① 項目資源計劃編制的常用方法有
法律分析：（1）專家判斷。專家判斷對於資源計劃的制定是最為常用的，專家可以是任何具有特殊知識或經過特別培訓的組織和個人，主要包括：在執行組織中的其他單元；顧問；職業或技術協會；工業組織。
（2）選擇確認。通過制定多種資源安排計劃，由專家選擇，最常用的是「頭腦風暴」法。
（3）數學模型。如網路計劃中的資源分配模型和資源均衡模型等。
法律依據：《中華人民共和國憲法》 第五十三條 中華人民共和國公民必須遵守憲法和法律，保守國家秘密，愛護公共財產，遵守勞動紀律，遵守公共秩序，尊重社會公德。
② 如何制定人力資源規劃
在做人力資源規劃前，必須思考三個層次的問題：第一層次，企業的發展目標是什麼？為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？第二層次，我們的人力資源現狀如何？在人力資源方面有何需求？如果存在用人短缺如何補足？第三層次，公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有員工的技能？
人力資源規劃編制具體有以下幾個步驟：制定職務編寫計劃，根據公司發展規劃，綜合職務分析報告的內容，制定職務編寫計劃，編寫計劃要說明組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容；根據公司發展規劃，結合公司人力資源制定人員配置計劃，人員配置計劃應說明公司每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務空缺數量等，制定配置計劃的目的是描述公司未來的人員數量和素質構成；預測人員需求，根據職務編制計劃和人員配置計劃來預測人員需求；確定員工供給計劃，人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等，並通過對勞動力的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料的分析，預測未來某個特定時刻的供給情況；制定培訓計劃，為了提升公司現有員工的素質，適應公司發展的需要，對員工進行培訓是非常重要的；制定人力資源管理政策調整計劃，計劃中應明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等；編寫人力資源部費用預算，其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等方面的預算；關鍵任務的風險分析及對策，每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防範風險的發生。
最後需要強調的是，企業在制定人力資源規劃之前，需要重新審視企業的戰略、流程和組織結構的設置，梳理崗位信息。制定規劃時，必須結合業務發展計劃和工作分析結果，即職位說明書及組織操作手冊進行，切忌簡單問題復雜化。最後，還應在科學的人力資源規劃方案基礎上，進行相應的員工職業生涯規劃和培訓規劃，設計客觀的薪酬體系和績效考核體系，為企業的持續性發展提供有價值的人力資源開發系統。
③ 如何制定人力資源規劃
轉載以下資料供參考
制定確實可行的人力資源規劃方案。
（1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息，提煉對於企業未來人力資源的影響和要求；
（2）根據企業或部門實際情況確定其人力資源規劃期限；
（3）通過職能分析進行部門化組織設計；
（4）通過（工作）崗位分析進行（工作）崗位設置，制定勞動定員定額計劃；
（5）採用定性和定量相結合、以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測，在此基礎上制定人力資源供需協調平衡的總計劃和各項業務計劃。
（6）做好人力資源管理費用預算，保證人力資源規劃與企業有限的財力相適應，從經濟上確保人力資源規劃是遵循企業可持續發展的戰略目標的。
（7）做好人力資源管理制度建設，對組織行為進行規范，是人力資源管理活動有效實施的制度保障，因此制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規劃的重要工作。
（8）做好人力資源開發規劃，是實現人力資源規劃總目標的重要的、補充提高性的規劃內容；
（9）人力資源規劃並非是一成不變的，它是一個動態的開放系統，還應包括調整發展規劃
人力資源規劃書內容
（1）規劃時間段
確定規劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規劃，如年度人力資源規劃，則為1年。
（2）規劃達到的目標
確定達到的目標要與組織的目標緊密聯系起來，最好有具體的數據，同時要簡明扼要。
（3）情景分析
情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織人力資源的供需狀況，進一步制訂該計劃的依據。
未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。
（4）具體內容
這是人力資源規劃書的核心部分，主要包括以下幾個方面：項目內容、執行時間、負責人、檢查人、檢查日期、預算等等。
（5）規劃制定者
規劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。
（6）規劃制定時間
主要指該規劃正式確定的日期。
系統調整規劃的評估
在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從如下三個方面進行：
（1）是否忠實執行了本規劃。
（2）人力資源規劃本身是否合理。
（3）將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以後的人力資源規劃活動。
規劃的反饋與修正
對人力資源規劃實施後的反饋與修正是人力資源規劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來後，應進行及時的反饋，進而對原規劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現。
發展趨勢
為了保證企業人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加註重對關鍵環節的陳述；
對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向於將計劃中的關鍵環節明確化、細致化，並將它們提煉成具體的可執行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，並且有相應的評估策略；
由於人力資源市場和企業發展的變化周期增快，企業更傾向於致力於編寫年度人力資源計劃和短期計劃；
企業的人力資源計劃將會更加註重關鍵環節的數據分析和量化評估，並且將明確地限定人力資源計劃的范圍。
④ 怎麼樣做人力資源規劃
人力資源規劃包括五個方面
1 戰略規劃
是根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃
2 組織規劃
組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的採集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等等
3 制度規劃
制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容.
4 人員規劃
人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等
5 費用規劃
費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制
人力資源規劃又可分為戰略性的長期規劃、策略性的中期規劃和具體作業性的短期計劃，這些規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制於其他規劃，又為其他規劃服務。
人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。通過收集和利用現有的信息對人力資源管理中的資源使用情況進行評估預測。對於我們現在來說，人力資源規劃的實質是根據公司經營方針，通過確定未來公司人力資源管理目標來實現公司的即定目標。
因此，我們將人力資源規劃分為戰略計劃和戰術計劃兩個方面。
一、 人力資源的戰略計劃
戰略計劃主要是根據公司內部的經營方向和經營目標，以及公司外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套跨年度計劃。同時還要注意戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
1、 國家及地方人力資源政策環境的變化
包括國家對於人力資源的法律法規的制定，對於人才的各種措施。國家各種經濟法規的實施，國內外經常環境的變化，國家以及地方對於人力資源和人才的各種政策規定等。這些外部環境的變化必定影響公司內部的整體經營環境，從而使公司內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
2、 公司內部的經營環境的變化
公司的人力資源政策的制定必須遵從公司的管理狀況、組織狀況、經營狀況變化和經營目標的變化。由此，公司的人力資源管理必須根據以下原則，根據公司內部的經營環境的變化而變化。
1） 安定原則
安定原則是在公司不斷提高工作效率的前提下，公司的人力資源管理應該以公司的穩定發展為其管理的前提和基礎。
2） 成長原則
成長原則是指公司在資本積累增加，銷售額增加，公司規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。公司人力資源的基本內容和目標是為了公司的壯大和發展。
3） 持續原則
人力資源管理應該以公司的生命力和可持續增長、並保持公司的永遠發展潛力為目的；必須致力於勞資協調、人才培養與後繼者培植工作。
3、 人力資源的預測
根據公司的戰略規劃以及公司內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合公司發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對公司的所需人員作適當預測，在估算人員時應該考慮以下因素：
1） 公司的業務發展和緊縮而所需增減的人員；
2） 因現有人員的離職和調轉等而所需補充的人員；
3） 因管理體系的變更、技術的革新及公司經營規劃的擴大而所需的人員。
4、 企業文化的整合
公司文化的核心就是培育公司的價值觀，培育一種創新向上、符合實際的公司文化。在公司的人力資源規劃中必須充分注意與公司文化的融合與滲透，保障公司經營的特色，以及公司經營的戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續性，具有自己的符合公司的人力資源特色。
二、 人力資源的戰術計劃
戰術計劃則是根據公司未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及公司的發展對人力資源的需求量的預測，根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓、工資福利政策、梯隊建設和組織變革。 在人力資源管理中有了公司的人力資源戰略計劃後，就要制定公司人力資源戰術計劃。人力資源的戰術計劃包括四部分：
1、 招聘計劃
針對公司所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：
1）計算本年度所需人才，並計劃考察出可有內部晉升調配的人才，確定各年度必須向外招聘的人才數量，確定招聘方式，尋找招聘來源。
2）對所聘人才如何安排工作職位，並防止人才流失。
2、 人員培訓計劃
人員培訓計劃是人力計劃的重要內容，人員培養計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
1） 專業人員培訓計劃；
2） 部門培訓計劃；
3）一般人員培訓計劃；
4）選送進修計劃；
3、 考核計劃
一般而言，內部因為分工的不同，對於人員的考核方法也不同，在提高、公平、發展的原則下，應該根據員工對於公司所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核的指導方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行策定。譬如科研人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考試計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績效考核計劃。只少包括以下三個方面：工作環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。 績效考核計劃做出來以後，要相應制定有關考核辦法。用以下方法：員工比較法、關鍵事件法、行為對照法、等級鑒定法、行為錨定法、目標管理法進行考核。
4、 發展計劃
結合公司發展目標，設計核心骨幹員工職業生涯規劃和職業發展通道。明確核心骨幹員工在企業內的發展方向和目標；以達到提高職業忠誠度和工作積極性的作用。
⑤ 如何進行人力資源規劃
人力資源規劃的方法與程序
人力資源規劃是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。人力資源規劃的目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實現企業的發展戰略和員工個人的利益。
對人力資源的管理與對企業其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時獲得。另一方面，技術和社會環境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規劃要有前瞻性。及時性和准確性，以便保證企業獲得足夠的合格人員，實現其生產經營目標。人力資源規劃應對企業外部環境變化進行超前性分析，並對企業內現有雇員的狀況准確把握。了解其優勢與潛力，充分開發和利用；分析企業在環境變化中的人力資源需求狀況,制定必要的政策和措施以滿足這些要求。成功的人力資源規劃能通過把握現有及未來勞動力構成的可能性，確立招聘和發展戰略決策，協調整個人力資源管理活動。因此，人力資源規劃是戰略與運作之間的重要連接因素。
人力資源規劃的方法
人力資源規劃有兩種方法：定量和定性法。
定量法，又稱「自上而下」法，它從管理層的角度出發，使用統計和數學方法，多為理論家和專業人力資源規劃人員所採用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。把員工分成各種群體。
這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩餘和職業生涯發展趨勢，其目的是使人員供求符合企業的發展目標。
定性法，又稱「自下而上」法。它從員工角度出發，使每個員工的興趣。能力和願望與企業當前和未來的需求結合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發的人力資源管理人員使用這種方法。該方法的側重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發員工的職業生涯，達到充分開發和利用員工潛力的目的。
值得強調指出的是，傳統企業人事規劃，偏重定量分析，強調處理和解決「硬」問題，其管理依據主要是被稱為科學管理之父的泰羅提出的「工作研究」理論。泰羅研究員工完成工作任務的整個過程，強調對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎上預測人員供給與需求。泰羅制的弱點在於它是從管理層的角度出發，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創造性和主動性，使員工在被迫的環境下工作，不利於員工潛力的發揮。
人力資源規劃對這種由管理層起主要控製作用的「胡蘿卜加大棒」式的「工作研究」方法提出了挑戰。目前的人力資源規劃由於認為人是一種資源，認識到在採取「硬」辦法解決問題的同時，還應考慮到「軟」辦法，主張採用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創造力、創新活動。靈活性對動態人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了採用傳統的定量分析，還應使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設想背後的因素，獲取相應的「軟」數據。
就理想的人力資源規劃方法而言，應將定量與定性方法結合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規劃提供更為完整的信息。同時，對它們的結合使用，還可以把人力資源管理專業人員和操作人員結合在一起，達到集思廣益的目的。
在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數量以後，人力資源管理人員就可著手制定戰略規劃和採取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規劃程序如下：
1．人力資源規劃
2．力資源需求預測
3．人力資源供給預測
4．人力資源供需平衡
5．人力資源政策與措施
（一）人力資源需求預測
人力資源需求預測包括短期和中長期預測。
1．短期預測法
維持現狀法這是預測人員需求的一種簡單定量分析萬法，它假定目前的供給和人員組合適用於整個預測期，即人員的比例在整個預測期保持不變。在這種情況下，計劃僅僅意味著採取措施填補因某些人員提升或調離所造成的空缺。維持現狀法的另一種形式是配置比例法。一是人員比例法。例如，如果企業過去的管理人員與生產人員的比例為l：20，亦即1名管理人員管理20名生產人員，那麼，如果預測企業生產擴大在未來需要增加300名生產人員，就需相應地增加15名管理人員。二是生產單位與人員配置比例，譬如，如果每個生產工人每日可生產500單位的產品，其比例是1:500，在勞動生產率不變的條件下，假定企業每日要增加50,000單位產品，就要增加100個工人。
單元預測法單元預測是一種定量加定性的「自下而上」方法，它要求下層管理人員對下一預測期內其管轄單位內的人員需求進行預測，然後將各單位的預測結果加以匯總，得出總需求。單元預測方法可以是規范化的和非規范化的。規范化的單元預測要求每個單位的經理或主管人員填寫一張問卷。問卷涉及未來工作的性質、要求、崗位空缺數以及這些空缺能否通過培訓或調動來加以補充或必須進行外部招聘等內容。非規范化方法要求每個單位的經理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數量，這種方法簡單但主觀隨意性較大，提供的數據可能不大准確。
2．中長期預測法
德爾菲法德爾菲法又稱專家預測法。在作中長期規劃時。必須明確企業的中長期發展方向，企業發展規模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術、經濟、法律和社會環境的變化，並提出自己的結論。德爾菲法可以綜合分析影響企業將來發展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調查來獲得各個專家對相關問題的獨立判斷意見。
多方案法多方案法是指綜合分析各種影響因素以預測在每一特定環境下的人員需求。例如，某一企業的人員需求主要受經濟環境、競爭對手強弱和技術變化的影響，則這三類因素的不同組合形成不同的環境條件。利用多方案可以預測在每一對應環境下的人員要求，有利於企業根據不同環境條件下的人員需求制定相應的政策和措施。
（二）人力資源供給預測
在進行了人力資源需求預測後，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。
1．預測企業內人力資源狀態。
在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特徵：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及採用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解僱。
2．人員流動的分析。
預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率，可以採取隨機模型計算出來。企業人員變動率，即某一段時間內離職人員占員工總數的比率，由下式得出：年內離職人員／年內在職員工平均數*100％。
（三）供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之後，將兩者進行對比，決定預測期內某一時期企業對人員的凈需求，即預測的需求值與供給值之差。
在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩餘。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩餘崗位的剩餘人員所擁有的技能進行比較，以便於在進一步的人力資源規劃中採取相應的政策和措施來解決人員剩餘與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩餘人員調整到人員短缺的崗位上去。
（四）人力資源規劃政策與措施
在進行了人力資源需求與供給預測之後，人力資源管理人員要根據預測的結果，制定出切實可行的人力資源政策與措施，處理預期中的人力資源過剩或短缺問題。
1．人力資源短缺情況下的人力資源規劃政策與措施。
如果預測的結果是人力資源短缺，主要採取兩種辦法：利用現有人員和組織外部招聘人員。利用現有人員的方法有，將某些人員調到人員短缺的工作崗位上；培訓某些人員將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班；提高勞動生產率等。提高勞動生產率是較為可行的一種方法，為了提高員工的勞動生產率，可以採取以下措施，如為員工加薪，提供經濟上的激勵；提高員工的工作技能，以便他們能用較少的工作時間生產出較多的產品或降低勞動成本；鼓勵員工提供建議和措施，重新設計工作程序和方法，提高產出；利用高效的機器或設備等。
企業也可以採取從外部招聘新雇員的辦法來解決人員短缺問題。從外部招聘新雇員要受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處於過剩狀態，招聘就很容易。相反，如果同類人員在勞動力市場上處於緊缺狀態，招聘難度就大得多。
企業能否成功地獲得所需的合格人員，取決於企業的勞動力市場的綜合發展狀態和企業自身的人力資源政策。例如，即使企業所需的人員在勞動力市場上處於短缺狀態，如果企業的經濟實力強大，願意出高於市場水平的工資來招聘所需人員，就會具有強大的吸引力。
2．人力資源剩餘情況下的人力資源規劃政策與措施。
在人員剩餘條件下，解決問題的辦法有三種：重新安置、永久裁員和降低勞動成本。
如果企業內部的剩餘人員只是局部的。可以採取重新安置的辦法來解決剩餘人員問題，亦即，當只是某些崗位出現剩餘人員，而另一些崗位卻存在短缺現象時，就可以把剩餘人員安置到需要人員的崗位上去。不過，重新安置的一個前提是剩餘人員必須具有新工作崗位所需的技能和知識。因此，重新安置需要提早計劃，培訓在先。人力資源規劃要求企業人力資源管理人員綜合運用計劃、培訓和調配手段來管理企業的人力資源。
永久性裁員是解決人員過剩的另一種辦法。但是，要注意的是，即使在西方市場經濟國家，採取這種方法也是十分謹慎的，因為它不僅涉及到員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產生影響。只有在企業經營出現嚴重虧損，生產難以為繼，或生產不可能恢復的情況下，才採取這種辦法。在裁員之前，企業會告之員工目前企業的經營狀況，困難所在，並盡力為剩餘人員尋找新的工作崗位。在企業內部確實無法安置的情況下，方可進行裁員。
解決人員過剩的第三種辦法是降低人工成本。包括暫時解僱。減少工作時間。工作分擔和降低工資等。以上這些措施是西方市場經濟國家企業通常採用的辦法。這些辦法的優勢在於，當預測到企業出現過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖餘地，讓企業和員工共同分擔困難。如果員工個人不願維持工作不充分，低工資的現狀可以自願另謀高就，這就避免了將其立即推向社會的振盪。
⑥ 施工組織設計中的那個施工資源需求計劃怎麼寫呢
總體上分三個方面寫：一、勞動力組織、二、大型施工設備、三、主要施工材料設備計劃
一：勞動力組織，根據工程的具體情況，參與本工程施工的專業隊伍：土方施工隊、結構施工隊、腳手架施工隊、專業施工隊、裝飾施工隊等等，描述什麼施工階段進場多少人，把這些人按照工種分類，例如瓦工、鋼筋工、砼工、油漆工、電焊工等等然後描述一下，怎麼選擇隊伍，怎麼做好培訓及安全教育等等。
二、大型施工設備：主要是一些塔吊、混凝土輸送泵、室外電梯、測量儀器等等，根據實際情況寫出需要的數量、型號等，最重要的是要描述為什麼這么選擇。
三、主要施工材料：鋼筋、混凝土、模板，鋼管、卡扣、防水材料、保溫材料、安全網等等，描述需要的數量進場時間，以及如何保證材料的供應和質量。
⑦ 人力資源規劃如何制定
作為職能型戰略（也稱之為功能型戰略）的一種，人力資源（戰略）規劃最通俗的理解就是「3＋1」。「3」就是對人力資源的「數量、質量、結構」進行基於公司戰略目標/定位要求下的倒推，進而分析出企業在未來一段時間內對人員數量（編制）的要求，對人員質量（素質和技能）的要求，以及在組織架構及崗位設置上的要求；「1」就是這三個方面的執行方案，包括執行計劃、資源配置等。
1、人力資源數量規劃：
人力資源數量（編制）的規劃實際上是一個需求預測的過程，這一過程的完成需要依賴於數學模型，例如馬爾科夫鏈模型。但是，馬爾科夫鏈模型的使用比較復雜，而且對數據積累有要求；對於大多數不是數學、統計學專業的人力資源管理者而言，去用好馬爾科夫鏈模型顯然是有點勉為其難了。
除了馬爾科夫鏈模型，還可以有一種最簡單的方式：通過計算出當前公司的全員人均勞動生產率，然後依據未來的營業收入預測，除以人均勞動生產率，這樣就可以得出未來一段時間內，企業的人力資源數量（編制）。但是這種方式誤差較大，而且有時候業務量的遞增並不會導致人員編制的同比增加，甚至是採用了新的生產、營銷方式後，業務量遞增但人員反而減少。
2、人力資源質量規劃：
人力資源質量（素質和技能）的規劃相對比較簡單，即基於公司未來的戰略目標/定位，倒推出對人員應該具備的素質和技能的要求，具體的說，企業可以通過建立任職資格管理體系，去規劃和明確各崗位在未來公司戰略/目標的要求下所應該具備的素質和技能。需要注意的是，做人力資源質量規劃時，除了要建立企業的任職資格管理體系，最好還能夠同步開展勝任力模型庫的建立，這樣更有助於識別人才、培養人才，讓人才的培養方案更具針對性。
3、人力資源結構規劃：
比起前兩者，人力資源結構規劃就更復雜一些，尤其是許多涉及到組織架構的調整、各部門的職位設置等方面的議題，這些都不是普通的人力資源管理者能夠掌握的。因此，這對傳統的以人事行政工作為主的人力資源部門而言，是一次巨大的挑戰；未來的人力資源部門不僅需要精通人力資源專業的知識和技能，還需要通曉公司的各個業務領域，成為業務部門的合作夥伴。
通常的做法是：組織架構的調整與變化，需要直接與高層對話，聆聽高層的設想與意圖；對於各部門的職位設置變化，可以多與部門負責人/分管副總溝通。不過，由於組織架構與職位的變化屬於企業的「上層建築」，人力資源部門通常很少介入。
4、人力資源規劃的執行方案：
完成了人力資源的數量、質量和結構規劃之後，就應及早制訂執行方案；通常的執行方案包括工作計劃和費用預算兩個方面。工作計劃包括了工作清單、進度表、工作組組建；費用預算則需要分別列出費用科目清單，例如招聘面試費用、培訓費用、薪酬福利預算等。篇幅所限，人力資源規劃的執行方案在此就不延展。總之，人力資源規劃的執行方案是整個人力資源規劃實施效果的關鍵，除了要得到企業高層的重視之外，各部門的負責人更應該積極參與。
⑧ 人力資源規劃的制定過程和步驟有哪些
轉載以下資料供參考
人力資源規劃包括五個方面 1 戰略規劃 ：是根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃 2 組織規劃 ：組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的採集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等等 3 制度規劃 ：制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容. 4 人員規劃：人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等 5 費用規劃 ：費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制。
人力資源規劃程序
人力資源規劃的程序即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。
收集有關信息資料
人力資源規劃的信息包括組織內部信息和組織外部環境信息。 組織內部信息主要包括企業的戰略計劃、戰術計劃、行動方案、本企業各部門的計劃、人力資源現狀等。 組織外部環境信息主要包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術的發展情況、行業的競爭性、勞動力市場、人口和社會發展趨勢、政府的有關政策等。
人力資源需求預測
人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。 人力資源需求預測的典型步驟如下： 步驟一，現實人力資源需求預測。 步驟二，未來人力資源需求預測。 步驟三，未來人力資源流失情況預測。 步驟四，得出人力資源需求預測結果。
人力資源供給預測
人力資源供給預測包括組織內部供給預測和外部供給預測。 人力資源供給預測的典型步驟如下： 步驟一，內部人力資源供給預測。 步驟二，外部人力資源供給預測。 步驟三，將組織內部人力資源供給預測數據和組織外部人力資源供給預測數據匯總，得出組織人力資源供給總體數據。
確定人力資源凈需求
在對員工未來的需求與供給預測數據的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數。這里所說的「凈需求」既包括人員數量，又包括人員的質量、結構，即既要確定「需要多少人」，又要確定「需要什麼人」，數量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據。
編制人力資源規劃
根據組織戰略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規劃，包括總體規劃和各項業務計劃。同時要注意總體規劃和各項業務計劃及各項業務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規劃應包括：規劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。 1．規劃時間段 確定規劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規劃，如年度人力資源規劃，則為1年。 2．規劃達到的目標 確定達到的目標要與組織的目標緊密聯系起來，最好有具體的數據，同時要簡明扼要。 3．情景分析 目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。 未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。 4．具體內容 這是人力資源規劃的核心部分，主要包括以下幾個方面： 1）項目內容。 2）執行時間。 3）負責人。 4）檢查人。 5）檢查日期。 6）預算。 5．規劃制定者 規劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。 6．規劃制定時間 主要指該規劃正式確定的日期。
實施人力資源規劃
人力資源規劃的實施，是人力資源規劃的實際操作過程，要注意協調好各部門、各環節之間的關系，在實施過程中需要注意以下幾點： 1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規劃方案實現的權利和資源。 2）要確保不折不扣地按規劃執行。 3）在實施前要做好准備。 4）實施時要全力以赴。 5）要有關於實施進展狀況的定期報告，以確保規劃能夠與環境、組織的目標保持一致。
人力資源規劃評估
在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從如下三個方面進行： 1）是否忠實執行了本規劃。 2）人力資源規劃本身是否合理。 3）將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以後的人力資源規劃活動。
人力資源規劃的反饋與修正
對人力資源規劃實施後的反饋與修正是人力資源規劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來後，應進行及時的反饋，進而對原規劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現。
⑨ 如何來做人力資源規劃也就是說人力資源規劃的步驟是那些
轉載以下資料供參考
人力資源規劃的程序即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：
收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。
收集有關信息資料
人力資源規劃的信息包括組織內部信息和組織外部環境信息。
組織內部信息主要包括企業的戰略計劃、戰術計劃、行動方案、本企業各部門的計劃、人力資源現狀等。
組織外部環境信息主要包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術的發展情況、行業的競爭性、勞動力市場、人口和社會發展趨勢、政府的有關政策等。
人力資源需求預測
人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。
人力資源需求預測的典型步驟如下：
步驟一，現實人力資源需求預測。
步驟二，未來人力資源需求預測。
步驟三，未來人力資源流失情況預測。
步驟四，得出人力資源需求預測結果。
人力資源供給預測
人力資源供給預測包括組織內部供給預測和外部供給預測。
人力資源供給預測的典型步驟如下：
步驟一，內部人力資源供給預測。
步驟二，外部人力資源供給預測。
步驟三，將組織內部人力資源供給預測數據和組織外部人力資源供給預測數據匯總，得出組織人力資源供給總體數據。
確定人力資源凈需求
在對員工未來的需求與供給預測數據的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數。這里所說的「凈需求」既包括人員數量，又包括人員的質量、結構，即既要確定「需要多少人」，又要確定「需要什麼人」，數量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據。
編制人力資源規劃
根據組織戰略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規劃，包括總體規劃和各項業務計劃。同時要注意總體規劃和各項業務計劃及各項業務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規劃應包括：規劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。
1．規劃時間段
確定規劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規劃，如年度人力資源規劃，則為1年。
2．規劃達到的目標
確定達到的目標要與組織的目標緊密聯系起來，最好有具體的數據，同時要簡明扼要。
3．情景分析
目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。
未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。
4．具體內容
這是人力資源規劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：
1）項目內容。
2）執行時間。
3）負責人。
4）檢查人。
5）檢查日期。
6）預算。
5．規劃制定者
規劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。
6．規劃制定時間
主要指該規劃正式確定的日期。
實施人力資源規劃
人力資源規劃的實施，是人力資源規劃的實際操作過程，要注意協調好各部門、各環節之間的關系，在實施過程中需要注意以下幾點：
1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規劃方案實現的權利和資源。
2）要確保不折不扣地按規劃執行。
3）在實施前要做好准備。
4）實施時要全力以赴。
5）要有關於實施進展狀況的定期報告，以確保規劃能夠與環境、組織的目標保持一致。
人力資源規劃評估
在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從如下三個方面進行：
1）是否忠實執行了本規劃。
2）人力資源規劃本身是否合理。
3）將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以後的人力資源規劃活動。
規劃的反饋與修正
對人力資源規劃實施後的反饋與修正是人力資源規劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來後，應進行及時的反饋，進而對原規劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現。
⑩ 如何製作一個人力資源規劃方案
人力資源規劃，是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，制定企業人力資源供需平衡計劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源，保證事（崗位）得其人、人盡其才，從而實現人力資源與其它資源的合理配置，有效激勵、開發員工的規劃。
製造人力資源規劃方案應從下面幾個方面著手：
（1）人力資源戰略發展規劃
是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。
（2）人力資源組織人事規劃
狹義的組織設計，是不包括人力資源供需平衡計劃的，實際在廣義的人力資源規劃中，組織設計涵蓋了（1）組織結構設計與調整規劃、（2）勞動組織設計與調整規劃、（3）人力資源供需平衡計劃，前兩種規劃，主要包括部門化組織設計、（工作）崗位設置、勞動定員定額和科學的組織勞動生產，一旦設計調整好以後，相對來說會保持長期穩定狀態，而後者則經常需要根據企業內外部環境進行適應性的調整，因而我們可以把前兩種規劃合稱為靜態的組織人事規劃，而把人力資源供需平衡計劃稱為動態的組織人事規劃，加以區別對待。
（3）人力資源管理費用預算
是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期的費用支出的計劃。人力資源規劃的根本目的就是通過分權、分責、分利的人力資源管理活動實現人力資源與其它資源的最佳配置，而企業人力資源管理費用預算則是計劃期內人力資源及其各種相關的管理活動得以正常運行的資金保證，因此，組織人事規劃不能脫離人力資源管理費用預算而獨立進行，人力資源管理費用預算在人力資源規劃中佔有必不可少的地位。
（4）人力資源管理制度建設
是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。
（5）人力資源開發規劃
包括企業全員培訓開發規劃（員工職業技能的培訓計劃、員工職業道德的教育計劃）、專門人才的培養計劃、人員輪換接替計劃、員工職業生涯發展規劃、企業文化建設等。
（6）人力資源系統調整發展規劃
規劃並非是一成不變的，它是一個動態的開放系統，應對其實施過程及結果進行監督、評估，並重視信息的反饋，不斷調整規劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。
製作人力資源規方案注意有兩個層次，即總體規劃及各項業務計劃。人力資源的總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。而各項業務計劃包括：配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃、培訓開發計劃、職業計劃、績效與薪酬福利計劃、勞動關系等計劃。