；各個系統共同作用，組成人力資源管理體系。
理念上如此，在實際構築人力資源管理體系的過程中，還要充分依託民營醫院文化、經營戰略、管理系統、運營系統及商業模式等等，因此具體情況仍需具體分析。
民營醫院人力資源管理體系建設探思（二）
接上篇民營醫院人力資源管理體系建設探思（一） 那麼，在實踐操作中，如何分步驟地構建一個完善的人力資源管理體系呢？我認為大體上應該分為以下三大步驟：
一、了解基本情況
1、現實人力資源狀況。
要做好人力資源管理工作，首先當然要了解所服務的對象。因此，在一個已經存在的組織中，首先要了解組織當中已經存在的人力資源狀況，包括人員的結構、層次、教育背景、性格等基本信息，做一個大致的掌握。
現實人力資源狀況，可以通過員工花名冊和員工訪談獲得。
2、組織結構。
組織結構是具體工作的組織形式，組織架構確定了組織必須進行的所有工作。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構達到其目的。組織結構也確定了管理關系，劃分了明確的職能，可以很容易地了解到目前民營醫院的職位現狀和管理系統現狀。
3、職位說明書。
職位說明書是了解具體崗位職責的基礎文件，通過職位說明書可以很輕松地獲得該職位的相關信息，包括崗位職責、工作內容、任職資格、工作環境等等。
4、業務（商業模式）、經營戰略、運營系統
了解醫院是做什麼的，是如何運作的，包括業務流程、運作方式、未來發展方向等等。不了解民營醫院的經營業務、產品或服務，就無法真正開展人力資源管理工作----這早已形成共識。
5、制度
對上述的基本情況做了詳細了解以後，還需要對民營醫院目前正在運行的各類規章制度做詳細的了解，並力求做到真正掌握其思想、意圖以及執行的細則。這是將來開展管理工作的關鍵，因為在很多情況下，新制度與老制度的存在理念或執行上的沖突是客觀存在的。
二、開展工作分析
1、梳理組織戰略。
對基本情況有了大致的了解後，就需要對組織戰略進行梳理，理解民營醫院的戰略意圖、戰略規劃、戰略目標以及未來的發展方向；同時，必須充分理解民營醫院的人力資源管理戰略。
2、建設崗位素質模型。
在充分理解組織戰略的基礎上，開展工作分析，建設與戰略相對應的關鍵崗位的素質模型。
3、建立任職資格體系。
在工作分析的基礎上，建立各個職位的任職資格體系。
4、修訂職位說明書。
如果有必要，可以根據工作分析的結果和民營醫院的戰略規劃，有限修訂職位說明書，以保證職位說明書適應民營醫院戰略的要求。
三、實施管理
1、人力資源規劃。
在前面兩大步驟工作內容和工作成果的基礎上，根據民營醫院的戰略規劃，制定人力資源規劃，保證優質人力資源供應滿足民營醫院發展的需要。
2、制度建設。
根據民營醫院運營的實際情況，在戰略規劃的要求下，起草、修訂、編制或發展民營醫院各個人力資源管理子系統的制度框架，包括目標牽引系統、績效管理控制系統、薪酬管理系統、培訓開發系統、職業規劃系統，以及其他的人事管理制度。
3、將理念、制度等融入日常管理。
運用專業知識，通過制度安排，行使管理職能，真正將理念、制度融入到日常的人力資源管理過程當中。
當然，在實際執行中，可能需要組織相應的培訓、說明會、研討會將上述理念或工作方法傳遞給大家，以尋求支持和幫助，保障正常工作的開展。
誠如我對人力資源管理的理解：既是科學又是藝術，故而博大精深。以上只能作為個人淺見，有紙上談兵之嫌，實在是班門弄斧，不由汗顏。具體情況仍需具體分析處理，請各位同仁批評指正。
⑶ 醫院使用的系統都管理哪些方面
醫院管理系統包含：門診劃價收費系統、葯庫管理系統、住院管理系統、院長決策支持系統、門診電子病歷、維護管理系統、醫患管理、會員管理、後勤物資管理、醫囑管理、財務管理等功能模塊
門診劃價收費系統——功能簡介：
本模塊主要包括門診劃價、門診收費、收費審核、退費、退處方、重新列印收據、清欠、處方查詢、收費查詢等。
維護管理系統——功能簡介：
1、基礎信息維護 包括操作員信息、科室信息、醫生信息、葯品信息、供貨單位信息、葯庫/葯房/出庫單位信息、門診收費項目、住院收費項目、門診收費項目、采購人員信息以及社保人自付比例的維護，該部分維護的信息是醫院系統正確運行需要的基本信息，因此稱為基礎信息維護
2、醫療帳戶維護 包括病員所在單位以及醫療帳戶的維護，某些醫院需要追蹤病員歷次的診療錄，統計病員在指定時間段內發生的費用，此類情況需要為每個病員建立帳戶
3、數據維護 包括數據備份、數據恢復、優化系統、字典升級等功能
4、初始化 處世化用來對醫院的業務流程組態，此部分應根據醫院自身的業務情況進行設定，在醫院業務流程改變時，可以用初始化重新組態，初始化還完成清空數據表、設置列印行數、設置醫院名稱等操作。
⑷ 醫院這個運營管理系統中，其輸入、輸出、系統資源和轉換功能各是什麼
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概述
醫院信息系統（Hospital Information System簡稱HIS）是一門容醫學、信息、管理、計算機等多種學科為一體的邊緣科學，在發達國家已經得到了廣泛的應用，並創造了良好的社會效益和經濟效益。HIS是現代化醫院運營的必要技術支撐和基礎設施，實現HIS的目的就是為了以更現代化、科學化、規范化的手段來加強醫院的管理，提高醫院的工作效率，改進醫療質量，從而樹立現代醫院的新形象，這也是未來醫院發展的必然方向。
為了滿足我國醫院發展的需要，為了使祖國醫學早日與世界科技接軌，大連匯源電子系統工程有限公司集中了大量的人力和物力，借鑒國內外HIS的先進經驗，並結合國內各家醫院的傳統管理模式和實際需求，開發了該醫院管理信息系統， 2001年《匯源醫院管理信息系統》被大連市信息產業局認定為軟體產品，該產品是真正適合我國國情的醫院管理信息系統，是唯一能在中國境內與IBM醫院信息系統解決方案平分天下的有自主知識產權的醫院信息系統。
系統設計概述
該系統的實施將在整個醫院建設企業級的計算機網路系統，並在其基礎上構建企業級的應用系統，實現整個醫院的人、財、物等各種信息的順暢流通和高度共享，為全院的管理水平現代化和領導決策的准確化打下堅實的基礎。該系統具有成熟、穩定、可靠、適用期長、擴充性好等特點，可以根據各醫院各自的特點度身製作。該系統已成功地運行在普蘭店市第一人民醫院、庄河市第一人民醫院、大連市中山醫院、蓋州市中心醫院、蓬萊市人民醫院、丹東市中醫院、撫順市中醫院、鐵嶺中醫院、鐵嶺縣醫院、黑龍江省呼蘭縣中醫院、大連大學附屬醫院、瓦房店第一人民醫院等一系列三甲、三乙、二甲等醫院，為各醫院取得了良好的社會效益與經濟效益，同時也受到客戶的廣泛好評。
應用軟體功能
（一）、醫院各職能部門微機配備表
整個系統由一台伺服器和若乾颱工作站構成一個網路，各個子系統在網路上協調運行，部門間業務查詢靈活，又提供嚴格的許可權控制。每個子系統提供一個公用查詢功能，每個子系統在此功能下只能使用它有權調用的功能。網路間共享的數據是實時的，避免造成部門間數據不一致的現象。
（二）、醫院管理子系統功能視圖
醫院管理子系統（HIS）通常包含門診、住院兩部分，而管理的主線則為葯品和收款金額。
1、視圖說明：
以上為醫院的各職能部門的功能視圖。方框內的部門為配備計算機的部門；平行線內的部門為醫院內相關部門。各部門間傳遞的是數據信息。由於人事科、總務科等相對功能獨立，所以未包括在內。
2、功能詳細設計見附錄
硬體平台系統設計
硬體是系統實施的基礎，在設計方案中，我們考慮到系統實施的各種要求及特點，同時兼顧醫院的實際情況，硬體選型時必須符合系統需求，兼顧系統性能，以性價比最高為原則，使系統達到最優、也最經濟的方案。
1.伺服器（SERVER）
主伺服器是系統的心臟，系統中所有工作站都必須與其進行信息交換，所以必須保證其速度快、穩定、質量可靠。
2.工作站（WorkStation）
工作站的選用是以保證網路的高速度運行、高可靠性為標准。同時考慮到醫院的具體實際情況，達到系統的要求並為醫院自身節省有限的資金。
3.列印機（PRINTER）
我們選用列印機主要以列印速度快、耐用、運行成本低為主。世界著名的列印機生產商產品完全符合其要求。
4.配電電源（UPS）
電源中斷時，如果網路正在運行，可能導致數據丟失、設備損壞從而造成無法彌補的損失。因此，必須保證機器的不間斷運行，但僅能提供一段很短的時間，並發出警報。
網路設計
醫院管理系統是一個綜合性的系統。因此，在設計方案中，大連匯源電子系統工程有限公司考慮到管理面廣、部門多、信息交換要求及時等特點，同時兼顧醫院的實際情況，網路採用國際標準的星型的網路拓撲結構，其具有擴充靈活、維護方便、運行穩定、互連性好、性能價格比合理等特點，是計算機網路系統採用的最優、也最經濟的方案。
1. 綜合布線
纜線是計算機網路的生命線，是傳送信息的動脈，線路如因質量問題而造成損壞，將會使網路全部癱瘓，而停止工作。因此，我們在設計中採用樓宇自動化的綜合布線方案，嚴格按照綜合布線的技術要求，以此提高線路的質量和穩定性。同時可用於語言傳輸，便於用戶自由選擇，根據現場情況，線纜可連接於RJ-45插座於牆面上，也可用RJ-45插頭直接連工作站,這樣便於維護和擴充
2. 網路設備
網路設備主要是交換機（Switch HUB） 和集線器（HUB） ，它們是連接主伺服器和工作站的中間設備。交換機（Switch）是網路中的核心設備，它提供伺服器、工作站之間的交換式的快速連接，網路中還有一個硬體設備，就是網路適配器，又稱網卡，用於連接每一個工作站與線纜。因為網卡是每一個工作站與網路連接的主要設備，為了使工作站穩定的工作，兼容性好、可靠性高的網卡是一定要保證的。
3.網路管理
我們使用以上的網路方案是為了充分利用網路資源，便於管理與維護。在規劃中我們使各工作站不互相依賴， 但又互相聯系。即一個工作站的運行狀態的好壞並不影響其它工作站的正常運行，提高了網路的可靠性。
資料庫系統和系統管理平台
1、 資料庫系統
醫院管理信息系統因其數據量巨大、實時性強，所以在資料庫系統選型時必須選擇高效、穩定的大型資料庫系統。
2、 網路操作系統
網路操作系統是網路硬體設備基礎上的一層軟體平台，沒有網路操作系統將不能構成合理的計算機網路系統。 網路操作系統是網路的重要組成部分，因其穩定並與資料庫系統配合緊密。
工程服務
1.網路安裝
大連匯源電子系統工程有限公司負責網路工程安裝，遵循EIA/TIA568B布線標准，安裝內容如下：
● 提供網路拓撲設計圖
● 安裝伺服器及網路適配器
● 安裝工作站及網路適配器
● 安裝Switch HUB 、HUB
● UTP 及所有接頭
● 安裝伺服器網路操作系統
● 安裝工作站應用軟體
2.網路調試
按照標准調試每一個節點，保證每一個工作站能正常運行，並進行嚴格的安裝後測試，減少每一個點的不良隱患，使網路能穩定的運行。
3.網路管理
大連匯源電子系統工程有限公司在工程完工後，保證定期派工程技術人員對網路進行管理和維護，定期對使用人員提供技術指導。
培訓服務
1.網路系統管理人員培訓
網路管理人員是高級操作人員，網路正常運行必須由網路高級管理人員隨時維護，因此對高級操作人員要求有一定的網路知識及網路維護水平。本公司提供對網路管理人員為期兩個月的技術培訓，使其達到能獨立維護保養網路的能力。
2.工作站管理人員培訓
工作站管理人員是維護管理應用系統軟體的中級人員，必須能夠管理整個系統及各部門子系統的銜接和調用。本公司對中級人員提供30天的培訓，使其能夠了解各部門子系統的調用，及時為各部門提供維護和系統的正常運作。
3.工作站使用人員培訓
工作站使用人員培訓是單機工作站的操作人員，只能了解本部門的子系統的操作，不必也不能接觸其它子系統，本公司提供30天的培訓，學習單機單系統、本部門的相關操作。
系統維護與支持
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⑸ 現在的民營醫院管理缺乏哪些東西
現在大部分民營醫院主要還是局限在資源、缺人才（專家）、缺技術（療效）、缺團隊（管理）、缺運營（營銷）管理模式中
⑹ 請准確敘述一下醫院的管理層次以及醫院的獲利途徑。
醫院的管理:
管理就是通過決策、計劃、組織、領導、激勵和控制等一系列職能活動，合理配置和優化運用各種資源，達到組織既定的目標。醫院管理就是通過信息管理來協調醫院內部資源、外部資源與預定目標的關系，從而實現醫院的全部功能和潛能。因此，信息活動貫穿在整個管理過程之中，醫院管理的過程也就是醫院信息溝通的過程。
醫院作為一個獨立的法人單位，「醫院管理者」常被狹義地定義為醫院院長；其實廣義的醫院管理者應是醫院（院長）以及各部門（科主任、護士長等）的各級管理層的集合。所有的管理者都被授予該醫院組織的一個正式職務。他們的組織地位就確立在該職權的基礎上，產生了各種組織內部的人際關系（包括與下屬、同級管理者、上層管理者之間的關系），相互提供信息以便做出決策。各級管理者所擔負的基本任務就是要設計和維護一種環境，使身處其間的人們能夠在醫院內協調工作，從而有效地完成組織的目標。 各級管理者在醫院中的多種角色具體表現為：
★人際關系（保證組織的正常運轉）：①院長作為醫院的法人代表，代表醫院主持各種社交應酬活動；②各級部門領導人角色，領導下屬完成各職能部門的工作，並使下屬的需求與醫院的目標相配合；③聯絡人角色，保持醫院內部與外部之間（或醫院內各部門間）的聯絡與溝通。
★信息任務（保證信息對集散暢通）：①各級管理者作為各級部門信息的收集者，不斷地監視所負責部門環境的變化，通過本職工作實踐、巡視等方式了解情況；②信息傳遞者，與醫院成員（包括與下屬、同級管理者、上層管理者）分級共享大部分信息；③信息發言人，向上級部門或外界介紹醫院或該部門的情況。
★決策任務（保證決策的正確及時）：①院級管理者作為獨立法人的代表，要不斷創新，適時制定和實施醫院戰略計劃和行動方案（各級部門管理者對部門的具體實施負責）；②作為失控調解員，對出現的各種問題及時妥善處理，以免造成更多的損失；③作為資源分配者，對醫院或各部門的資源（人力、物力、器材、設備、時間）進行合理的調配；④作為談判者，代表醫院與外界談判和簽署合同，同時就棘手的問題與有關成員討論和磋商。
在上述的3類任務中，信息溝通起著重要的作用。各級管理者是通過信息溝通作為人際關系任務的主要手段；在各級信息的收集－傳遞－提供過程中，信息溝通更為重要；在決策任務中，都是以溝通所獲得的信息為基礎的。
醫院管理就是醫院決策層對醫院內部各種「流」（信息流、人流、物流、財流）的計劃、組織、控制和協調的過程。醫院信息管理系統是以病人醫療信息為核心，並通過採集、整理、傳輸、匯總、分析與之相關的財務、管理、統計、決策等手段，向各級管理層提供所需信息。醫院信息系統可分為臨床信息和管理信息兩大類；根據數據流量、流向及處理過程，再劃分為臨床診療、葯品管理、經濟管理、綜合管理與統計分析、對外介面等五個部分，相互關聯、各成體系。每種業務活動都有一定的信息需求，並產生伴隨業務活動的信息流和信息交流的需要。信息系統的結構可以按照組織管理活動的層次，分成作業控制層、管理監督層和戰略規劃程三個層次。每個層次的管理決策功能和信息需求各不相同（見下表）：
管理層次 決策特徵 功能特徵 信息源 信息形態 時間性 精確度 信息范圍
作業控制 短期、結構化決策；決策過程和方法有固定規律，能用形式化的方法描述求解 充分有效地利用既有資源提高工作效率，以求在預算允許范圍內完成各項任務 內部的 定義完善、描述明確的結構化信息 短期的記錄性信息 較高；以定量為主 狹窄的；細節信息
管理作業 中期的、非結構化決策；決策過程和方法有一定規律，但又不能完全確定
建立醫院經營的預算和資源保證，對各部門的活動進行監督、檢查和綜合評估 主要是內部的，結合少部分外部的 部分能明確說明的半結構化信息 中期的動態性信息 適中；既有定量信息，又有定性信息 有一定概括的局部信息
戰略規劃
長期的、非結構化決策；決策過程和方法無規律可循，難以用確定的程序和方法表達
確定醫院的目標，制定實現該目標所採用的戰略規劃和競爭策略 以外部為主 模糊的、不確定的非結構化信息 長期的預測性信息 較低；以定性為主
廣泛的；綜合信息
作業控制層次是確保各項業務活動能充分有效地完成，所進行的步驟一般都相當穩定，進行決策和行動通常需要持續的時間較短。作業控制子系統的信息支持主要有日常業務處理、財務處理、報表處理和查詢處理。如臨床診療，需要對臨床醫療服務的數據（包括產生的財物、管理、統計數據）進行收集、統計、查詢，產生日報表和積累統計。作業控制層處理的主要都是醫院內部的業務數據，數據處理量大，是醫院信息系統的基礎。作業控制主要由職能科室來完成，HIS完成日常統計報表，作業控制子系統由醫院最高管理者監督和把握。
管理監督層次的任務是保證醫院經營所需要的各種資源，綜合衡量醫院或各部門的業務進展情況，檢查控制醫院或各部門生產經營的主要經濟技術指標，包括編制計劃和預算，分析計劃執行情況並提供經營情況的綜合報告，提出今後的行動方案。管理監督子系統所需要的數據來自作業控制子系統，所產生的信息又提供給戰略規劃子系統使用。
戰略規劃層的主要任務就是制定醫院或各部門有關發展戰略和競爭戰略，並利用這些戰略來達到醫院整體的目標。戰略規劃子系統的信息支持包括用數學模型進行模擬或利用輔助軟體等方法去探索實現醫院目標的途徑，或根據醫院內外多方面的信息去預測醫院未來的發展。戰略規劃子系統所需要的信息來自醫院內部作業控制層和管理監督層；更重要的是對醫院外部環境信息的搜集分析、理解判斷和調整執行，如國家醫療衛生法規和政策的變化，政治、經濟、科技發展狀況，競爭對手的情況變化等等。由於決策環境的不確定性和管理模型的不精確性，因此要解決的問題也多是非結構化的。
各級醫院管理者的多人物、多角色、多層次的集合，通過信息紐帶，協同配合和共同努力，才有可能真正做到合理配置和優化運用各種資源，帶領醫院全體員工獲得醫院既定的經濟、社會目標。
⑺ 醫院管理包含哪些內容
(1) 管理知識包括：職業道德規范、醫院感染管理相關的法 律、法規、規章、制度等，各類人員均必須掌握。
(2) 專業知識:應根據專業/職業的特點決定。各級管理人員 應了解醫院感染管理工作及理論的進展和本院、本管轄領域醫院 感染管理的要點及相關管理知識;醫務人員應掌握無菌技術操作 規程、醫院感染診斷標准、抗感染葯物合理應用、消毒葯械正確使 用和標准預防等相關知識;工勤人員應掌握預防、控制醫院感染的 基礎衛生學和相關消毒葯械的正確使用等基本知識。
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⑻ 醫院院長各各部門相關工作與行使權力包括哪些
負責全院的醫療、護理、院感、教學科研等各項業務工作，並為總經理經營決策提供戰略建議和業務支持。
1.主持制定、健全醫院的醫療業務管理制度
2.督促、檢查各科室醫療制度、醫療常規和操作規程的執行情況
3.深入科室，了解和檢查有關診斷、治療、護理、院感等情況，定期分析醫療指標完成情況，糾正醫療護理工作中出現的偏差，不斷提高醫療護理質量
4.主持、指揮全院性的會診、大型搶救、學術交流、新技術項目開展等醫療技術活動，並做出科學決策
5.負責組織實施臨床科研、教學、員工醫療保健等工作
6.經常深入科室，了解病人的就診情況，徵求病人意見，督促醫護人員不斷改進服務工作
7.組織檢查轉診、會診、疫情報告、預防保健和衛生宣教工作
8.對醫療業務部門和臨床醫技科室的職業道德建設、醫療服務措施等進行例行檢查，發現問題及時處理，保證醫療工作的正常有序開展
9.定期向總經理匯報醫院的醫療業務運行情況並接受不定期工作質詢
10．實施員工學習新技術、新業務，創造條件開展醫療技術新項目，不斷提高醫療技術水平和服務質量
10.完成總經理委託與自行發展的工作
11．處理醫院的醫療糾紛等突發事件
二、工作權力
1．對醫療業務系統員工的管理權
2．對醫療業務科室主任、護士長任用的提名權和建議權
3．對所屬下級的監督、檢查權
4．對所屬下級的考核權
5．對所屬下級的獎勵、處罰的建議權
6．對所屬下級工作爭議的調解與裁決權
7．對所屬下級工作差錯的責令整改權
8．對總經理工作和行政職能部門工作的建議權
9．對醫療用品采購的審批權（如500元以內采購審批權，具體按醫院財務制度執行）
長期以來，國有醫院尤其是國有綜合型大醫院存在著二元權力金字塔結構。即以院長為中心的行政層級架構和以高級醫生或科主任為中心的醫師層級架構。在此二元架構並行中，醫師層級架構往往處於權力金字塔的頂端。這種結構方式，容易造成醫院內部矛盾多發。日前，中山大學附屬第一醫院吳金泉向本刊撰文，指出了此種二元權力結構的嚴重弊病，對國有醫院權力結構的重建提出了自己獨到的見解。現刊其文，供參考。
這種權力結構可能是國有醫院改革中面臨的最大內部矛盾，嚴重削弱國有醫院競爭力。結構失當，勢必影響運行效率，甚至造成嚴重的負面影響。現有二元金字塔：行政管理架構的表面權力架構：院長——各行政管理部門主管——各臨床和功能科室，院長處於權力中心；實際上存在的醫師中心層級架構，即醫師層級架構：從初級——中級——高級醫生或科主任，高級醫生或科主任處於權力中心。事實上是兩個架構並行，且是醫師層級架構處於決定地位，即高級醫生或科主任處於權力金字塔頂端，醫師層級決定行政層級。 對結構失當的剖析 突出的結構矛盾 業務科室主任實際位處權力金字塔頂端 ......
論文摘要：就現行公立醫院組織結構的不適應性進行了分析，並從市場經濟對公立醫院組織結構再造的影響、公立醫院的組織結構設計等方面進行了詳細論述，闡明了公立醫院的組織結構再造應重在激活內在創新機制，根據不同時期不同醫院的狀況和技術路線，因時制宜，以尋求適合我國國情的公立醫院組織體系。
論文關鍵詞：組織結構 再造
醫院的組織結構是醫院正常運營的重要載體，先進的管理理念必須通過優良的組織結構加以科學的實施，才能取得良好的效果。因此，依據環境和戰略要素變化進行適應性選擇，實行公立醫院組織再造，就成為擺在醫院管理者面前的一個重要課題。
1現行公立醫院組織結構的不適應性
1．1機構發育遲緩協調性差現行公立醫院組織結構中，書記、副書記，院長、副院長等領導崗位眾多，按編制配備，且均由上級任命，工作中很不容易協調工作關系。而實行院長、書記一肩挑的組織結構，又容易滋生一言堂，影響民主決策與監督。
1．2職能部門臃腫效率低下醫院的職能部門設計仍然延續對上設置的原則，部門眾多，不僅導致職責重疊或職權交叉、部門之間互相推諉和扯皮、工作效率低下，而且容易造成部門之間工作摩擦頻繁，給領導者增加了調節處理矛盾的額外時間。
1．3運行缺乏活力觀念僵化大部分公立醫院的組織結構一方面層級過多，管理幅度過小；另一方面大多實行單一的幹部任命制、終身制，導致論資排輩，不思進取。研究處理問題靠積累的經驗和傳統習慣，實行任務管理而不是流程管理，缺少創新型思維，直接導致組織運行活力的缺失。
2市場經濟對公立醫院組織結構再造的影響
2．1以顧客為導向無論是公立醫院，還是其他所有制醫院，在市場經濟大潮中，患者就是醫院的顧客。而市場競爭，歸根到底就是對顧客的爭取。因此，公立醫院的組織機構再造必須堅持以顧客為導向。醫院只有以滿足顧客需要為目標，優化流程管理，進行組織結構的變革，才能適應並贏得市場競爭。
2．2以流程為核心只有將醫院計劃經濟體制下的以任務為中心，改造成以流程為核心，才能使醫院「顧客至上」的理念得以貫徹。而以顧客為導向的流程將在給顧客帶來最好服務的同時，給醫院帶來最大的經濟效益。組織變革的核心就是從「職能式」管理向「流程式」管理過渡。由此還將導致組織行為的變化：一是管理者角色的變化一從領導到指導；二是員工地位的變化一從被動到主動。
2．3以效率為要求組織結構的再造就是打破傳統的多層化組織結構模式，簡化以職能為基礎的部門分工機制，以流程為核心重建組織體系，提高組織的快速反應能力，切實提高工作效率和運行效率。
3公立醫院的組織結構設計
醫院的組織結構與其他的組織結構一樣，是權責分配關系構成的體系。但公立醫院不僅自身具有顯著的行業特點和技術路線特徵，而且所處的內外環境又與其他所有制形式的醫院不同。因此，公立醫院的組織結構形式不能照搬既有的直線型、職能型、直線職能型等傳統組織結構模式和矩陣型、事業部型等現代組織結構模式，而應根據自身特點進行設計。
3．1設計思路公立醫院的組織結構應以權力集中於中高層為特徵，醫院的醫療活動按照功能劃分為若干個職能部門，如醫護部、辦公室、財務科等，每一個部門又是一個垂直管理系統，由醫院最高層領導直接進行管理。醫療過程的主要決定，必須在高層主管和職能部門的同時介入才能作出。它的特點是：由於是垂直領導，有利於醫院集中有限的資源，按總體設想，投資到最有效的項目上去，層次清晰而運行高效，醫療服務各個環節之間緊密協調。從而既滿足現代醫院管理層次性和系統性的自身需求，又符合市場化高效和精煉的外部要求。
3．2結構設計任何一個公立醫院的組織結構都存在三個相互聯系的問題，即管理層的劃分、部門的設置、職權的確定，合理組織結構設計就是要正確處理這三個方面的問題。
3．2．1管理層的劃分。根據管理幅度的限制，確定管理層次，並規定各層次管理人員的職責和許可權。
一個醫院中管理層的多少，應具體根據醫院規模的大小、業務活動的特點以及管理制度而定，一般為上層、中層和基層。
上層。即醫院的最高決策層或經營管理層，其主要任務是從投資者的角度及醫院整體利益出發，對整個醫院實行統一指揮和綜合管理，並制定醫院總目標及實現目標的一些大方針。決策層一般為醫院所有者的權力機構，如醫院董事會、醫院管理委員會、衛生行政主管部門等，決策層不參與醫院日常經營活動。經營管理層一般為醫院經營管理者——院長層。在經營管理層這一級組織結構中，醫院黨組織書記由上一級黨組織部門公開選聘，組織任命或指派；院長則實行職業院長聘任制，由醫院董事會(理事會)、醫院管理委員會、衛生行政主管部門聘任，董事會與聘任院長形成委託一代理關系。副院長應由院長聘任。
中層。即職能層，由院長任命或公開競爭選聘職能科主任，主要任務是負責分目標的制定，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，按部門分配資源，協調下級的活動，上通下達，以及評價組織活動的成果和制訂目標的措施等。
基層。即執行層，由職能科主任和業務科主任公開選聘科室員工，主要任務是按照規定的計劃程序協調基層員工的管理工作，完成各項計劃和任務。
3．2．2部門的設置。根據不同標准，將醫院活動按服務流程，分解為不同的崗位和部門任務。公立醫院可根據醫院使命、目標和戰略發展要求，將醫院各職能部門重新組合為「五部一辦」：
醫療護理部：由以貫徹現代質量管理(MQM)為主要職能的醫務科、質控科、科教科、護理部合並而成，中心任務是行使全院涉及醫療質量的監督、檢查、協調、溝通職能，統合醫療質量政策，在醫護部主任領導下協調全院醫護關系、醫護流程、醫護環節和醫護質量的全程管理。是全院績效管理中質量否決制實施的核心部門。
人力資源部：是醫院人事政策與人力資源管理的核心部門，掌握和分析員工資訊，為全院戰略發展提供員工招募培養計劃。是全院績效管理與薪酬管理的核心部門。
業務拓展部：負責市場開發、營銷，醫療信息收集、分析和反饋等，一方面拓展病人來源，另一方面為醫院的業務發展決策提供依據和信息支持。
後勤保障部：由設備科與總務科合並而成，專司為一線科室服務的保障之職。
財務核算部：在嚴格執行國家財務法規和財經紀律以確保財務安全的前提下，合理安排資金與預結算工作。同時，大力開展全成本核算，配合全院績效管理制度的實施。
綜合辦公室：由黨總支辦公室、院辦公室、信息科等合並而成，一是醫院行政效率即執行力的監督部門，二是為一線科室管理及醫院決策提供及時與真實可靠的信息，也是全院內部員工的服務部門。
3．2．3職權的確定。職權就是職務的管理許可權，在醫院內部，最基本的信息溝通是通過職權關系來實現的，通過職權關繫上傳下達，使下級按命令行事，上級及時得到反饋的信息，並進行有效的控制，做出合理的決策。職權的類型有三種：
直線職權：是直線人員所擁有的包括發布命令及執行決策系統的權力，即指揮權。院長有指揮部門及科主任的職權，部門及科主任有指揮本部門科室員工的直線職權。
參謀職權：包括提供咨詢、建議等，醫院內的任何一個主管人員既可以是直線人員，擁有直線職權，又有向上級提建議的參謀職權，每個普通員工也都擁有參謀職權。
職能職權：為改善和提高管理效率，主管人員將職權作些變動，根據自己的職權委託他人行使，如院長的職權一部分由副院長行使，部門科室主任的一些職權，一部分由副主任或職工行使。
3．2．4醫院組織運行。設計出的醫院組織結構僅僅是一個框架，處於靜態之中，為了使組織結構在實現目標過程中充分發揮作用，必須使它轉起來，由靜變動。按照組織結構中的職位要求配備相應的人員，因崗選人，正確處理集權與分權，直線職權、參謀職權與職能職權，個人集權與集體管理的關系，並在其運轉過程中不斷實施指導及控制工作，同時進行組織分析，以使組織結構有序運轉
⑼ 醫院人力資源管理的內容簡介
張英編著的《醫院人力資源管理》是景惠管理研究院張英院長2001年至2011年在有關大學舉辦的醫院管理高級研修班、醫院EMBA班、醫院職業院長高級研修班以及各類培訓班上講授《醫院人力資源管理》課程的講義選集。內容涵蓋了醫院人力資源管理的機構管理、崗位管理、績效管理、薪酬管理、培訓管理和成長管理六大模塊，既考慮了醫院人力資源管理理論的系統性，又針對人力資源管理的實際工作介紹了管理工具以及相應的案例，較好地體現了學術性、系統性、實操性和前瞻性，可以說是對醫院人力資源管理學科發展和醫院人力資源管理培訓的又一次推動。
