A. 酒店行業的人力資源有前景嗎
國外酒店管理集團由於起步早、管理科學，形成了先進的管理制度和經營方式，是一筆寶貴的財富。中國的酒店業正在快速成長的過程中，需要先進的理念加以引導。隨著中國入境游市場的迅速發展，外方管理的酒店已經能夠更好地為外國遊客提供服務，使外國遊客產生親切感和安全感。因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團進行管理，外方管理酒店在中國取得了較好的業績。
經驗
外方管理酒店作為中國旅遊業改革開放的重要標志之一，經過近20年的發展，已經由嘗試性發展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內和國際並重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區向內陸擴展，並開始對中國酒店業產生全方位的影響。外方管理酒店成功經營的原因除了在政策上有一定優惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優勢的人力資源戰略也起著舉足輕重的作用。目前，中國內地由外方管理的幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等，其在人力資源管理上的經驗頗有特點。
用人制度靈活、科學由於有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由於實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。
重視對員工的培訓幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。
對員工待遇優厚首先是付給本地雇員的工資基本上高於或持平於行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由於投資主體原因往往需要經上級部門批准，而企業難以獨立決策。
推行人才本土化戰略上個世紀80年代初，國內幾家主要酒店集團的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10％。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。
問題
盡管由於實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外方管理酒店在中國內地市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理中，還存在著一些問題：
由文化差異引起的薪酬模式實施困難個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是以對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此實施受到了阻礙。
由員工素質低引起的服務質量問題盡管目前中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能；而且由於傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。因此，酒店業員工素質亟待提高。
由員工跳槽引起的人才流失問題由於外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代有所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧願要職高生，也不要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。
中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由於總體上受教育水平不高，在決策能力、管理能力和總體戰略的把握上還有待於進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工「服洋不服內」，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。
員工培訓往往達不到預期效果多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流於形式，難以達到預期的效果。只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。
由文化差異引起的管理中的摩擦外方管理酒店中中外方員工關系從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由於文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。
方法
酒店留住員工並能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，酒店人力資源管理者應從以下幾方面入手：
性格特徵聘用法員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，並直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂、友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過「性格特徵聘甩法」的精心選拔後，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺餘力地使顧客滿意，並可以參與自己工作區域內的計劃制定。．
改變傳統的薪酬設計理念傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業戰略，例如假日酒店的商業戰略是「提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢」。然後對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助於酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中，包括招聘、培訓、績效考評、獎勵、領導力發展、繼承計劃和職業規劃，才能取得最大的成功。最後，以能力為基礎制定資薪體系，並將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功地轉變了其海外子公司的企業文化，並使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系。保持一致，五年來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。
員工職業生涯規劃酒店應該為每一位員工設計其職業發展規劃，尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來的發展方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質並熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標並通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨煉，將為酒店培養出優秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經歷，這樣的職業生涯發展規劃一定會受到大學生的歡迎。
交叉培訓交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助於酒店更加有效的控製成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。
酒店企業文化建設企業文化是企業的靈魂，良好的企業文化是企業生存和發展的源動力，是區別於競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業領導的長期共識，良好的企業文化應具有以下特徵：一是兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，並創造新的經營管理與服務理念；三是戰略性。要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應作員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，並盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。為能力體系建立公平、公開、公正的評估系統，使員工能夠信服。
員工參與在知識經濟時代，員工對個人價值的實現和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確認自己已把最合適的人選安排在合理的崗位上，就應該授予他一定的權力，為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過這種內部「員工參與」的激勵手段，不僅可以調動員工的主動性和創造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。
國際假日集團的創始人凱蒙·威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，入力資源是酒店業持續發展的動力。對於正在成長中的中國酒店業，唯有兼收並蓄、揚長避短，走適合自己特色的入力資源管理之路，才是今後發展的方向。
B. 酒店人力資源管理的現狀分析
「21世紀什麼最貴？——人才！」這是電影《天下無賊》里黎叔的一句經典對白。這一句對白如今已成為社會各個領域企業競爭活動的重中之重。就武義縣酒店行業來說，當前面臨著酒店業業態的迅猛發展和從業人員儲備不足之間的矛盾；客戶群體對服務品質要求不斷提高和酒店從業人員素質低下之間的矛盾；酒店服務領域個性化「精緻」服務項目開辟和從業人員技能不足之間的矛盾。因此，人才問題已經成為制約酒店業健康發展的「瓶頸」問題，如何解決這一問題是當前各級各類管理人員需要面對的首要任務。 一、酒店人力資源工作存在的實際問題及原因分析。
酒店業屬於勞動密集型企業，高品質的服務需要大量的人力和物力堆集而成。而從筆者了解的情況來看，現今酒店行業在人才問題上存在著管理者思路不清晰，中層管理人員職業發展規劃不清，員工薪資水平不高導致員工配備不足，流失率高等問題。導致這些問題發生的原因主要有以下幾個方面：
1.行業地位不高，酒店行業社會吸引力不強，後備力量儲備不足。
酒店業作為地區文化交流、科學技術交流、社交活動的中心。在服務於地方財政收入、提供和創造就業機會和崗位、促進消費方式變革和帶動相關行業發展的過程中起著至關重要的作用，本應享有與社會其他行業同等的待遇。酒店行業地位的現狀來看，酒店行業地位的重要性還沒有被社會普遍認同和肯定。主要表現在：一是民眾對酒店行業的工作還存在一定的歧視性。社會上為數不少的人認為酒店是一個容易發生事情的地方，是一個進行不正當交易的地方，就是平時連開玩笑也時不時地帶上酒店。二是眾多的父母親不贊同、不支持甚至不允許子女在本地一些酒店正常工作，認為自己的子女在當地酒店行業工作有失自己的面子。導致了我縣大量職業技術學校賓服專業畢業的學生外流杭州、上海、寧波等大城市，造成後備力量損失。三是社會不正之風針對酒店滋事的違法成本較低，酒店工作人員在對話和行為方式上稍有不慎很有可能成為不法人員攻擊的對象，因此部分民眾對酒店行業工作形成了缺乏安全認同觀念。在行業選擇的過程中自然傾向於酒店行業以外的其他行業。綜上三方面所述，反映出了酒店行業的社會地位仍然沒有得到充分的肯定，給酒店人力資源的儲備工作帶來了很大的影響。
2.發展空間狹小，中層管理人員職業生涯發展目標不明，信心不足。
由於受地區規模、地方經濟等諸多因素的影響，我縣酒店行業均為單體酒店，引進國際著名酒店管理集團和國內知名民族品牌酒店的難度非常大。在酒店管理的系統性、專業性和長期性上還存在著很大的缺陷。長此以往，對酒店職業管理人員，尤其是中層職業管理人員的成長和進步造成了很大的影響。主要表現在以下幾個方面：一是中層職業管理人員存在著吃「青春飯」的現象。據了解在酒店行業，不少中層管理人員對自身的職業生涯發展方向不明確，自己在酒店行業到底能做多少年，沒有明確的目標，做一天算一天。二是中層職業管理人員存在著吃「業余飯」的現象。酒店服務是一項非常專業的工作，但是我縣酒店管理人員中絕大部分是「半路出家」，邊做邊學，憑經驗做事。真正從酒店管理專業畢業的科班人員屈指可數，對個人的成長和發展缺少強有力的基礎支持。三是中層職業管理人員存在「長不大」現象。由於受單體酒店體制和人才培養慣性思維的影響，酒店能夠提供給中層管理人員向上繼續發展的職位不多，層次不高。我縣相當部分酒店中層管理人員在多年的酒店職業生涯中存在著「長不大」現象，多年以前已經從事部門經理這一崗位，但是幾年以後的今天，他們從事的還是部門經理工作崗位，發展的空間十分狹小，長此以往，造成了中層管理人員對個人職業生涯的迷惘和失望。
二、對酒店行業人力資源問題的應對策略。
1.政府主導，優化人才引進和培養環境，促進本地「再生性」人力儲備資源形成。
善於挖掘和有效使用現有人力資源，發揮酒店從業人員的經濟創造價值是酒店業主永遠的任務。但是在人才的引進和培養環境的營造上，政府部門應該承擔起應有責任。主要要做好以下幾項工作：一是結合當地實際抓好政策引導工作。結合我縣旅遊業發展的實際以及對專業人才的需求實際，政府部門應審時度勢出台相關政策，從宏觀上對人才的引進和培養進行引導。支持企業引進和留住高、精、尖人才，並對其從精神、物資、經濟等多方面進行獎勵和補助。如浙江麗水地區，政府已經認識到人力資源外流對本地企業造成的影響，從而及時出台了政策支持當地勞動力在本地企業務工，每年對在本地務工人員補助3000元。在很大程度上遏制了人力資源外流的現象，支持了地方經濟建設的發展。二是對引進國際著名酒店管理公司和國內知名民族品牌的單位進行扶持和支持。國際著名酒店管理公司和國內知名民族品牌的引進是酒店行業發展的必然趨勢，政府部門應積極支持企業引進或者直接和相關品牌單位洽談予以引進，為酒店業的長遠發展提供便利平台，為人才的培養提供機會。
2.以人為本，加強酒店行業企業文化建設，創造拴心留人的環境。
綜合分析我縣酒店行業人員流失率一直居高不下的原因，除了薪資水平低以外，更重要的是未能有效打造獨具自身特色的企業文化、實現員工價值的提升、構建和諧的工作環境等因素，關鍵是要做好以下幾個方面的工作：一是以獨具特色的企業文化增強酒店內部的凝聚力和向心力。酒店的企業文化是酒店文化精髓和服務理念、管理理念的綜合體現，有效地發揮企業文化對穩定員工，促進員工工作積極性發揮有著積極的作用。如國際著名酒店管理公司麗茲——卡爾頓針對員工的文化理念是「我們是一群為先生女士們服務的先生女士們」，他們將員工的地位提高到和所有賓客同樣的位置，在員工「以店為家」意識不斷增強的同時，提升了酒店的服務品質。二是努力打造員工溝通平台，和諧內部關系。據了解，酒店行業員工流失重要的一個原因是內部關系不和諧，人際關系緊張，內心缺乏安全感。馬斯洛的需要層次論說明，人的需要分為生理、安全、自尊、社交和自我實現。對於大多數員工來說，工作不但是生存的需要，更是滿足社會交往的需要，所以毫不奇怪，友好的支持與和諧的內部關系是穩定員工的關鍵因素。酒店可以通過創辦員工天地、舉辦各類文化聚會、開展交流談心等活動，促進員工感情的交流；改善員工的心理狀況；增強員工對組織的認同感。三是創造良好的工作環境。在員工心理得到尊重和滿足的同時，優良舒適的工作環境也是留住人才不可或缺的重要因素。如上海惠普公司把良好的工作環境看作是留住人才的關鍵，惠普的管理者認為，良好的辦公環境一方面能提高員工工作效率，另一方面能夠確保員工們的身心健康。惠普還在每天上下午設立專門的休息時間，員工可以放音樂來調節身心，或利用健身房、按摩椅「釋放自己」。惠普遵奉這樣一個原則：「相信任何人都會追求完美，只要給予適合的環境，他們一定會走向成功。」這就是著名的「惠普之道」。
3.將職業規劃和指導融入酒店人力資源培育中，促進酒店行業人力資源培養工作的健康發展。
在調查中發現，不少的酒店職業經理人對自身的工作信心不足，對工作的前途感到迷茫，影響個人工作質量的同時，在很大程度上影響了酒店的經營品質。如何有效地解決這一現象，我們認為將職業指導工作引入酒店人才的培育和教育管理中可以收到較好的效果。通過職業指導專業技術對酒店從業人員的職業興趣、職業人格、職業能力等相關項目進行測評和檢驗，從而達到為酒店從業人員指明發展方向，增加信心的作用。主要要抓好以下幾個環節：一是要藉助職業咨詢專業技術，把好人員入口關質量。縱觀我縣酒店行業人力資源現狀，感覺有一種「飢不擇食」的現象，不管個體素質怎樣，先拉來用了再說的現象非常嚴重。很顯然這是招聘質量差導致了酒店行業員工隊伍不穩定，年員工流失率居高不下。如果在人員招聘的過程中，招聘者能熟練地掌握招聘信息的採集、招聘廣告的設計和發布、招聘表單的設計和結果分析等技能，我們就能從採集到的信息中有效地分析應聘人員的性格、特徵，從而得出和職業要求是否匹配的結果。再根據結果確定是否錄用，對酒店人力資源的穩定一定會起到很好的促進作用。二是利用職業咨詢專業工具，幫助從業人員做好職業指導和規劃，明確人員發展方向。從職業發展的定性分析來看，確定一個職業人員的發展方向，最好的辦法是通過專業測評工具對個人各個維度的測量之後得出結果來確定方向。如由國家人力資源部開發的CETTIC測評軟體就是一個很好的測量工具，測量參與人可以通過網路向專家咨詢相關問題，徵求職業發展的意見，從而達到為自己確定職業發展方向的目的。三是利用職業指導專業技術科學設置工作崗位。國家職業指導工作面對的方向不僅僅是從業人員個人，更重要的是可以指導用人單位對人力資源的使用和管理提供有效的指導。我們酒店行業通過專業職業指導工作可以廣泛地收集市場信息，發現本單位存在的不足，分析不足的原因，根據職業指導師的意見對內部的機構和崗位設置進行科學合理的調整，從而達到為從業人員提供廣闊發展空間，側面上影響從業人員職業信心樹立的目的。
C. 酒店人力資源的概述及其意義
根據酒店不同時期、不同階段的發展戰略的要求，有計劃地對本企業人力和資源進行合理配置。通過對酒店中各階層員工的招聘、培訓、聘用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，充分調動員工地積極性，發揮員工的內在潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。
酒店是以人為中心的行業，酒店的管理說到底就是對人的管理，運用科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發，以提高全體員工的素質，使其得到最優化的組合，發揮最大的積極性，從而提高全體員工的素質不斷提高勞動效率。因此，加強人力資源管理對酒店具有極重要的意義。
(3)國內酒店人力資源是怎麼發展擴展閱讀
酒店人力資源規劃應服務於酒店的發展戰略目標。酒店的戰略發展目標決定了酒店的發展方向和所需的人員，需增減多少人來配備組織，這些人員又需要何種技能和素質。
因此，在制定酒店人力資源規劃時，首先要明確酒店發展的戰略和目標，以及企業為完成這些目標需要的組織能力，這樣才能保證酒店有效的實施發展戰略。
D. 以瑞吉酒店人力資源管理現狀、存在的問題及解決對策
摘要 一）酒店人力資源管理缺乏穩定性，員工流失率高 長期以來，酒店行業的人員流動性一直都比較高，原因是多方面的。第一，薪酬結構不合理。在酒店行業當中普遍存在薪酬平均主義嚴重的問題，很多工作能力強，服務水平高的員工得不到重視，也不能拿到應得的較高的報酬，因而容易造成優秀員工的流失。第二，酒店決策層對人力資源開發的重視程度不夠，缺乏必要的人力資源培訓機制，人力資源開發的手段方法落後，不能根據酒店及員工自身的發展需要幫助員工制定科學的職業生涯發展規劃，晉升機制不完善，員工在酒店當中工作不能實現個人的發展目標及人生價值，自然也會另謀高就，進而造成酒店整個人力資源工作隊伍不穩定，影響著酒店的持續穩定發展。 （二）人力資源結構不合理 酒店是一個綜合性和系統性都比較強的服務行業，其內部組織結構復雜，部門和崗位類型也比較多，自然人員結構也就相對復雜。目前酒店人力資源管理在這方面面臨的一個問題就是人員結構不合理。主要表現在，第一，學歷結構分布不均衡。酒店當中大部分人員都是初高中文化水平，大學生進入酒店工作後往往由於薪酬低、發展空間小等因素而離開，導致酒店現有人員綜合學歷水平偏低，管理層也不例外，不利於酒店的長期發展。第二，專業結構不合理。目前，我國酒店行業當中只有很少的一部分人員是從旅遊管理或酒店管理專業畢業的，大部分沒有經過專業的培訓，不具備酒店管理服務所需的知識和技能，尤其是管理層專業人員的缺乏嚴重製約了酒店行業的可持續發展。 （三）缺乏有效的激勵制度 不可否認的是，酒店市場的競爭取決於人才的競爭。因此，酒店必須想方設法吸引人才、開發人才、留住人才，才能真正實現發展，而激勵機制則是實現目標的關鍵。而目前很多酒店都採用半軍事化的人力資源管理方式，沒有給員工充足的發展空間，也沒有相應的激勵措施來調動員工的積極性，員工感受到的只有壓力沒有動力，對酒店的忠誠度降低，因而造成酒店人才流失嚴重。 二、加強酒店人力資源管理的對策 （一）制定科學的人力資源管理戰略規劃 人力資源管理水平高低直接決定著酒店的工作效率及整體服務水平，為了留住人才，切實調動員工工作的積極性，酒店有必要將人力資源管理納入到酒店整體的戰略規劃當中，明確人力資源管理目標，以員工的發展為根本出發點，形成一種動態的人力資源管理系統
E. 中國酒店業發展趨勢
回顧過去的20年，中國酒店業的發展歷經了80年代初的茫然無措，到90年代開始的突然啟動，再回歸到現在的生機盎然。歷經23年的風雨兼程，生命力愈加旺盛。中國的酒店業是最早向外資開放的行業之一，早在1982年就出現了第一家合資酒店「北京建國酒店」，在此後的二十年中，中國酒店業更是伴隨著國際酒店業的發展與滲透，取得了良好的發展趨勢。
一、酒店業發展的基本態勢
1、的數量規模加速度擴張
自1980年開始，中國酒店業的產業規模成倍數地加速發展。酒店的供給量隨著需求的擴大而快速增長。以旅遊涉外酒店為例，1980年有酒店203家，2002年光星級酒店就增加到8880家，增長近44倍。同期，客房間數增長30餘倍。旅遊酒店每五年的增長率在50%以上。
2、檔次與規模結構已經形成
如果不分系統地將各類酒店放在一起，到2002年末(1)五星級酒店175座，共有6.49萬間客房，佔中國星級酒店客房總數的7.23%；(2)四星級酒店635座，共有14.35萬間客房，佔中國星級酒店客房總數的15.99%；(3)三星級酒店2846座，共有34.65萬間客房，佔中國星級酒店客房總數的38.62%；(4)二星級酒店4414座，共有30.60萬間客房，佔中國星級酒店客房總數的34.10%；(5)一星級酒店810座，共有3.64萬間客房，佔中國星級酒店客房總數的4.06%。呈現兩頭小，中間大的格局。
3、空間分布出現三階梯狀態
中國酒店業發展水平在空間上呈現三階梯狀態：第一階梯是位於東部沿海地區，第二階梯是中國的中部地帶，第三階梯是西部地帶，整個態勢是東多西少。擁有星級酒店座數多少排列，位居全國前十名的地區是：(1)廣東926座；(2)浙江723座；(3)江蘇575座：(4)北京572座；(5)雲南560座；(6)湖北473座；(7)山東401座；(8)遼寧347座；(9)上海319座：(10)湖南319座。
二、整個行業的轉變
1、由指令性的政府外事接待體系轉向國民經濟中有競爭力的產業
過去的旅遊酒店多數是外事接待機構，招待所多數是公務住宿機構，談不上酒店產業和發展規模。經過20餘年的建設，將一個傳統性的、指令性的、隸屬於政府外事接待工作的服務機構，轉變成為一個在整個國民經濟中越發引人注目的、具有競爭力的產業。2000年旅遊業收入4500億人民幣，酒店業的收入占旅遊業的收入將近一半，產業特徵愈加明顯。
2、由封閉性行業轉向與國際接軌、市場化程度較高的開放性行業
酒店業最早對外商開放，允許外商投資，允許與外商合資。到目前為止，中國旅遊酒店業利用外資額已達200多億美元，三資酒店已有800餘家。從1982年半島集團管理北京建國酒店開始，一批國際酒店集團相繼進入中國。引進星級評定標准，在行業管理和酒店管理方面按國際慣例辦事，大大提升了酒店業的國際化發展水平。經過20年的發展，使酒店業由一個計劃經濟的封閉性行業轉變為一個與國際接軌較早、較快、較為順暢的市場化程度較高的開放性行業。
3、供求關系由賣方主導的市場轉向賣方主導的市場
經濟的活躍、旅遊業的發展使更多的酒店企業參與進中國的酒店業市場，加劇了酒店企業之間的競爭，促進了供求關系的變化。中國酒店的經營更多地關注消費者的需要。在酒店管理上，通過星級酒店的示範作用，從需求適應供給轉變為供給適應需求。酒店業由供不應求的賣方市場向買方市場轉變。由於過速發展，相當一些地區近幾年出現了供過於求，企業之間的競爭更加激烈。酒店企業的經營者更加重視市場趨勢和顧客的需求變化，這種理念和行為促進酒店企業進一步提高競爭力。
4、計劃經濟的成本中心事業性運作模式轉向市場經濟的利潤中心企業性運作模式
1980年以前，中國的酒店多屬事業型招待所，酒店服務單一，只提供食宿兩項服務。經營效益缺指標、服務缺標准，成本無核算，財務上實行統收統支、盈餘自留、差額補貼的制度，並且沒有上繳利稅的任務；改革開放以後，外資進入，中國酒店管理機構推行一系列政策措施，促使各酒店轉換經營機制，使中國酒店在短暫決策、管理體制、組織結構、工資分配、員工錄用與獎勵以及財務成本管理等方面進行了改造，開始實行自主經營、獨立核算、自負盈虧的企業型管理制度。酒店企業以營利為目的的市場競爭的意識及其行為使整個酒店業發生了根本性的變化。
5、由傳統的經驗管理轉向現代的科學管理
在推行建國酒店的管理經驗的基礎上，把引進國外先進科學管理方法與國情相結合，初步總結出一套中國式的酒店科學管理體系，使酒店企業從經驗型行政管理開始向科學化管理轉變，促進了中國酒店業管理模式和經營機制朝現代化方向加速轉變。
6、行業管理從簡單無序，發展到基本科學、系統有序
通過實行酒店星級制度，實現中國酒店管理與國際標準的接軌。政府機構改革，轉變職能，減少干預，將中國酒店業的發展轉移到市場調節的基礎上來。行業主管部門建立行業規則，推動酒店企業有序競爭，推動酒店業市場化。政府、行業、企業逐漸適應和學會了在市場經濟中科學、有序地管理、經營酒店的方式、方法。酒店業的歷史性變化是前所未有的。中國進入WTO後，酒店業面臨著新的全球性的挑戰，近幾年的發展將出現幾個值得注意的趨勢。
三、中國酒店業未來的發展趨勢
1、供給相對過剩，競爭激烈，今後發展速度降低。
1996年到2000年旅遊酒店業共增加35.4萬間客房，平均年增長率為12.39%，而同期的客源增長率為4.0%。由於供大於求，導致酒店企業之間過度競爭。從1996年到1998年全國酒店的平均出租率和利潤率逐年下降，1998年開始出現全行業虧損。1998、
1999、2000年三年虧損額分別為45.56億、53.64億和26.43億元。這種態勢。遏制了新的投資，迫使酒店產業的規模擴張速度降低，同時提出控制酒店總量、提高酒店質量等戰略性問題。
2、酒店業新的發展投資點將逐步西移並優化地域結構。
由於中國中西部地區具有較為豐富的旅遊資源，同時，國家又先後出台了一系列開發中西部的措施，一部分酒店投資將有可能從東部、南部地區轉向中西部地區。隨著中西部經濟的進一步發展以及旅遊資源的進一步開發，中西部的酒店業將會進一步發展，成為中國酒店業新的、最有希望的增長區域。從總體來看，沿海發達地區各個城市旅遊酒店的總量和檔次都達到了很高的水平，中部地區發展迅速，有望在近3年內就可達到一個較高的水平，瓶頸主要是西部地區。
3、檔酒店的經營管理水平將繼續與國際接軌，努力發展具有國際水準的經濟性酒店將成為新的趨勢。
就競爭領域來看，在高檔酒店領域，外資酒店將繼續保持優勢，內資酒店大多集中在中低檔領域。而在中低檔領域，外資酒店還未採取行動。具有國際水準的經濟性酒店將成為未來競爭和建設的重點。經濟型酒店是外國酒店集團的關注點。據旅遊局作的中國旅遊業發展預測，到2020年，入境過夜旅遊者為9500—13900萬人次，年平均增長率為5.7%—7.75%。國際旅遊組織進行前景預測，認為到2020年，全球將有16億國際遊客，中國將有1.3億遊客入境，成為世界上第一大入境國。就這個趨勢，外國酒店集團看準了中國的經濟性酒店是個有潛力的增長點。隨著有薪假期的實施、交通條件的改善、民眾收入水平的提高，國內旅遊迅速發展，國內客人已經成為酒店不可忽視的客源。未來需求趨勢是裝修樸素、干凈衛生、設施便利、價位適中的經濟型酒店將成為國內遊客所看重的酒店業類型。在質量、服務上，高檔酒店基本滿足需求，而中低檔酒店數量雖然很多，但和國際標准相差很遠。這種態勢，和國際、國內的經濟性客源的增長趨勢不相吻合。中國擁有24萬多個大中小酒店、賓館、招待所等住宿設施，其中1萬左右是星級酒店，佔4%。有23萬多家、96%以上的住宿設施未進入星級評定范圍。這里，多數是中、小酒店。所以，改造現存的中、小酒店，使其符合國際標准，這是將來酒店行業建設上的重點。
4、國有酒店脫離原投資部門，轉制問題增多，防範風險的工作越來越重要。
入世後，國際酒店更容易地進入中國酒店市場，中國酒店行業競爭加劇。由於體制原因和改革動力不足，國有酒店處於劣勢地位，而且越來越被動。國有酒店面臨著競爭、改組、兼並、破產的壓力。國有酒店在壓力面前不得不改革，在改革中就有可能被改組、出售或破產。隨著改革的深入，黨、政，軍、警及商業銀行與自己投資持有的酒店脫鉤，不再經營酒店投資業務。由於所有者的轉換和由此引起的體制、位置的變化。會引起酒店人心浮動，經營失衡、管理失調，以至於業績失敗。酒店的兼並、破產，會導致大量職工下崗等社會震盪。對此，防範國有酒店轉制過程中出現的社會風險將越來越重要。
5、酒店行業的發展水平與人力資源開發程度的相關性越來越強。
中國酒店行業剛開始形成時，因酒店比較少，在需求增長的情況下，競爭重心是數量。所以，中國酒店業初期的發展水平與酒店設施的數量規模有關。在酒店的數量規模增大、設施檔次提高、競爭激烈的情況下，行業的數量競爭轉向質量競爭，行業的發展水平就和人力資源的開發水平密切相關了。因為質量競爭主要是服務競爭，服務競爭的核心是人員素質的競爭。酒店業人員的敬業精神、技術水平、職業心理素質、高級管理人才和技術人才的組合效應，以及形成一支訓練有素的人才隊伍等，都影響酒店業的競爭力。中國內資酒店競爭力不強，關鍵因素不是技術問題，而是人員素質問題。
6、酒店的集團化進程在逐漸加強，國際集團更是大舉進入中國市場。
近幾年來，中國酒店業開始注意集團化問題。截止到2002年底，中國共有110餘家酒店管理公司，管理酒店700餘家，星級酒店集團化程度達7.2%。在中國酒店業集團20強中，國際著名酒店集團入選12家，中國酒店集團入選8家。令人可喜的是，中國入選的8家酒店管理公司經營規模均已達到國際飯店集團300強的標准，反映出中國飯店集團化進程有了實質性的發展。但中國酒店業集團化的狀態和國際酒店集團相比，仍有很大差距。據2000年的資料，名列中國第一位，名列全球第57位的上海錦江酒店集團僅擁有酒店50家，僅為聖達特集團的0.77%。客房13598間，僅為聖達特集團的2.5%。排行第十位的美國凱悅集團(HyattHotels／HyattIntemational，USA)擁有酒店201家，擁有客房86711間。總的來說，目前中國的酒店集團未形成大的聯合監隊：未形成規模化、一體化的集約經營；酒店集團成本高，機構臃腫，層次多，效率低；知名度不高，集團優勢不明顯。從發展態勢來看，中國的酒店集團在短時期內很難與國外大型酒店集團形成有力的競爭，因而，中國酒店集團的發展將制約著中國酒店在國際市場的地位
四、中國酒店業不可忽視的軟傷
1、一大部分三星及三星以下級的酒店盡管外界環境不錯，仍然長期處於虧損之中。
2、另一小部分三星及三星以下級的酒店銷售良好，入住率很高，但酒店似乎發展到了一個坎兒上，員工熱情、銷售業績、服務質量都無法再上一個台階。
3、大多數四、五星級酒店在本行業縱向比，還算顯得略高一等，但在國際上橫著比，中國高檔酒店在戰略態勢、管理精度、服務深化和全球運作方面和國際同等級酒店不可同日而語，中國的大多數四、五星級酒店的軟環境只相當於國外三星甚至更低檔次的酒店。
4、中國酒店業效率低下，運作及形式千篇一律，找不到差異化和多樣性的軌跡，在國際競爭中附加值極其微薄。
5、中國本土酒店人才在素質與培養模式上與國際酒店人才存在較大差距，一個不可迴避的現實是中國現有高級酒店管理人才70%來自國外，或者有過國外酒店培訓經歷。中國至今還沒有真正意義上的專業酒店管理學院，也沒有一個規范完整的酒店人力資源市場。
五、在未來的酒店業中，我們還可以看到如下現象與趨勢
1、酒店在預訂技術、服務技術、產品設計技術等方面的全面滯後，使得行業內部的競爭只能長時間集中在資本規模、關聯業務、利潤讓渡等層面上。
2、酒店業目前整體處於供大於求狀態，外資新增投資的可能性不大，但境外酒店管理公司進入國內市場的速度將加快，進入這一領域的方式主要為所有權收購、帶資管理、合同管理、特許經營等，競爭激烈程度將加深。國有大型酒店集團存在較大的尋求外資並購的機會。
3、從長遠來看，隨著經濟發展以及工資水平全球化進程，人才競爭勢必成為酒店業的生存競爭的焦點之焦點。
4、無論是「三資」或國有酒店都應該走同層次橫向聯合的道路。
5、國有民營酒店總體上屬於中小型酒店，在其發展過程中由於政策環境和市場機制的原因，發展一直不暢，在未來的發展中，受到的沖擊也最大。但民營酒店在未來是個趨勢。
6、酒店營銷的競爭將會出現在酒店提供產品的多樣性與有效性。根據市場需求的變化發展多樣化的產品是酒店在競爭中的致勝法寶。
7、在旅遊資本市場方面，一些符合條件的旅遊企業將可以直接發行股票上市融資。通過資本市場走規模、多元化發展之路。
8、酒店應在廣泛的市場調查的基礎上，對整體市場進行科學有效的細分並從中選出一個或幾個細分市場作為自己的目標市場，集中人力、物力、進行集中的市場營銷。在集中營銷的基礎上，酒店應突出自己產品競爭對手的差異，以差異求得競爭的優勢。
9、酒店文化越來越受到客人追捧，創建獨具特色的酒店文化成為塑造酒店優勢品牌的一部分。
10、由於競爭不斷加大，勞動力市場活躍，加快了酒店業員工流動速度。
11、環保意識風起雲涌的今天，綠色客房已經從創新走向了成熟。
12、隨著本世紀IT技術等高新技術的更新，客房的創新也盡顯高科技的蹤跡。行業信息化、網路化成為新的趨勢
F. 怎樣解決酒店人力資源管理存在的問題
酒店競爭，首要是人力資源的競爭。酒店要在競爭中取勝，一定要切實做好人力資源管理工作，員工管理是酒店業發展的支柱。酒店可按下圖所示的三個措施加強員工的管理。
1. 完善酒店管理專業培訓酒店人力資源部門為提高員工能力，提高酒店的競爭力，應該把員工培訓特別是管理人才的培訓納入酒店的日常培訓中，注重酒店管理人才的進修，制訂相 應的培訓計劃，不但要進行廣泛范圍的職前培訓，還要注重選拔優秀的、有潛力的服務員和管理人員進行酒店管理的理論系統培訓和外出培訓學習。許多外資酒店正是通過為員工提供更好的培訓、發展機會作為誘餌，從而從國內酒店中挖走了大批優秀人才。只有高素質的員工才能提高酒店的競爭力。
2.確立完善的績效管理體系完善的績效管理體系可以有效提高激勵的效果。酒店員工績效管理體系的設計應當立足於酒店績效管理的目的.這要求不僅使高績效的老員工受益，而且要 不斷地引進新的人才，並通過開展有效的員工績效管理工作，准確評價員工的個人績效作為激勵的依據，增加激勵的准確性和效益性，建立分層分類的員工績效考評體系，針對不同的員工採用不同的考評內容，實行不同的考評方式，了解員工的內在潛質與不足，力爭實現對員工的個性化考評，發揮績效考評的最大功 效，促進員工工作績效不斷提升，從而達到酒店與員工的共同發展。
3.酒店企業文化的建立與傳播酒店企業文化的建立與傳播有利於酒店員工向心力和凝聚力的加強，有利於員工的穩定。酒店文化屬於酒店的無形資產，只有將這種寶貴的無形資產轉化到 具體實踐的過程中，才能使酒店的凝聚力和向心力不斷加強，成為酒店共同價值觀的核心。通過合理配置人才不斷提高員工素質，是酒店文化建設和管理的根本所在，需要努力造就一批高素質的員工隊伍，以及富有個性化的經營風格，使企業文化真正落到實處。只要酒店內員工從上到下形成統一的念，員工間的凝聚力就會增強。
酒店競爭，首要是人力資源的競爭。酒店要在競爭中取勝，一定要切實做好人力資源管理工作，員工管理是酒店業發展的支柱。酒店可按下圖所示的三個措施加強員工的管理。
1. 完善酒店管理專業培訓酒店人力資源部門為提高員工能力，提高酒店的競爭力，應該把員工培訓特別是管理人才的培訓納入酒店的日常培訓中，注重酒店管理人才的進修，制訂相 應的培訓計劃，不但要進行廣泛范圍的職前培訓，還要注重選拔優秀的、有潛力的服務員和管理人員進行酒店管理的理論系統培訓和外出培訓學習。許多外資酒店正是通過為員工提供更好的培訓、發展機會作為誘餌，從而從國內酒店中挖走了大批優秀人才。只有高素質的員工才能提高酒店的競爭力。
2.確立完善的績效管理體系完善的績效管理體系可以有效提高激勵的效果。酒店員工績效管理體系的設計應當立足於酒店績效管理的目的.這要求不僅使高績效的老員工受益，而且要 不斷地引進新的人才，並通過開展有效的員工績效管理工作，准確評價員工的個人績效作為激勵的依據，增加激勵的准確性和效益性，建立分層分類的員工績效考評體系，針對不同的員工採用不同的考評內容，實行不同的考評方式，了解員工的內在潛質與不足，力爭實現對員工的個性化考評，發揮績效考評的最大功 效，促進員工工作績效不斷提升，從而達到酒店與員工的共同發展。
3.酒店企業文化的建立與傳播酒店企業文化的建立與傳播有利於酒店員工向心力和凝聚力的加強，有利於員工的穩定。酒店文化屬於酒店的無形資產，只有將這種寶貴的無形資產轉化到 具體實踐的過程中，才能使酒店的凝聚力和向心力不斷加強，成為酒店共同價值觀的核心。通過合理配置人才不斷提高員工素質，是酒店文化建設和管理的根本所在，需要努力造就一批高素質的員工隊伍，以及富有個性化的經營風格，使企業文化真正落到實處。只要酒店內員工從上到下形成統一的念，員工間的凝聚力就會增強。
G. 關於酒店行業的人力資源發展問題
在酒店做人力資源工作，培訓是很重要的，尤其是與客戶打交道的比如前台或客房服務生都需要經過統一的培訓，這些內部培訓就可以了，具體的培訓相關的知識還是建議去請教一下專業的培訓師。
H. 人力資源管理在酒店業的應用的一些國內外研究狀況和發展趨勢
內容摘要 現代酒店業進入中國迄今已逾 30 年歷史。30 多年的發展嬗變，中國酒店業 已經成為了一個活力蓬勃的產業，成為中國經濟肌體中重要的一股力量。與酒店 業發展現對應的酒店管理也隨之不斷成熟， 產生了一套與國情相適應的管理理論 和管理模式， 而作為酒店管理中重要一環的人力資源管理也有了長足的進步。但 在中國酒店的發展歷程中， 受東方文化特點及大經濟環境的影響，加之酒店業本 身的特性， 使酒店管理特別是人力資源管理呈現出中國特色，也衍生出了一些問 題與弊端。 筆者在對酒店業現狀進行了一系列的多層面了解之後，對酒店業的人 力資源管理形成了一些自己的見解與看法。 中國酒店業發展到今天， 人力資源現狀中的一些因素實質上已經開始制約酒 店業的可持續發展。 酒店管理者在人的問題上遭遇了很多新的問題和考驗。本文 通過對這些問題的調查與分析， 試圖對人力資源管理在酒店管理中的應用作一個 淺顯的闡述，從人力資源管理中的激勵機制和薪酬制度兩個方面找出解決辦法， 以期能夠找到緩解酒店人力資源現狀的途徑和辦法， 幫助酒店走上可持續發展的 道路。 關鍵詞：人力資源管理 酒店業 激勵機制 薪酬制度 3 淺論人力資源管理在酒店管理中的應用 一、前言 1978 年改革開放後，中國飯店業迎來了發展的第一個春天。一批合資的經 典酒店騰空出世，如廣州白天鵝(1978)、中國大飯店(1978)、北京建國飯店(19 79)等。酒店業是中國改革開放的先行者，中國第一批現代意義的飯店是中外合 資合作的傑作，其目的是為了外事接待。中外合資不僅僅是引入了資本，更多的 是引進了現代飯店管理理念， 帶來了現代飯店的啟蒙教育。中國酒店業在學習和 自我的摸索之中， 誕生了星級飯店標准， 伴隨著一大批星級飯店的成長， 集團化、 連鎖化成為了中國飯店業的新趨勢。而在這一趨勢發展中， 「人」作為其中決定 性的因素之一呈現出了其獨特的重要地位， 對人力資源的管理也因此成為了酒店 業主和管理者研究的重要課題。 酒店業是勞動密集型行業,服務質量是經營管理水平的標志,而從業人員的管 理又是服務質量的保證。現代酒店業既有吸引員工的環境和工作特點,又存在工 作時間長且缺乏規律性、 社會地位低而工作要求高、主客收入相差懸殊等不利因 素,從業人員的素質、心境、職業道德、積極性等成為影響酒店成敗與否的重要 因素。現代酒店業的人力資源管理應不斷地更新管理思想,建立完善的酒店人力 資源管理系統,加強培訓工作、提高員工素質,搞好人力資源的開發及利用,才能實 現酒店的目標經營管理,實現最大的經濟效益。 二、酒店業人力資源現狀調查與分析 （一）中國酒店業的「用工荒」 筆者在調查了解了幾家酒店，與他們的人力資源經理交談後，從他們嘴裡聽 到最多的話就是「人不好招啊！」。據了解，現在中國一二線城市星級酒店的用 工缺口在 15%-20%左右，而且這些缺口主要是體現在一線對客部門，這是一個驚 人的數字。以一家員工編制 300 人的酒店為例，員工缺編在 45-60 人左右。而在 拉動內需的經濟大環境中，本應是「假日經濟」最大受益者的酒店業更是遭遇了 重大尷尬：酒店是客似雲來，員工卻是水樣流走，體現在酒店日常運作中就意味 著正常的服務工作無法提供， 高質量的服務更是無從談起，久而久之必然影響酒 店客源，進而影響酒店營收。 酒店業在中國剛剛起步的時候，在酒店工作是很受歡迎的一件事情，因為那 意味著工作環境好、工作輕松、薪水可觀。而社會經濟發展到今天，這些優點已 經不復存在： 環境好那是客人的；在顧客就是上帝的理念普及之下服務人的工作 4 再也輕松不了；至於薪水，在 CPI 一路狂飆的前提下，酒店從業人員的薪水只能 說是負增長。 這些都構成了現在酒店業用工荒的直接因素，形成了一個看似悖論 的現象：經濟發展愈迅猛，對經濟發展作出重要貢獻的酒店業就越難招聘員工， 這不能不說是酒店人力資源管理者的一種悲哀，也是很多管理者的困惑所在。 （二）酒店員工流動性強 「鐵打的營盤流水的兵」這句話是現在酒店業員工流動狀況的真實寫照。筆 者在一家四星級酒店了解到，2012 年 2 月份，該酒店入職員工 32 人，離職員工 40 人，入離職比例 4：5，很多崗位是連根拔起的全部換了新員工。筆者對多家 酒店進行摸底調查，發現這些酒店的員工流失率均在 29.1%左右，這相對於合理 流失率 5%-10%是一個極其危險的數字，高的流失率已經危及酒店生存。 員工在離開酒店前的相當一段時間內是無心工作的，這勢必影響酒店日常和 計劃兩方面的工作都不能正常開展。 大量的員工離職對現有員工的積極性也是一 個很大的挫傷， 造成相繼離職的惡性循環。員工大量離職還會造成酒店培訓無法 進行，培訓和招聘費用大幅增加，更會破環酒店形象，造成無法彌補的損失。 （三）酒店從業人員整體素質不高 酒店從業人員整體素質不高很大一部分原因是前兩者造成的一個惡果。 員工 難招聘使得酒店不得不降低用人標准，於是從業人員是泥沙俱下，素質、技能、 意識都成為空談， 崗位上有人就是硬道理。 而高流失率導致員工培訓無法正常開 展，酒店就不能培養出自己需要的優秀員工。還有一個很重要的原因就是，中國 高校培養旅遊酒店人才的起步較晚，並且招生吸引力較其他專業遠遠落後，這是 旅遊酒店人才儲備的先天不足。 即使選擇了旅遊酒店專業，畢業後選擇從事旅遊 酒店的也鮮有人在，而現在的 80、90 後更是對從事旅遊酒店業興趣缺缺。這些 因素導致了旅遊酒店高素質人才的青黃不接。 （四）酒店人力資源管理的兩大誤區 以上三個方面可稱作是社會經濟原因對酒店人力資源現狀的不利因素， 而實 際上酒店管理自身也存在著對人力資源管理認識的兩大誤區。其一，人力資源管 理的對象僅僅是指管理酒店員工，而不包括酒店所有人員。現在人們經常談酒店 行業的人力資源退化，其實不僅僅專指員工，也包括很多酒店管理者的退化，怠 惰，不敬業，不專業，我們管理者是否應該自問：我們為員工做出了什麼樣的榜 樣呢?因此，酒店所有的管理者，都應該首先提升自己的責任感、自己的職業素 質與管理理念。其二，很多管理者認為人力資源管理是人力資源部的事情，和其 他部門管理者沒有關系。 其實如果把酒店的人力資源比喻成一台戲，那這台戲的 主角就是酒店各部門各級管理者， 因為酒店各部門各級管理者都要每日每時面對 自己部門與崗位的員工進行管理，而酒店人力資源部只是起一個導演的作用。因 5 此， 酒店人力資源管理的主體首先應該是酒店的所有管理者，酒店的人力資源管 理應該是酒店所有管理者的共同責任， 即酒店所有管理者都共同的對酒店的人力 資源素質提升、善待員工、留住員工負有重要的責任。當代管理大師彼得· 杜拉 克曾經說過「對『管理』的適當定義只有一種，那就是讓『人力資源』充分發揮生產 力」。在酒店管理中，我們也可以將大師的這句話理解為：從某種程度上說，酒 店管理＝人力資源管理。 三、人力資源管理在酒店管理中的應用 （一）讓期望成為酒店的「梧桐樹」 北美著名心理學家和行為科學學家維克托．弗魯姆在他的《工作與激勵》 中提出了期望理論：激勵取決於行動結果的價值評價（即「效價」）和其對應的期 望值的乘積。我們這里要重點談到的就是期望值。期望是一種主觀心理活動，這 種心理活動直接影響人們行為的選擇。 對於員工來說選擇一家酒店首先就要看酒 店能否滿足他的期望和願景，也就是酒店必須要先栽好「梧桐樹」，才可能引來 「金鳳凰」。酒店只有為員工提供一個好的發展平台，為他們的長期職業規劃提 供一個理想的實現空間，才能吸引到員工。當然，每個人對結果的期望是各有偏 好的，酒店人力資源管理的一個重要任務就是去發掘和引導員工的各種不同偏 好，從而得出滿足這些偏好的最佳途徑。 （二）建立完善的激勵機制 人力資源在現代企業管理中發揮著重要的作用，而激勵是人力資源管理的 核心內容，因此，建立完善的激勵機制有助於現代企業進行有效管理。激勵的核 心是行為規范和分配製度。依據組織行為學的理論，行為規范是將員工的能力、 情感、 氣質等個性特質與組織目標聯系起來。分配製度是將員工的需求動機與組 織目標連接起來，把個人的努力與個人的薪酬聯系起來，體現個人勞動價值。在 這一章節我們先來談談行為規范在酒店激勵機制中的運用。 1． 善用激勵機制中的拉力作用 酒店管理者應該鼓勵員工積極參與酒店的管理活動，設立總經理信箱，讓員工為 酒店的管理建言獻策， 積極採納員工建議中切實可行的條款實施到酒店日常管理 中， 酒店人力資源部要定期召開員工大會對這些員工建議實施情況作出說明。這 種機制能讓員工為了成就感，為了完成一個使命，為了榮譽，為了某個理想、理 念、某些精神上的東西，而發自內心來做一件事情。讓員工覺得自己被重視，這 樣他就會關心酒店， 就會覺得自己是酒店重要的一分子，為了酒店的發展去努力 6 做出自己的貢獻。 酒店還有另外一個優勢，就是可以每月為酒店員工舉行生日 宴會， 讓員工切身體會到酒店的真切關懷從而產生主人翁的精神。這方面香格里 拉酒店為業界做出來良好的示範：在香格里拉，總是為新入職員工提供四天的帶 薪關愛課程、每一個普通員工都會有一個 2 年期左右的升職規劃、高於員工月 薪 4.5 倍的年終獎、 每個員工每年均享有 2 萬元的醫療費用、 女性員工則有 8000 元的產假補貼、 每年 200 萬元的員工活動預算等等……一系列充滿愛的措施幾乎 囊括了一個員工一生所需要的所有享受，也把員工主人翁的地位體現得淋漓盡 致。 這種機制是從情感和能力上去引導酒店員工對酒店的發展產生動力，意識 到酒店發展與自身休戚相關，我們可稱之為激勵機制中的拉力作用。 2.引入競爭機制 管理學上有著名的「鯰魚效應」即就是壓力能夠產生效率。在酒店這個工作 環境當中，人們很容易產生惰性。酒店工作不再具備新鮮感和吸引力，工作積極 性低下。久而久之，工作效率無法保證，高標準的服務質量成為空話，並且員工 會因此生出厭倦之心， 產生跳槽另謀高就的想法與行動。酒店管理者應在日常管 理中引入競爭機制，讓員工每天重復枯燥簡單的工作都成為同事間的一個比較， 管理者對這些工作做出考量、分析、評比，以此作為員工升職加薪的依據。這樣 一件簡單枯燥的工作，因為有了競爭，就會成為一件有意思、有活力的工作。 萬豪酒店集團在這方面做出了模版：萬豪實行管理人員內部選拔制度，萬豪 酒店的管理者會對員工每一天的工作表現做出記錄，每日班後會、每周例會、每 月部門會議分別會由領班、 主管、經理作出分析評比並記錄在案作為日後內部選 拔的依據。所以，萬豪的員工是最具積極性和最具活力的團隊。 3.引入學習機制 酒店應該巧妙地運用員工在成長過程中形成的心理、道德、社會規范，對 激勵產生積極的影響。 換言之就是使員工酒店工作期間不斷為員工提供學習的機 會，把酒店的宗旨和理念灌輸給員工，是指在員工意識中生根，從而對酒店產生 認同感和向心力。 洲際酒店集團認為，員工的工作興趣需要激發與培養。強調團隊合作精神 的洲際總是採取一些有趣的形式讓員工產生對崗位的熱愛， 自覺了解行業知識與 7 信息，拓展自我發展潛力，並為員工的個人發展提供人生規劃建議。他們的培訓 經理會每周為員工制定學習計劃，內容囊括集團理念、業界知識、專業技能、甚 至社會經濟知識。因此，洲際的學習氛圍最為濃郁。他們為員工提供的不僅僅是 一份工作， 也是一個學習的機會。洲際的致勝之道正是強調把員工自身的學習完 善與酒店的發展結合起來， 所以洲際會成為在中國擴充勢頭最快的國際酒店管理 集團，一個重要的原因就是它抓住了人力資源。 （三）人力資源管理要成為所有管理者的責任 實際上在以上兩個方面工作的開展中， 已經能夠要求所有部門管理者都參與 到人力資源管理當中來了。 在這里要需要重申一點是，所有管理者在對員工的管 理當中不能放鬆對自身的管理， 要加強對自身素質的學習和提升，只有這樣才能 成為一個合格的管理者，以榜樣的力量去激勵員工積極工作。 （四）建立合理的薪酬制度 薪酬是對員工價值最直接的衡量。換言之，薪酬分配是價值管理過程的階 段終結，同時也是價值管理過程新的起始。當一次價值創造過程完成時，如果薪 酬分配不合理，那麼，就很大程度上影響第二次價值創造。酒店要發展，就必須 解決好薪酬分配中三大矛盾。 1．薪酬差距懸殊，基層滿意度低 有關調查報告顯示，其中滿意度排名前三的分別是總經理、總監和餐飲部 經理，滿意度分別是 24.17%、17.79%、16.09%。可以看出職位越高，其對應的 薪酬就越高， 酒店人的滿意度就越高。對薪酬滿意度較低的主要是領班和基層員 工，不滿意度分別是 51.3%和 54.2%。對於基礎員工而言，普遍從業的時間相對 較短，因此薪酬相對也較低，同時與酒店高管相比，薪酬差距的懸殊也加大了基 層員工的不公平感，影響到員工的滿意度。 2． 業內工資增幅有限 酒店是勞動密集型產業， 就業門檻較低，酒店經營利潤的很大一部分實際上 來自員工勞動的剩餘價值。相對於其他行業而言，酒店業發展 30 多年來的薪酬 8 增長被酒店投資方有意識的限制在一個較低的水平，增幅有限。隨著許多 80、 90 後走上工作崗位，這種有限的增長已經不能吸引他們選擇從事酒店業。 3． 薪酬與工時的矛盾 酒店從事的是服務工作，對工作時間的要求相對較為不規律，8 小時工作 制對酒店員工而言是只是一種制度而不是工作實際情況。但多數酒店的薪酬 制度是建立在 8 小時工作制的基礎之上的，這就造成了員工的勞動付出與收 入不成比例，使得員工工作積極性受到嚴重挫傷。 酒店在薪酬分配上要解決好這三大矛盾，就要制定合理的薪酬制度。酒店人 力資源管理者可以在對酒店固定工資率， 加班工資率的因素的測算基礎上得出合 理的工資總額，再建立一個把按資歷付酬的制度、按功論酬制度、按生產質量或 數量衡量所得的制度相結合的薪酬制度， 同時酒店必須在考察各項工作所要求的 技術水平、 努力程度和責任重大與否的基礎上確定員工工作的薪酬水平。總之就 是要努力達至：才財相聚，以才取財;以財聚才，才財共享。才能夠保障和促進 酒店可持續發展。 四、 結論 在中國酒店業發展的進程當中，人力資源管理已經成為酒店管理最為重要的 一個環節， 人力資源的合理開發和利用直接關繫到酒店企業的成敗與發展。酒店 業也到了因「人」成事的緊急關口，酒店要充分考慮員工需求的多樣性、多變性 和復雜性的特點， 綜合運用多種激勵手段和技巧，創造合理的具有競爭力的薪酬 制度， 建立完善的人力資源管理體系，使酒店的人力資源工作更具有針對性和有 效性，充分調動員工的積極性和創造性，增強酒店的競爭優勢，使之不斷發展壯 大。 9 參考文獻： 【1】 吳 存 鳳 ， 庫 克 曲 線 與 中 國 人 力 資 源 管 理 [J] 。 人 力 資 源,2008,(9) 【2】 李中斌，曹大友，章守明，薪酬管理理論與實務。湖南師 范大學出版社，2007.7 【3】 張志軍，人力資源與管理公司的可持續發展。中國旅遊飯 店業協會，2009.7 【4】 2011-2012 中國酒店業薪酬報告。最佳東方先知網，2012.3 10
I. 酒店的人力資源
我是在五星級酒店做HR的。你的問題我這樣來回答：
一、你想去酒店工作，你首先要分析自己的自身條件是否符合酒店的要求：外貌端正、氣質良好、普通話達到二級甲等以上、表達能力良好、英語口語熟練（不要求水平多高，但是要有不錯的發音和不錯的口語交流能力）、身高165以上。
二、如果你以上條件符合，那麼恭喜你擁有在酒店發展的潛力。
三、在酒店發展，你必須能夠克服並適應以下幾點困難：
1、你能夠承受三班工作。酒店服務工作沒有朝九晚五，因為服務是跟著給客人服務的時間來的，所以只要是做一線服務人員，沒有朝九晚五的概念。
2、休息日和節假日也是一樣的。我們休息和忙碌的時間永遠是和辦公室人員相反的。
3、良好的耐心和心理承受能力，願意為別人服務，喜歡服務工作。酒店產品是有形和無形產品的結合，無形的產品就是服務。作為任何一位酒店人，服務意識和服務熱情是隨時都要飽滿的，無論你是研究生還是本科生，無論你是普通員工還是中層管理人員，只要站在服務崗位上，就要放低姿態，以服務為宗旨。
4、良好的體力和吃苦能力。服務工作耗費很大的體力，不停的走動，站位，至少連續八小時的站立是必修課。
5、有在基層工作至少2年的准備。酒店管理是實操型的工作，沒有經驗，不了解酒店工作，是做不了管理工作的，也做不了hr。
三、如果你具備以上思想准備，想往酒店管理方向發展，那麼你進入酒店工作的目標崗位是前台接待。找到一家當地好一些的酒店（建議最好是五星），盡最大的努力進入前廳部並從事前台接待工作。不要去商務中心、總機之類的部門，因為這些部門雖然輕松，是不會學到任何東西的。前台是酒店的中樞神經，是熟悉酒店工作和運營的最好的部門，也很容易提高應對各項突發問題的能力。
四、等待機會，毛遂自薦。
五、當然，你可能會在工作中有其他的發展機會，比如大堂副理或者銷售工作，或者行政、hr之類的工作。
六、酒店的待遇並不算高，但是是很安穩的工作地方，也是一個可以平穩上升發展的地方，一般五星級酒店本科生的前台接待崗位起始待遇是1600-2000，但是酒店福利不錯，工作餐很好，人際關系單純，適合剛從校園出來的女孩兒。
七、發展是個人的機遇和努力的結果。這個沒法一概而論，我剛才也談到了發展方向，即使不在酒店長期發展，在酒店積累2年左右工作經驗後再換行也比較好，很多外企很喜歡招用在五星級酒店前台部工作2年的女孩兒去做行政，因為這些女孩兒形象、氣質、禮貌禮儀都很到位，也有很好的工作能力。
以上是我誠懇的回答，希望可以幫到你。