㈠ 有效團隊衡量的指標
有效團隊特徵分析一個高績效的團隊，本人遇見有以下九個特徵：
一、清晰的目標：
高效的團隊對於要達到的目標有清楚的了解，並堅信這一目標包含著重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員願意為團隊目標作出承諾，清楚地知道希望他們做什麼工作，以及他們怎樣共同工作最後完成任務。
二、相關的技能：
高效的團隊是有一群有能力的成員組成的。他們具備實現理想目標所必需的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而出色完成任務。
三、高度的忠誠、承諾、活力：
高效的團隊成員對團隊表現出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們願意去做任何事情。每一個人都具有充分活力，願意為目標全力以赴，覺得工作非常有意義，可以學習成長，可以不斷進步。
(1)如何評估團隊資源擴展閱讀：
團隊績效SMART原則
（1）明確性（Specific）:用具體的語言清楚地說明要達成的行為目標。如「增強客戶意識」是非常不明確的描述，而「將客戶滿意度由目前的80%提高到90%」則是明確性的表達。
（2）衡量性（Measurable）：目標必須有標准可以測量。如「將客戶忠誠度由目前的80%提高到 90%」則是很難衡量的，忠誠度不像滿意度易於判斷。
（3）可接受性（Acceptable）：賦予團隊或成員的目標必須是與團隊或成員充分溝通的結果。
（4）可實現性（Realistic）：目標必須是在現有資源條件下可行的。過於樂觀的目標，往往會給團隊的信心帶來打擊。
（5）時限性（Timed）：時間要求必須非常明確，時間的遵循必須是嚴格的，而且應設置階段性時間要求，以一個個小的關鍵點的跨越，不斷提高團隊士氣。
㈡ 如何評估團隊的價值
企業管理團隊的價值融入到對風險企業價值評估當中，並且以貨幣計量方 式，同時滿足風險投資機構和風險企業家兩者需要的模型就成為本文的研究重 點。 為此，本文首先對傳統的財務理論的外延進行擴充。由於財務理論是價值評 估方法的理論基礎，而傳統的財務理論只以財務資本為研究對象，所以建立在其 基礎之上的企業價值評估實際上只是僅僅對企業的財務資本的價值評估。從目前 學者所提出的廣義財務論看，人力資本及其定價也應屬於財務理論的研究對象。 因此，筆者認為要想對風險企業進行價值評估，應以傳統的財務理論和人力資本 理論為基礎，並應對風險企業價值最大化的實現途徑做出新的判斷，以此作為對 風險企業價值評估的理論依據。同時本文欲構建的模型必須實現對現有的某幾個 評估方法之間的溝通，這樣才能達到把風險企業管理團隊的價值融入到風險企業 的價值評估當中的目的。因此，本文接著分析了風險企業的定義和價值評估存在 的問題，然後對現有的幾種價值評估方法的優缺點進行了介紹，特別是對所謂風 險企業的價值評估模型（尹淑婭等）作了介紹，指出了該模型的不足之處。
㈢ 人力資源評估的方法有哪些
人力資源管理評估方法
對一個單位人力資源管理的情況應該有一個連續的評估。由於以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒有固定的格式。下面將根據發達國家的理論方法和實踐經驗，結合我國企事業單位的實際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用後，效果較好。
對人力資源管理分15項進行單項評估。
1、工作種類及分類
⑴員工表現與能力
⑵團隊精神
⑶就業及錄用條件
⑷上崗主使用條件
⑸職業發展道路（計劃）
⑹激勵和獎懲的實施
⑺達到目標的能力和信心
⑻安全工作實踐管理
⑼職來健康管理
⑽不斷完善管理
⑾環境健康管理
⑿事故調查和工傷管理
⒀工作環境改造計劃與實施
⒁緊急情況（非常時期）的計劃
⒂合同人和合同安排
2、評估小組的組成方法
評估小組的組成：總經理或總經理授權的副總經理，人力資源部或人事部部長，風險管理委員會主任，辦公室主任，財務部主管，發展部部長，各業務部門（車間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。
3、評估標准
評估標准分為10項，每一項後面的數字為計算基數。
⑴法人知道 00
⑵政策及規章 20
⑶有危機感 10
⑷了解並咨詢 10
⑸研究與發展 10
⑹管理知識和責任 10
⑺發展計劃10
⑻問題分類與記錄 10
⑼培訓與教育10
⑽具體實踐 10
4、評分原則
評分原則分為5項，每一項後面的數字為計算基數。
⑴沒有考慮（單位對這一項沒有興趣，無考慮）00
⑵已有考慮（單位對某項已開始感興趣並了解）25
⑶准備並開始（對某項已做了准備並試著做） 50
⑷已建立並進行（積極行動並為此而進行培訓）75
⑸已成例行規律（對該項已摸出規律並完善） 100
5、計算方法
本評估方法的計算方法分為四步：
⑴將15項的其中某項套到評估方法的10項里來衡量，確定屬於哪一項。
⑵將屬於這一項的該條套入評分原則里的5項來測定是屬於25，還是50。
⑶將評估方法項所得的數字乘以評分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。
⑷將各項乘完的分數相加，看得出的是多少分。
6、評估結果
評估結果分為4種：
⑴分數在00-35分，為較差；
⑵分數在36-70分，為一般；
⑶分數在71-90分，為較好；
⑷分數在91-100分，為出色。
為了使讀者對方法有所了解並且會使用，下面舉一實例。
單位：北京某集團公司
性質：私有
人數：152人
員工學歷狀況：碩士生：無
大學生：4%
中專生：62%
高中生：34%
評估小組：總裁，人力資源部部長，發展部部長，財務部部長，分公司總經理2人，普通員工4人，專家1人，共計11人。
評估項目：全部
為簡明起見，我們選出幾項來看。
第四項：員工表現評估和能力考核。
⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75，00×75%=00
⑵政策及規章制度，公司已有成型的政策和制度100，20×100%=20
⑶危機感，已進行75，10×75%=7.5
⑷了解與咨詢，已進行75，10×75%=7.5
⑸研究與發展，開始感興趣25，10×25%=2.5
⑹管理知識與責任，已進行75，10×75%=7.5
⑺發展計劃，已進行75，10×75%=7.5
⑻問題分析與記錄，已成規律100，10×100%=10
⑼培訓與教育，擬訂了有關的制度並准備開始50，10×50%=5
⑽實踐，已進行75，10×75%=7.5
將以上各項得分加在一起，就得75分。這個分數說明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬於「較好」這個層次里。
下面，我們再做一個較差的單位。
單位：北京某工廠 性質：國有 人數：660
員工學歷教育狀況：碩士生：1% 大學生：15%
中專生：43% 高中生：31%
評估小組：廠長，人事科長，財務科長，市場銷售科長，車間主任3人，工人代表4人，專家1人，共計12人。
評估項目：全部
我們選出其中一項進行分析：
第五項：團隊精神的建立和發展
⑴主管失職，開始准備有關制度和規定50，00×50%=0
⑵政策及規章，已有考慮25，20×25%=5
⑶危機感，沒有考慮過00，10×00%=0
⑷咨詢與了解，已開始進行75，10×75%=7.5
⑸研究與發展，已有考慮25，10×25%=2.5
⑹管理知識與職責，已有考慮25，10×25%=2.5
⑺發展計劃，已有考慮25，10×25%=2.5
⑻問題分析與記錄，已經進行75，10×75%=7.5
⑼培訓與教育，沒有考慮00，10×00%=0
⑽實踐，已在開始75，10×75%=7.5
以上10項的分數加起來共35分，在評比結果里屬「較差」的一檔
從以上兩個單位的人力資源考評結果來看，第一個單位明顯較好，在實際的管理運作中，這個單位的人力資源開發也屬於非常突出的。這家單位的市場、產品和銷售等各個環節，由於有了較好的人力資源在其中發揮作用，也顯示出了較理相的勢頭。但是由於人力資源開發與管理的方面抓得不好，導致員工混事的多、幹事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢。這些都直接或間接造成了單位發展不順，最終導致工廠生產直接下滑，利潤下降，不得不改組領導班子，重新起步。
在進行對人力資源開發與管理的評估時，應該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實地考察員工的精神狀態和單位的氣氛，然後再根據考核評估項目，一項一項進行。
㈣ 如何對團隊未來人力資源進行評估
人力資源發展趨勢
體現在以下幾點
1.人力資源規劃，改變目前無規劃、規劃不夠系統全面、規劃與管理脫節等問題，從時間上看，人力資源規劃更加具有長遠的戰略眼光，從內容上看，人力資源規劃是對人力資源管理體系的全面設計和調整，包括招聘、績效管理、薪酬管理、培訓開發、勞工關系、企業文化建設等，從方法上看，人力資源規劃更加運用定量分析方法與系統分析方法，將人員編制、財務預算、技術改造、流程管理等結合起來。
2.人力資源培訓開發，將出現以下導向：一是注重全員培訓，二是加強前瞻性培訓，緊密跟蹤最新的管理理念、體制、技術和方法；三是將職業生涯規劃與員工培訓開發結合起來，使受訓人員由更強的自主精神；四是注重後備骨幹隊伍的開發，更加重視能夠為企業長遠發展帶來後勁和潛能的後備人才；五是培訓外包與內訓體系建設的分工與結合。
3.績效管理體系的改革和創新，出現的變化趨勢是：績效考核轉向績效管理，崗位人員考核上升到企業戰略績效管理，考核方法的特點由主觀模糊定性轉向客觀精確量化，人力資源部門與有關主營業務部門、財務行政部門等結合更為緊密，以平衡計分卡模型的績效管理體系將逐漸普及和流行。
4.薪酬福利制度的改革和優化，出現的變化趨勢是：從傳統薪酬戰略向新型薪酬戰略的轉變，不僅注意薪酬水平的提升，更加註意薪酬結構的調整和優化，薪酬方式的靈活設計和管理，如寬頻薪酬的應用，可以解決縱向上升機會少、薪酬增長速度緩慢的問題，技能薪酬和績效薪酬導向，鼓勵員工提高職業技能，改善績效，經營者年薪制和員工持股計劃、管理者收購以及期權期股的推行，使員工更加關注企業長期發展和經營效益。
5.企業文化建設和學習型組織建設，正在努力改變急功近利、好大喜功、追求形式和聲勢的做法，已經逐漸趨於務實導向，企業文化建設致力於員工行為規范和工作價值理念的形成和轉變，學習型組織建設注重與團隊建設、能力開發、職業發展等結合起來，立足長遠，腳踏實地，建設高素質的員工隊伍。
6.勞工關系管理，在勞動合同的基礎上，勞資雙方構建平等的權利義務關系，進而達成高度默契，形成心理契約關系，從而有效解決員工績效低下、忠誠度下降、人員流失、人工成本剛性遞增等問題，同時，在人本管理理念指導下，企業充分保障員工的就業權利、薪酬福利水平和學習成長發展機會，使勞工關系從對立緊張的沖突狀態轉變為理解融合互補的戰略夥伴關系。
7.人力資源管理信息化手段的應用，可以大大減輕人力資源管理的事務性工作負擔，提高對於人力資源信息的處理、加工、分析和應用能力，實現企業各類各級管理人員對於人力資源管理的資源共享和合作協調，並且，與企業ERP系統進一步整合，使人力資源管理信息系統與其他職能管理信息系統相結合，充分發揮人力資源管理的職能作用。
㈤ 怎麼評估一個團隊
評估一個團隊要看每一個人的素質。因為只有每一個人都有高素質，這么這個團隊才是一個高素質的團隊。
㈥ 創業者如何評估創業團隊
俗話說：「親兄弟明算賬」，又說「先小人後君子」，意思就是凡涉及到權利義務與利益分配問題，還是要一切先說清楚講明白，不能感情用事，也不能迴避不談。創業團隊組成雖然必須建立在許多感性的基礎建設上，但創業本身應該是一種理性的行為，甚至每一位成員都應將參與創業視為一種契約合作、利益結合，與專業互補的投資行為。
因此風險投資業者在評估創業團隊的時候，一方面考慮他們彼此之間能否緊密地為共同目標努力工作，這代表一種團隊互信的基礎，另一方面風險投資業者同時也會注意該公司是否有完善的管理規章與審核制度，創業家能否有效領導，並以制度化管理來排除一切可能的人為弊端。
另外，設計創業團隊成員的報酬分配系統也是創業規劃時的一項重要工作。雖然一般高科技公司採取的報酬分配製度有：分紅配股、獎金、股票期權、增資認股權、技術貢獻股等，但是追求利益並非是創業的惟一目標。對於創業成員而言，學習成長、……表現舞台、實現理想、自主管理等都是報酬分配系統組成的一部分。一個好的報酬分配系統有助於延攬人才、留住人才、激發人才資源，在新企業發展早期，有形的報酬較少，因此大都要藉助於這些無形精神報償的支持。
創業團隊在設立之初就會面臨股權分配的難題，再加上企業成長過程中，成員人數會有所變動，也有人會中途離職，因此股……權分配必須要有彈性，能反映各成員對企業的貢獻，當然就需要……有差異化。一般創業團隊會區分為創始與非創始成員，核心與非核心成員，創始與核心成員通常會擁有比較多的股權比例，但股權同時也代表長期承諾。因此擁有較多股權者，有時候就必須犧牲薪資與福利等短期利益。尤其創業初期資源較貧乏，創業成員必須犧牲福利、紅利等，來增加公司的價值。
在創業初期經常也會將股權加以信託集中管理，如有中途離職者，將由公司主動以原價購回。一般會將股權集中管理到公司能成功上市為止，目的是為保證成員對追求企業成功的一種承諾，有時公司也會保留一部分股票作為後期延攬人才使用。
權利義務與利益分配雖然是創業過程中的敏感問題，但創業家還是必須以創造新企業最大利益為原則，理性地提出一套合理的解決方案。
創業管理比較一般企業經營管理要更為復雜，主要原因是創業活動夾雜了許多敏感的人性議題，新企業發展過程中遭遇到的諸多挫折與困難，就必須依賴團隊成員間的相互包容與扶持，才能渡過種種難關。因此在每一個成功的創業案例中，我們都可看到傑出的創業家必須同時扮演「強勢的企業領導人」、「公平的家庭大家長」，以及「親密的創業夥伴」等三種不同角色。