㈠ 一個企業98%的資源都是整合進來的。
第一，資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。資源整合既是高端的，也是日常的;既是戰略的，也是戰術的。也就是說，資源整合其實是可以靈活應變的，並不局限於某一個領域。
第二，資源整合就是要優化資源配置。整合資源也是把個人、部門、團隊、財、物等重新整合，以達到更好的組合效果。「田忌賽馬」就是通過資源的優化配置，贏得了比賽，這樣的整合途徑千百年來為人所津津樂道。
第三，資源整合就是要有進有退、有取有舍、有合有分。資源整合不是僵化的，不是模式單一的，它本身有極大的張力，可以通過不同的表現形式，幫助你達成目標。可以說，進是整合，退是整合，取是整合，舍是整合，合是整合，分同樣是整合。
第四，在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式。整合分為內部整合和外部整合，內部整合是降低成本，提高效率很有效的手段;而外部整合則是擴大規模，提升競爭力，增加效益的最佳效益。
第五，戰術上，資源整合是活用資源，獲得整體最優。根據企業的發展戰略和市場需求，對相關的資源進行重新配置。簡單來說，就是將企業擁有的資源利益最大化;而企業缺乏的資源，則用企業擁有的資源去換或低成本買回來。
㈡ 蒙牛案例分析（200分高懸賞）
牛根生，中共黨員，中國社會科學院研究生院工商管理碩士，曾到北京大學深造。從事乳業27年。2004年底，牛根生捐出全部個人股份設立「老牛專項基金」，成為「中國捐股第一人」、「全球華人捐股第一人」。牛根生於1999年創辦蒙牛乳業，在「一無工廠，二無奶源，三無市場」的困境下開拓進取，使現在的蒙牛「一有全球樣板工廠，二有國際示範牧場，三有液態奶銷量全國第一」 。目前，蒙牛已在全國14個省級行政區建起20多座生產基地。產品覆蓋全國除台灣省外的所有地區。開發的產品有液態奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多個品種。 「蒙牛速度」在中國企業界引人注目。CCTV2003「中國經濟年度人物」對牛根生的頒獎辭寫道：「他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度！」 蒙牛創造了多項全國紀錄，例如：榮獲中國成長企業「百強之冠」，位列「中國乳品行業競爭力第一名」，擁有中國規模最大的「國際示範牧場」，並首次引入擠奶機器人，是中國乳界收奶量最大的農業產業化「第一龍頭」；蒙牛枕單品銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，「消費者綜合滿意度」列同類產品第一名，同時也是2003年香港超市惟一獲獎的大陸品牌；蒙牛還是中國首家在海外上市的乳製品企業，並一舉摘得「2004年最佳IPO」桂冠。 牛根生信奉「小勝憑智，大勝靠德」、「財聚人散，財散人聚」的經營哲學，其領導的蒙牛與億萬消費者、千萬股民、百萬奶農及數十萬產銷大軍結成命運共同體，被人們稱為西部大開發以來「中國最大的造飯碗企業」，由此誕生了一段流傳甚廣的民謠：「一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓；一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛。」 1978年 成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養牛工人 1983年 任內蒙古伊利集團（原呼和浩特回民奶食品廠）廠長 1992年 擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁 1998年底 被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職 1999年至今 創辦內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司並擔任董事長兼總裁職務 牛根生獲得的榮譽有：「 2002年中國十大創業風雲人物（之一）」；「2002年中國經濟最有價值封面人物」；「中國民營工業行業領袖」；「2003年中國企業新領袖」；2003CCTV「中國經濟年度人物」；2004年 「中國策劃最高獎」等。
內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司由自然人出資，採取發起設立方式於 1999年8月成立。目前，公司屬於中外合資股份制企業。從成立至今的短短幾年時間內，蒙牛的業務收入在全國乳製品企業中的排名已經由第1116位上升至第2位。
[編輯本段]采訪
盡管也許有著不為外人所知的隱情，但牛根生和鄭俊懷，這對曾經同事多年，又打過多年「擂台」的歡喜冤家，在財富面前的態度卻有著很大的不同：鄭俊懷似乎要把不屬於自己的東西拿來，而牛根生則把本來屬於自己的財富拿了出去。
近期，牛根生發起了「老牛基金會」，牛根生透露，基金會已經在呼和浩特注冊。成員除他之外，還有奶協、政府官員、蒙牛中層領導，但在三年之內，其他機構和人只能向基金會提供最多1元人民幣的資金。目前主要資金是牛根生2003年股紅的51%，大概有300多萬元人民幣。
12月18日下午，本報記者在蒙牛集團總部獨家與牛根生進行了2個多小時的交談。其辦公室比較簡單，最突出的特點是「牛」多，三個牛造型的工藝品，三張「牛」圖片擺在屋內。
作出決定很難
《第一財經日報》：作出建立基金會決定的過程容易嗎？
牛根生：2002年年底，我就在考慮這件事情，那是一個很難的過程，幾經反復。在那個時候，我還靜下心來看了一段時間的書，看得最多的是老子的《道德經》。2003年年底，開始運作這件事情。但在作出這個決定後的一年中，我體驗到了一生中都沒有體驗過的快樂，一種超越的快樂（說到這時，牛快速松開了領帶）。我現在心裡也很踏實，不擔心別人的恐嚇，也沒有了別人對我瘋狂追求財富的誤解，孩子找對象也就真實了。
《第一財經日報》：您的家人是否同意呢？
牛根生：現在我的夫人和兩個孩子已經在協議書上簽了字，但當2003年年底我把這個想法告訴他們時，家人、親戚都很矛盾。在我們家，同意倒是都同意，只是認識深淺的問題。
《第一財經日報》：你已經排在富豪榜上了，可聽說您並不認為自己是個富人，為什麼？
牛根生：在創立蒙牛之前，我還覺得自己是個富人，那時擁有由伊利股票變現得來的100多萬元，在內蒙，我完全可以舒舒服服地過日子了。但現在，我卻欠著200多萬元的外債。至於我擁有的股份，完全只是一個數字，我可能一輩子也花不到，因為在極其敏感的香港股市，我可能一輩子也不敢把股票變現，因為這對企業股價有著非常不好的影響。我為什麼要讓那個數字拴我一輩子？
《第一財經日報》：您希望您的企業家朋友和同事也效仿您嗎，他們對您的做法怎麼看？
牛根生：從沒有想過這個問題，不過說實話，這樣做確實有難度，甚至我的同事和下屬都有不同看法。
中層以上都有「接班人」
《第一財經日報》：您覺得這樣做對您企業的長久健康運行有什麼益處？
牛根生：財聚人散，財散人聚，小的時候，我就明白了這個道理，我的錢給大家花，小夥伴就聽我的話，辦點「壞事」也聽我的話。
食品行業本身是高風險行業，像我們這樣一個不到7年的企業，必須在競爭方法、措施上有新突破，在管理制度上有新突破。國外該有的我應該有，他沒有的，我們也應該有。設立老牛基金會就是這樣一個為了企業長期健康發展的突破。
對新的董事長、CEO而言，他不僅得到該得的福利，還可以拿到經營上的最高獎。按照基金會章程：在我不再擔任董事長後，屬於我的不到10%的股份的表決權，將由下任董事長繼承行使，他同時還將對基金擁有支配權，以及基金會給予的最大份額的獎勵。不僅有話語權，還有分配權，這肯定能夠吸引優秀的經營人才，誰能給你這么多？
《第一財經日報》：您認為只有這樣做才能打造百年蒙牛嗎？
牛根生：當然不是，不過我確實想不出更好的方法。
《第一財經日報》：打造百年蒙牛，僅憑此就能高枕無憂了嗎？您還有其他想法嗎？
牛根生：僅靠這是遠遠不夠的，其它事情如果做了之後，再多做一點就很可能讓蒙牛更健康啊。
《第一財經日報》：您成立基金會的最大目的是想讓蒙牛健康的發展，那麼您在接班人問題上是否有過考慮呢？
牛根生：當然考慮過，我們中層經理以上幹部都有接班人，一般來說有兩三個，兩個接班人在我們的企業中，已經確定且告訴本人，另外一個是不確定的，准備「空降「；董事長的接班人在2002年就已經確定，人選就在我的副總中間。
我沒有被外資剝削
《第一財經日報》：有媒體說，在當年上市的時候，您對有些事情並不清楚，結果現在被剝削得很厲害，是嗎？
牛根生：這種說法是不客觀的。世界上沒有永久的友誼，只有永恆的利益。每一個上市公司在遵守規則的前提下，都有自己的特點，蒙牛是內地第一家在香港紅籌股上市的民營企業，很多問題，諸如股權結構都很復雜，要想合法在香港上市，只能請別人，既然是請別人，怎麼能不讓我得利呢？再說，這些外資有多年歷史，之前也同很多國家很多行業的很多公司有很多合作，我們只是其中一個而已，難道股民都是傻子？
《第一財經日報》：您對過去的2004年和2005年的中國乳業有什麼看法？
牛根生：2004年是中國乳業比較難受的一年，據網上的消息，伊利折帥、完達山內訌，三鹿蒙冤，三元虧損換帥，我們也曾遭到誹謗，五大外資乳業公司基本退出，這和整個行業殘酷競爭是分不開的，現在有的地方奶價竟然不如水價高。我相信，2005年大有希望，因為物極必反，奶業低到一定程度就會有一個反彈。
[編輯本段]檔案
牛根生●1958年生 內蒙古人
●1978年 成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養牛工人
●1983年 任內蒙古伊利集團(原呼和浩特回民奶食品廠)廠長
●1992年 擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁
●1998年 被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職
●1999年 創辦內蒙古蒙牛乳業(集團)股份有限公司並擔任董事長兼總裁職務
●2002年 獲「中國十大創業風雲人物」、「中國經濟最有價值封面人物」、「中國民營工業行業領袖」等榮譽，蒙牛在全國乳製品企業中的排名由第1116位升至第4位
●2003年 獲「中國企業新領袖」、CCTV「中國經濟年度人物」稱號
●2004年 赴港上市，獲「中國策劃最高獎」
●2004年底，牛根生捐出全部個人股份設立「老牛專項基金」，成為「中國捐股第一人」、「全球華人捐股第一人」。
●2006年 辭去蒙牛集團總裁職務
●期間曾在北京大學深造，中國社會科學院研究生院工商管理碩士
[編輯本段]語錄
「每天一斤奶，強壯中國人！」
「我自己的座右銘是小勝憑智，大勝靠德。」
「別人看似冒險的事情，我感覺是安全的，什麼叫安全？超乎常人的冒險就是安全，常人沒有想到的事，肯定是安全，因為別人還沒有想到那個區域，那個區域就是我的！」
「動搖就是最大的失敗，你想失敗就動搖，動搖只有一種結果，那就是失敗，而如果不動搖，則有兩種結果，一種是失敗，還有一種是成功。」
「首先要把人做好。如果人做不好，做的就不是人事。企業家把人做好的三個條件：第一，理解人性。第二，做總裁得有眼光。第三，膽量，總裁的『裁』需要膽量。」
1．小勝憑智，大勝靠德。
2．有干勁，你就灑下汗水；有知識，你就獻出智慧；二者都不具備，請你讓出崗位。
3．城市多喝一杯奶，農村致富一家人。
4．財散人聚，財聚人散。
5．一個產品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。
6．一個人智力有問題，是次品；一個人的靈魂有問題，就是危險品。經營人心就是經營事業。
7．好心態才有好狀態。
8．幫助別人，但不傷害別人。
9．要想知道，打個顛倒。
10．從無到有，是件快樂的事。而從有到無，同樣是種快感。
11．產品市場是億萬公民，資本市場是千萬股民，原料市場是百萬農民。
12．讓認識你的人受益，還不能算好；讓不認識你的人也受益，那才是真好。
13．吃虧吃到再也吃不進的時候，就不會吃虧了。苦多了，甜就大了。
14．想贏個三回兩回，三年五年，有點智商就行；想做個百年老店，想一輩子贏，沒有德商絕對不行。
15．學得辛苦，做得舒服；學得舒服，做得辛苦。
16．產品等於人品，質量就是生命。
17．看別人不順眼，首先是自己修養不夠。
18．從最不滿意的客戶身上，學到的東西最多。
19．管理是嚴肅的愛。
20．經營企業就是經營人心。
21．人不能把金錢帶入墳墓，但金錢卻可以把人帶入墳墓。
22．一個人快樂不是因為他擁有得多，而是因為計較得少。
23．一個事業能不能成功，關鍵靠制度設計。
24．別人從零起步，而我從負數起步。
25．聽不到奉承的人是一種幸運，聽不到批評的人卻是一種危險。
26．善待每一頭牛，因為他們都是母親。
27．布局決定結局。
28．世界上還有很多事情，只要你把它做透了，做成專家，你就能夠為自己創造成功的機會。
29．會說話的產品賣得快，啞巴產品走得慢。
30．你如果拿五分的力量跟別人較勁，別人會拿出十二分的力量跟你較勁
㈢ 牛根生的管理哲學
領導力就是影響力——蒙牛總裁牛根生給我們的啟示
蒙牛的成功故事是一個奇跡。從1999年到2007年，蒙牛以每年平均365%的速度飛速增長，在香港上市之後，其股票市值迅猛上漲，創造出數名億萬富翁、數十名千萬富翁和數百名百萬富翁。縱觀蒙牛的發展神話，我們必須認真思索兩個問題：蒙牛成功最重要的原因是什麼？牛根生對蒙牛所產生影響力的源泉又是什麼？
前不久，北大國際EMBA的部分同學到呼和浩特對蒙牛公司進行了一次實地考察，並與牛根生本人有一次面對面交流。問到蒙牛成功秘訣時，牛根生簡要總結出三點：第一，蒙牛發展離不開國家經濟發展的最好時機(天時)；第二，蒙牛發展在內蒙古自治區，是最佳發展奶製品的地方(地利)；第三，蒙牛聚集了一批聰明能幹、事業心強的人才(人和)。
孫子兵法說，上下同欲者勝。天時、地利、人和，關鍵在於人和。牛根生在經營蒙牛8年中，最偉大的成就是他對同事下屬所產生的巨大影響力和親和力，乃至1000多名原伊利經理和員工跳槽到蒙牛。領導力不等同於權力，領導力就是影響力。權力者往往通過法律制度和行政安排對下屬發號施令，不管你是否心甘情願。而影響力與權力最根本的區別是領導者通過自己的行為、思想、品格和魅力去感染、激勵、影響下屬的行為、理念、態度，並使其自覺自願地完成組織的目標。老牛身上的影響力就具備這個特點。
那麼牛根生的影響力源泉是什麼？
對蒙牛現場的仔細考察，加上與牛根生開誠布公的交流，我認為牛根生的影響力主要來源於三個方面：
1)超前的思想意識和超人的聰明智慧有思想的人具有很大的內在感染力，視野寬闊、眼界高明、思維睿智的人總是受到同事和下屬的敬佩，往往能夠在危急時刻做出正確的決策。古今中外，有思想的偉人身後往往有成千上萬的追隨者。牛根生在過去的8年中能夠及時把握中國和世界乳製品業的發展趨勢，提出對蒙牛未來發展的各種大膽設想，做出「先建市場，後建工廠」的經營戰略，其「大勝靠德，大智靠學，大牌靠創」的哲學思想，對蒙牛吸引優秀人才起了巨大作用。蒙牛的突出業績由此也很快為全國所矚目。
2)專業知識的力量知識就是力量，領袖的專業知識程度對下屬也有著巨大的影響力。在中國，我們工作生活中所熟悉的著名醫生、教授、工程師、科學家、企業家等等，都會給下屬從內心帶來巨大的影響力，因為人們都願意相信專家的指點和觀點。牛根生出身貧寒，早期就與牛結緣，父親養牛送奶38年。他在1999年創辦蒙牛時已在伊利工作10多年，積累了十分寶貴的經驗，對中國乃至世界乳制業的特徵、內涵、競爭特點、規律摸得門清。創辦蒙牛之後，牛根生又不斷走訪國內外幾十家著名奶製品企業，對世界乳業的發展趨勢、技術含量、產品性能、營養成分等均有深刻的體會和獨特的理解。知識是牛對下屬產生重大影響力的源泉。
3)卓越的品格和品質一個人的品格魅力涉及誠實、正直、堅忍不拔的毅力、盡職盡責的精神,換位思維的態度、寬容仁愛的胸懷、勇擔責任的義務等。領袖的這些品質是下屬追隨的重要原因。牛根生身上有很多突出的品格和品質，他生性好強，不屈不撓，勇敢頑強，堅忍不拔，「敢想、敢幹、敢探索」。在蒙牛，牛對下屬十分關愛，因為牛的人生哲學是「散財聚人，財聚人散」。在伊利和蒙牛經歷中，牛出手大方，多次為生活上困難的同事解囊相助。牛的行為感染、激勵了大批下屬。
㈣ 牛根生是如何經營並實現盈利的
牛根生是如何經營並實現盈利的？相信此時的牛根生，對人生苦難、人間冷暖定有深切的體悟，聊以寬慰的也許就是孟子的那句「天將降大任於斯人也，必先勞其筋骨、苦其心志……」不知道真的是天無絕人之路，還是運氣使然，就在牛根生幾乎走投無路之時，他碰到了至今依然神秘的人生貴人。（為什麼你碰不到啊？！）經過一番長策短計的高人點撥，牛根生像換了一個人似的，竟然轉身回內蒙古了，他要像一個真正的男人那樣，從哪裡跌倒，就從哪裡爬起來。
英雄取經歸來，內蒙古從此不太平了，確切的說，牛根生的老東家伊利公司上下一個消息不脛而走。「牛總從北京取經回來，決定創辦一家上市公司了！」牛根生的老同事們私下瘋傳著一個「大秘密」，後來的蒙牛
奇怪的是，牛根生完成了「天使」輪融資，手握重金卻不在內蒙古的大城市呼和浩特建立總部，而是跑到了窮得鳥不拉屎的和林格爾縣——國家級最貧困縣成立蒙牛公司。後來，仇家舉報牛根生創業時非法集資，省公安廳派人查封他的公司時，當地縣領導第一時間出面干涉，當天就把扣押的賬簿送回蒙牛，直到這時候，人們才知道牛根生的厲害！
蒙牛最高峰時，一個公司為當地創造的
孫子兵法啟示，以弱勝強者，要善於避開對手的優勢，結合自己的優勢，開辟新的戰場。牛根生深諳此道，一個初創公司要和中國實力最雄厚的同行上市公司對局，為了避開伊利的「絞殺」，蒙牛要活下來，就必須練就上層的商戰功夫，既要在內局市場上拼刺刀，更要在外局官場上打太極。（那些西方的招術在中國不管用有木有？！）
牛根生表現出的膽略和智謀不是一般人所能想像的，有兩個關鍵事件可以為證。一個是市場營銷「小局」造勢：當時的蒙牛可以說是中國乳業最新最小的成員，連行業
不僅如此，蒙牛把廣告做到老東家伊利公司的大門正對面，沒想到的是，當天晚上這個廣告竟然「很巧的」被破壞了；於是，第二天蒙牛就喊出了「蒙牛廣告被砸，兇殺是不是伊利？！」我不知道當時伊利有沒有被氣得吐血？反正蒙牛的第二品牌是坐實了。（兵者，詭道也。誰說弱者一定要委屈求全呢，蒙牛竟然主動出擊！）
第二件事是金融布局：上個世紀
後來，這個挖角來的團隊就引入了摩根斯坦利、鼎輝和英聯三家大投行，把蒙牛送上了資本運作的軌道上，將競爭從傳統的「商戰」直接拉升到「金融戰」的高度，而這是同行們所不熟悉和不擅長的，從此蒙牛勢如破竹，節節勝利！
為什麼要引入外國的投行，而不是國內的投行呢？因為牛根生深深懂得，他的老對手伊利是當地的大國企，必然受政府保護；而蒙牛是一個草根民營企業，必然處處受制於人、很容易不明不白的「夭折」了。只有引入外資，把自己變成外商投資或中外合資企業，才能爭取到平等的市場地位和話語權。（此等深謀遠慮，你學到了什麼？）
今天，國家倡導「大眾創業，萬眾創新」，
㈤ 牛根生在創業中遇到的最困難的事是什麼
資金和技術。思路決定出路，布局決定結局。這個話強調了戰略布局中的重要性，並且提出了人們處理問題就應該從多個維度出發，你看問題的觀點越多，那麼你處理問題的方式也就越多。在現代這個大時代，思路是布局的基礎，布局是戰略的核心。
公司的戰略目標：不斷開拓進取，堅持科學發展，努力創新，整合全球有效資源，把公司辦成中問國和世界乳品業製造商的領先企業。
資料擴展：
牛根生的後半生是白手起家的，同行業的競爭，老客戶的打壓，很多人一度認為是他的人品有問題才被老東家趕出了伊利。但是，我們仔細深究一下，牛根生在伊利的時候，主管全國的生產經營，業績一直都十分的出色。優秀的人總是能讓人感受到威脅，一個是金子的人無論在哪裡總是會發光的，人們會看到輝煌成就的你，但是往往不會看見黯然落魄的你。牛根生用了36年的時間讓一度受盡壓迫的蒙牛的銷售額和市場佔有率超過了伊利，成為了全國的第一。創辦企業的根本是人才。你可以缺資金可以缺人脈但是不能缺人，只要有了人，才能磨練出一支所向披靡的團隊，才能開始行走，然後資金和人脈都是慢慢的錘煉和積累起來的。牛根生第一步的起點九十分的明朗。離開伊利之後創辦蒙牛，很多在伊利的老部下聞之消息都紛紛一批又一批的投奔而來，在那時，一個剛剛白手起家的蒙牛和巨頭伊利的前途和未來是成明顯的反比的。
是，人與人之間，除了利益，總還是要講點情懷的！牛根生的老部下便是如此，蒙牛正是有了團隊的基礎，後面才能應對來自伊利的壓力，在夾縫中求生存！當時的蒙牛還是一個嗷嗷待哺的嬰兒，面對無市場，無工廠，無奶源的三無環境下，沒有任何一個人可以保證蒙牛能有一個光明的未來，包括牛根生自己。但是，牛根生的老部下們，還是義無返顧的加入了蒙牛。
「論成敗，看人生豪邁，大不了，從頭再來」，這句話從中我彷彿是看到了牛根生的半生經歷。創業企業的未來是深謀遠慮。牛根生的經營管理之道也是值得我們探究的。蒙牛的發展速度讓人驚訝和贊嘆。他的經營掛歷之道也是管理學教科書中進行長期研究的話題。畢竟從伊利出來的時候，牛根生算是一無所有，從頭再來；從創辦蒙牛之初，伊利老部下紛紛投奔，可看出他個人是有一些經營管理和用人之道的！
㈥ 牛根生是誰
牛根生簡歷：
1978年 成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養牛工人
1983年 任內蒙古伊利集團（原呼和浩特回民奶食品廠）廠長
1992年 擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁
1998年底 被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職
1999年至今 創辦內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司並擔任董事長兼總裁職務
牛根生獲得的榮譽有：「 2002年中國十大創業風雲人物（之一）」；「2002年中國經濟最有價值封面人物」；「中國民營工業行業領袖」；「2003年中國企業新領袖」；2003cctv「中國經濟年度人物」；2004年 「中國策劃最高獎」等
內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司由自然人出資，採取發起設立方式於 1999年8月成立。目前，公司屬於中外合資股份制企業。從成立至今的短短幾年時間內，蒙牛的業務收入在全國乳製品企業中的排名已經由第1116位上升至第2位。
蒙牛的發展速度實在令人目眩，短短幾年時間所獲得的增長，是一些有幾十年、甚至上百年歷史的企業都不敢奢望的。說起蒙牛，無論如何也不能離開牛根生，這個豪爽的西北漢子，究竟有什麼樣的「魔力」，能夠讓一個原本幼小的企業成為中國乳業中的一個奇跡？
乳品與人類：蒙牛發展到現在已經6年了，成為中國乳業的三大巨頭之一。而在成立之初，蒙牛隻有一間月租金200元的小平房？牛根生：蒙牛是1999年成立的，當時在呼和浩特的一個居民區里租了一間小平房作為辦公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的時候，僅僅在內蒙，以伊利為首的乳品企業就有數百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經上市多年，有完整的冰品、液態奶和奶粉生產銷售體系，當年的純利潤達到八千多萬元。而1999年蒙牛剛誕生的時候，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，可以說是一無所有；
乳品與人類：在成立的當年，蒙牛的銷售額就達到了4000多萬。這是怎麼做到的？
牛根生：當時我們募集到了1000多萬元的啟動資金。為了打開市場，從這筆啟動資金里，首先拿出了三個300多萬。第一個300多萬用在了蒙牛在呼和浩特市的廣告宣傳上。幾乎一夜間，呼和浩特市的人都知道了蒙牛。
第二個300多萬，用在了對那些承包、租賃、託管的企業進行技術改造和設備更新上。我們拿出標准、產品要求，利用別人的設備去生產，但品牌是我們自己的。
第三個300多萬被運用在了蒙牛自己「添置家當」上——蒙牛建廠一期工程的第一筆投入資金。1999年12月28日，僅僅用了半年時間，蒙牛的冰淇淋生產線就正式投產了。
乳品與人類：蒙牛是以利樂枕起家的，選擇這樣一種產品是怎麼考慮的？牛根生：當時，中國的牛奶市場存在著兩大問題：一是利樂包牛奶雖然品質好卻價格貴，諸多消費者可望而不可即；二是巴氏殺菌奶雖然保質期短，但品質不穩定，消費者也不是很滿意。
利樂枕是超高溫滅菌奶，價格比利樂包便宜，保質期也比較長，同時也能確保產品品質。所以利樂枕牛奶投入市場，立刻獲得了消費者的青睞。
乳品與人類：蒙牛是中國乳業里和外資合作比較早的企業，您認為與外資的合作給蒙牛帶來了哪些方面的好處？
牛根生：我們堅信中國市場大發展會造就一批強勢的品牌和企業，蒙牛在這個最大的新興市場上，一定會讓世界知道。蒙牛乳業一直都以國際競爭的眼光來制定發展戰略，整合全球資源。
蒙牛從1999年的小企業發展到現在，有很多的投資者、合作者找上門來。2002年12月19日，摩根斯坦利、鼎暉投資、英聯投資等全球知名的投資機構共同向蒙牛注資。投資商看好的是蒙牛良好的發展態勢，而蒙牛看重的是投資商的國際化背景。這些國際金融資本的注入，使我們的股權結構更合理，管理更加規范。蒙牛在香港成功上市，就是花全球股民的錢，來做中國乳業的事。
乳品與人類：蒙牛是一個默默無聞的小企業開始做起來的，但是現在已經發展成為中國乳業領先的大企業，您認為對於乳品行業的企業家來說，要將企業做大、做強最重要的是什麼？
牛根生：對於做企業，思路決定出路，布局決定結局，在乳品們行業，還有噸位決定地位。除了這些之外，我認為一個乳品行業的企業家必須在四個方面要有前瞻性，就是大遠見、大胸懷、大責任感、大產業鏈。
乳品與人類：人才對任何企業的發展都非常重要，尤其對蒙牛這樣一個年輕，但又在高速發展的企業，就更顯得至關重要了，蒙牛是怎麼解決人才問題的？
牛根生：蒙牛有一個經驗和執行力都非常強的團隊，這些人都是在短短幾年內自發聚集到蒙牛來的，蒙牛沒有去拉過任何一個同行的人，沒有去挖任何同行的牆角。
蒙牛有自己做事的原則，有負責任的文化，蒙牛用文化來凝聚人。我們倡導的是「有德無才，培養使用；有才無德，限制使用；有才有德，破格重用；無德無才，堅決不用。」 我們經常開生產會議、思想經營交流會，這有利於經常性的統一思想，並從企業內部培養自己的人才，形成我們決勝市場的拳頭。
乳品與人類：現在整個乳品行業面臨著生存的困境，您認為企業應該如何看待自身與社會、與同行的關系？
牛根生：通過多年實踐，我們深深地體會到，每個企業都有自己的生態圈，同時企業與企業之間又組合成一個更高層次的生態圈，一個光顧自己的企業不會有出路。企業的生存價值不在於你為你帶來指望，而是在於你能為別人帶來指望。股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作夥伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。只有消費者、股東、銀行、員工、社會、合作夥伴六者的『均衡收益』，才是真正意義的『可持續收益』；只有與最大多數人民大眾命運關聯的事業，才是真正『可持續的事業』。如果你拿走別人該得的利益，別人就會離你而去，企業這樣這個生態圈就破壞了。未來的競爭已經不是一個企業與一個企業之間，而是一個生態圈與另外一個生態圈之間的競爭。
乳品與人類：2004年中國乳業的競爭非常殘酷，您認為2005年的中國乳品市場會是什麼樣的局面？
牛根生：2005年的中國乳業情況，相比於2004年，競爭應該會有所緩解。最近我注意到南方一些乳企開始提高奶價，因為再這樣殘酷地競爭下去，誰也不好活。但在北方，在相對成本比較低廉的情況下，伊利和蒙牛受仍然自然佔有優勢。
但是我們不能因此就懈怠下來。今年，在產品的研發和上市上，我們的動作肯定比以往年份要快，因為消費者的需求也在不斷地變化、不斷地提高。
㈦ 誰知道蒙牛集團的老總牛根生詳細的成長經歷謝謝
牛根生：蒙牛做大的秘密
http://www.511511.com 2005-12-15 9:54:00
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( 關鍵詞：牛根生 蒙牛 秘密 )
牛根生簡歷：
1978年 成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養牛工人
1983年 任內蒙古伊利集團（原呼和浩特回民奶食品廠）廠長
1992年 擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁
1998年底 被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職
1999年至今 創辦內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司並擔任董事長兼總裁職務
牛根生獲得的榮譽有：「 2002年中國十大創業風雲人物（之一）」；「2002年中國經濟最有價值封面人物」；「中國民營工業行業領袖」；「2003年中國企業新領袖」；2003cctv「中國經濟年度人物」；2004年 「中國策劃最高獎」等
內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司由自然人出資，採取發起設立方式於 1999年8月成立。目前，公司屬於中外合資股份制企業。從成立至今的短短幾年時間內，蒙牛的業務收入在全國乳製品企業中的排名已經由第1116位上升至第2位。
蒙牛的發展速度實在令人目眩，短短幾年時間所獲得的增長，是一些有幾十年、甚至上百年歷史的企業都不敢奢望的。說起蒙牛，無論如何也不能離開牛根生，這個豪爽的西北漢子，究竟有什麼樣的「魔力」，能夠讓一個原本幼小的企業成為中國乳業中的一個奇跡？
乳品與人類：蒙牛發展到現在已經6年了，成為中國乳業的三大巨頭之一。而在成立之初，蒙牛隻有一間月租金200元的小平房？牛根生：蒙牛是1999年成立的，當時在呼和浩特的一個居民區里租了一間小平房作為辦公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的時候，僅僅在內蒙，以伊利為首的乳品企業就有數百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經上市多年，有完整的冰品、液態奶和奶粉生產銷售體系，當年的純利潤達到八千多萬元。而1999年蒙牛剛誕生的時候，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，可以說是一無所有；
乳品與人類：在成立的當年，蒙牛的銷售額就達到了4000多萬。這是怎麼做到的？
牛根生：當時我們募集到了1000多萬元的啟動資金。為了打開市場，從這筆啟動資金里，首先拿出了三個300多萬。第一個300多萬用在了蒙牛在呼和浩特市的廣告宣傳上。幾乎一夜間，呼和浩特市的人都知道了蒙牛。
第二個300多萬，用在了對那些承包、租賃、託管的企業進行技術改造和設備更新上。我們拿出標准、產品要求，利用別人的設備去生產，但品牌是我們自己的。
第三個300多萬被運用在了蒙牛自己「添置家當」上——蒙牛建廠一期工程的第一筆投入資金。1999年12月28日，僅僅用了半年時間，蒙牛的冰淇淋生產線就正式投產了。
乳品與人類：蒙牛是以利樂枕起家的，選擇這樣一種產品是怎麼考慮的？牛根生：當時，中國的牛奶市場存在著兩大問題：一是利樂包牛奶雖然品質好卻價格貴，諸多消費者可望而不可即；二是巴氏殺菌奶雖然保質期短，但品質不穩定，消費者也不是很滿意。
利樂枕是超高溫滅菌奶，價格比利樂包便宜，保質期也比較長，同時也能確保產品品質。所以利樂枕牛奶投入市場，立刻獲得了消費者的青睞。
乳品與人類：蒙牛是中國乳業里和外資合作比較早的企業，您認為與外資的合作給蒙牛帶來了哪些方面的好處？
牛根生：我們堅信中國市場大發展會造就一批強勢的品牌和企業，蒙牛在這個最大的新興市場上，一定會讓世界知道。蒙牛乳業一直都以國際競爭的眼光來制定發展戰略，整合全球資源。
蒙牛從1999年的小企業發展到現在，有很多的投資者、合作者找上門來。2002年12月19日，摩根斯坦利、鼎暉投資、英聯投資等全球知名的投資機構共同向蒙牛注資。投資商看好的是蒙牛良好的發展態勢，而蒙牛看重的是投資商的國際化背景。這些國際金融資本的注入，使我們的股權結構更合理，管理更加規范。蒙牛在香港成功上市，就是花全球股民的錢，來做中國乳業的事。
乳品與人類：蒙牛是一個默默無聞的小企業開始做起來的，但是現在已經發展成為中國乳業領先的大企業，您認為對於乳品行業的企業家來說，要將企業做大、做強最重要的是什麼？
牛根生：對於做企業，思路決定出路，布局決定結局，在乳品們行業，還有噸位決定地位。除了這些之外，我認為一個乳品行業的企業家必須在四個方面要有前瞻性，就是大遠見、大胸懷、大責任感、大產業鏈。
乳品與人類：人才對任何企業的發展都非常重要，尤其對蒙牛這樣一個年輕，但又在高速發展的企業，就更顯得至關重要了，蒙牛是怎麼解決人才問題的？
牛根生：蒙牛有一個經驗和執行力都非常強的團隊，這些人都是在短短幾年內自發聚集到蒙牛來的，蒙牛沒有去拉過任何一個同行的人，沒有去挖任何同行的牆角。
蒙牛有自己做事的原則，有負責任的文化，蒙牛用文化來凝聚人。我們倡導的是「有德無才，培養使用；有才無德，限制使用；有才有德，破格重用；無德無才，堅決不用。」 我們經常開生產會議、思想經營交流會，這有利於經常性的統一思想，並從企業內部培養自己的人才，形成我們決勝市場的拳頭。
乳品與人類：現在整個乳品行業面臨著生存的困境，您認為企業應該如何看待自身與社會、與同行的關系？
牛根生：通過多年實踐，我們深深地體會到，每個企業都有自己的生態圈，同時企業與企業之間又組合成一個更高層次的生態圈，一個光顧自己的企業不會有出路。企業的生存價值不在於你為你帶來指望，而是在於你能為別人帶來指望。股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作夥伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。只有消費者、股東、銀行、員工、社會、合作夥伴六者的『均衡收益』，才是真正意義的『可持續收益』；只有與最大多數人民大眾命運關聯的事業，才是真正『可持續的事業』。如果你拿走別人該得的利益，別人就會離你而去，企業這樣這個生態圈就破壞了。未來的競爭已經不是一個企業與一個企業之間，而是一個生態圈與另外一個生態圈之間的競爭。
乳品與人類：2004年中國乳業的競爭非常殘酷，您認為2005年的中國乳品市場會是什麼樣的局面？
牛根生：2005年的中國乳業情況，相比於2004年，競爭應該會有所緩解。最近我注意到南方一些乳企開始提高奶價，因為再這樣殘酷地競爭下去，誰也不好活。但在北方，在相對成本比較低廉的情況下，伊利和蒙牛受仍然自然佔有優勢。
但是我們不能因此就懈怠下來。今年，在產品的研發和上市上，我們的動作肯定比以往年份要快，因為消費者的需求也在不斷地變化、不斷地提高。
㈧ 小品王趙本山如何成功的整合資源
劉備最大的資源是什麼？ 在我看來，就是他說他的DNA和漢高祖劉邦發生了關系。盡管經過幾百年，已經稀釋得所剩無幾了。但在群雄並起、霸道橫行的漢末，皇室之後還是一面很管用的旗幟。曹操辛苦一輩子，那麼多人功進，也不敢稱帝而自稱丞相。可想而知「皇室宗親」這張牌的威力。 劉備和張飛、關羽剛一見面，就馬上亮出了自己的政治優勢：「我本漢室宗親，姓劉名備。」於是三人合夥做生意，組成一個黑社會性質的公司，雖然關羽、張飛武藝比劉備高得多，但比起殺豬的翼德、推車的雲長，漢宗室旁支的旁支的旁支劉備，其無形資產依然使他最具備做董事長的資格，自然，桃園三結義只能由劉備做老大——公司這一基本格局一直維持到白帝託孤，盡管在公司漫長的經營中，董事會成員變得越來越多。 牛根生的成功看現代企業的資源整合 記得以前看「贏在中國」這個欄目，評委牛根生的一句話讓我印象非常深刻，就是「資源的90%靠整合」。確實如此，當年牛根生從伊利黯然出局時，除了它所經營的各種關系，剩下的只有「老驥伏櫪，志在千里」的悲愴與勇氣。如果老牛沒有良好的上下游資源、人才資源、銀行資源，也許遠在邊陲的蒙牛仍然寂寂無名。他的成功在於，他對中國乳製品行業的各種資源進行不斷進行資源整合，我們看到一系列的營銷事件，如樂利枕、神州五號的事件營銷、超級女生的品牌打造等，最終以一天超越一個競爭對手的速度將蒙牛打造為全國最負盛名的公司。 小品王「趙本山」如何成功的整合資源？ 趙本山今天在圈內的地位，遠非郭德綱和周立波所能及。在我看來，區別就在於這么多年來，趙本山並沒有做「一枝獨秀」，孤軍奮戰，而是讓每個弟子都很強大。更使得本山傳媒如日中天。能有今天，得要佩服趙本山除了營銷搞得好，更懂得整合資源。 整合品牌資源 光靠「趙本山」這個一個主品牌是不行的，太過於單一，所以「本山大叔」馬上想到要推出自己的子品牌。因為他知道只有品牌多了，本山傳媒才能壯大。（北京德雲社的郭德綱現在也開始明白這個道理了，我在郭德綱如何學趙本山管理徒弟一文中有講過）把更多的子品牌整合在一起，是「本山大叔」最睿智的一面。從2005年讓徒弟蔡維利、王小虎在春晚小品《功夫》中扮演「小忽悠」的雙雙登場，到陸續讓小沈陽、王小利在央視春晚的高調亮相。小沈陽的一夜火爆、王小利的迅速走紅以及旗下弟子的紛紛嶄露頭角，都充分顯示出趙本山的子品牌戰略是正確的，他們不僅為「本山大叔」臉上增了光，更為本山傳媒掙了錢，可謂兩全其美。 同時子品牌多了，就降低了某一個子「品牌」過於強大的問題。徒弟的翅膀硬了的時候，就難免要單飛。去年郭德綱的弟子紛紛退出德雲社，讓我們更佩服趙本山管理「團隊」的能力。 整合媒體資源 一方面趙本山重視每個人的價值。每個徒弟，他都設法給他們戲演，每一次發展的機會都考慮到手下的徒弟們。這讓每個人找到了發揮自身價值的平台。 另一方面企業要發展，品牌要成長，尤其是娛樂圈沒有媒體的參與是不行的，趙本山深諳此道。整合媒介不能單純理解為打廣告那麼簡單，得借勢借力。 我們看到在對媒介的資源整合上，趙本山可謂招式嫻熟，這與他在央視春晚混了二十幾年不無關系。從央視、遼寧衛視、黑龍江衛視到網路傳媒、地方影劇院，媒體提供的廣闊平台是本山傳媒藝人露臉的好機會。演員也怕酒香爛在巷子里，尤其是未成名之前，更是希望有在舞台上展現的機會。 媒體整合對於趙本山來說就是免費買了別人花巨資都不可能買到的黃金時段，一方面媒體需要趙本山和他的二人轉團隊的支持來增加收視率，另一方面他的徒弟們也需要機會在媒體上露臉。來不斷的增加自己的影響力。娛樂圈你的收入和你的知名度是成正比的。有時候甚至不管你是形像是正面的還是負面的。這在國外是不可理解的，比如像「廣受好評」的「芙蓉姐姐」和「鳳姐」，再比如令人煩不勝煩的腦白金廣告。這都印證了「科技都可以轉化為生產力」這句話的本質！