⑴ 聯想是如何有效利用組織資源建立優勢滿意回答
一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優勢的一個重要源泉。正如我們將看到的那樣，有效的人力資源管理實踐可以通過創造成本領先和產品特色來提高一個公司的競爭優勢。研究表明，人力資源管理實踐可以對一個公司的競爭優勢產生一種相當強烈的影響。一項研究考察了35個行業中968個公司的人力資源管理實踐和生產率水平。每個公司的那套人力資源管理實踐的質量以下述事情的出現加以評定：吸引人才計劃、雇員投訴系統、正式的績效評估系統以及工人參與決策。該研究揭示了人力資源管理質量與生產力水平之間的某種強烈聯系——那些獲得人力資源管理高評分的公司，其績效顯然優於那些獲得低評分的公司。具體說來，在人力資源管理質量方面的一個標准離差就被轉變為5%的生產率差異。本質上，這一發現意味若一個評分超過平均數（如：第86個分布百分數）的公司優於「平均」公司5個百分點。
與此相似，一項1993年的研究發現，具有健全人力資源管理實踐的組織（例如，「那些恰當地測驗和面試求職者、評價招聘和挑選程序的有效性的公司」）與那些具有較不健全實踐的組織相比，年利潤、利潤增長和總體績效的水平都比較高。人力資源管理實踐對競爭優勢的潛在影響曾經由斯坦福大學的教授傑夫瑞·菲弗（Jeffery Pfeffer）在其所著的書《通過人來獲取競爭優勢（Competitive Advantage Through People）》中作過描述。菲弗總結了能提高一個公司的競爭優勢的16種人力資源管理實踐。
16種提高競爭優勢的人力資源管理實踐
1、就業安全感：一種就業保證說，任何一個雇員都不會因為工作缺乏而被解僱。組織向雇員們提供一個長期承諾。這種實踐導致雇員的忠誠、承諾和願意為組織利益付出額外努力。
2、招聘時的挑選：仔細地以正確方式挑選合格的雇員。一個非常合格的雇員要比不太合格的雇員平均勞動生產率要高出兩倍。此外，通過在招聘實踐中挑選，組織向求職者發出的信息是：他們加入的是一個精英組織，同時發出的信息是：它對雇員的績效有高度期望。
3、高工資：工資高於市場所要求的工資（即：比競爭者所付的工資還要高）。高工資傾向於吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發生，並且發出一個信息：公司珍視它的雇員。
4、有吸引力的薪金：讓那些導致績效和贏利率水平提高了的雇員們分享津貼。雇員們認為這樣一種實踐既公平又公正。如果由雇員們的才智和努力所產生的獲益都歸最高管理部門，人們將把這種情況看作不公平，將會氣餒，並放棄他們的努力。
5、雇員所有權：通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權的利益給予雇員。如果恰當地加以實施，雇員所有權可以讓雇員們的利益與其他股東的利益密切地結合起來。這樣的雇員將可能對其組織、對其戰略和對其投資政策抱持一種長期的信念。
6、信息分享：向雇員們提供有關運作、生產率、贏利率的信息。為雇員們提供正確評價他們自己的利益與公司的利益是怎樣關聯的信息基礎，並因此為他們提供他們所需要的信息，去做要想成功就必須去做的事。
7、參與和授權：鼓勵決策的分散化和在控制工人們自己的工作過程中擴大工人的參與和授權。組織應當從一種層級制的控制和協調活動的系統走向這樣的系統：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。研究已經表明，參與既能提高雇員的滿意度，又能提高生產率。
8、團隊和工作再設計：使用跨學科的團隊以協調和監控他們自己的工作。通過設定關於恰當的工作數量和質量的規范，團隊對個體施加某種強烈的影響。當存在著對群體努力的獎勵時，當群體對工作環境擁有某種自主權和控制權時，以及當群體受到組織嚴肅對待時，更有可能產生來自群體影響的正面結果。
9、培訓和技能開發：為工人們提供完成其工作所必需的技能。培訓不僅保證雇員和經理們能勝任他們的工作，而且也顯示了公司對其雇員們的承諾。
10、工作輪換和交叉培訓：培訓人們去從事幾項不同的工作。讓人們去做多項工作可以使工作變得更加有趣，並為經理們提供安排工作日程的更大彈性。例如，它能用一個受過培訓的工人代替一個缺勤的工人去盡那些職責。
11、象徵性的平等主義：平等對待雇員可以通過諸如取消經理餐廳和預留停車泊位之類的行動而做到。減少社會類別的體現有可能減少「我們」對「他們」的對立思想，並且提供一種每個人都為一個共同目標而工作的感覺。
12、工資「濃縮」：縮小雇員間薪金差別的程度。當任務需要互賴以及完成工作需要協調時，薪金濃縮可以通過減少人際競爭和提高合作去導致生產率改進。
13、內部晉升：通過從處於較低層次上的雇員晉升去填補職務空缺。晉升增加培訓和技能的開發，提供給雇員們一個「好好乾」的誘因，並且能提供一種關於工作場所的公平和正義的感覺。
14、長期觀點：組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。在短期內，與維持就業安全感相比，解僱人也許更有利可圖，減少培訓經費也是保持短期利潤的快捷方式。但是，一旦通過使用這些人力資源管理實踐獲得競爭優勢，那麼這種優勢就有可能實實在在地更為持久。
15、對實踐的測量：組織應當測量諸如雇員態度、各種方案和首創精神的成功以及雇員績效水平等方面。測量能夠通過指明「何者重要」而指引訂為，而且它能為公司及其雇員提供反饋，告訴他們，相對於測量標准．他們表現得有多好。
16、貫穿性的哲學：讓根本的管理哲學把各種個體的實踐連接成一個凝聚性的整體。
列在第1項到第15項中各項實踐的成功一定程度上依賴於形成一個關於成功的基礎和怎樣管理人的價值和信念的系統。例如，高級微設備（Advanced Micro Device，AMD）公司的貫穿性哲學是「持續快速改進、授權、無界限組織、高期望和技術卓越」。
（二）戰略性人力資源管理實踐與組織競爭優勢的聯系
人力資源管理與組織戰略之間的有效聯結是戰略性人力資源管理的核心。加深對戰略性人力資源管理的認識，有助於人力資源管理各個環節的銜接，有助於人力資源管理與企業戰略的銜接。戰略性人力資源管理產生的重要推動力量是經濟的全球化趨勢。當企業處於全球化階段時，企業的戰略是建立在全球范圍不同業務單位的所有資源、技能和知識的整合基礎上，建立在全球公司網路中資源流動的基礎上。全球化中的企業，在全球范圍規劃企業的經營、在全球范圍開展研發活動和在全球范圍進行各種商務活動。例如，微軟建立中國研究院、海爾與許多外國企業合資並在美國設立工業園、許多股份公司在國外上市、許多國內企業延請國際人士擔任高管（如我國的平安保險公司）……在一個全球性的公司中，任何一個部分對於知識和信息的流動與整合都是平等的。在全球范圍塑造企業的先進管理文化、培育優秀人才和使用人才，採取全球化與本土化結合的方式和進行跨文化的管理，也就成為現代人力資源管理的戰略性命題。
劇烈的競爭環境也是促進企業利用戰略性人力資源管理的重要動因之一。當今世界面臨著多重的、快速變化的競爭壓力。一個組織要維持生存和持續發展，就必須對這些壓力進行持續的適應。組織環境的動態性變化，引起人力資源管理部門的更多思考，他們要尋求能夠適應變化、進而具備競爭優勢的員工和組織結構，包括對自身系統的調整，這就必然引導出戰略人力資源管理。
現代信息技術的應用，包括電子計算機、通訊、互聯網等技術的迅猛、廣泛發展，也促使企業開始在戰略的高度上管理人力資源，推動企業的長期發展。隨著新技術的飛速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低了交易費用，而且對企業管理方式產生巨大沖擊，也在不斷地重新定義工作的方式。正是信息經濟和技術的飛速發展，使得企業愈發認識到創造發明技術的人的重要作用。此外，與各個領域對電子計算機的應用一樣，現代的人力資源管理也在大量應用現代信息，管理中打上了E的印記，人力資源部門的工作開始逐漸享受到與其他職能部門相同，甚至更高重視程度的地位。例如有的跨國公司對員工的培訓項目，每月在企業網上對全球分公司的每一個員工發布，大家各取所需，分別上傳培訓需求，最後形成公司的全球培訓計劃進行實施。
以企業整體戰略為源頭，以人力資源管理各個職能為環節，可以構建戰略性人力資源的一般模型。戰略性人力資源管理可以被界定為企業的整體戰略是企業人力資源管理體系構架的中心，即構造支持企業整體戰略的人力資源管理，統稱為戰略性人力資源管理。
對於企業整體戰略，人們有不同的理解和定義。總的來說，一個企業整體戰略，是對目標設計，策略支持，資源積累和分配，關鍵行動規劃這樣一個完整體系的規劃；是對企業價值鏈條的整體設計；是對利潤區識別，業務邊界定義，利潤區控制和利潤獲取的整體設計，等等。比如，我們利用波特的價值鏈模型作為戰略思考的工具，可以分析，人力資源管理是對價值鏈條的支撐。成功地戰略規劃不但要設計好企業的價值鏈體系，不但要識別價值，而且通過優異的價值創造過程設計來提供優勢價值。人力資源、研發、采購都要與企業的基本價值鏈條結合。其結合途徑就是戰略—-人力資源管理的傳導過程，從消費者價值角度講，也就是人力資源管理維護價值的傳遞和實現。在進行了戰略規劃的時候，很關鍵的是人力資源戰略和企業整體戰略之間的銜接：戰略確定業務流程—組織適應流程--組織確定崗位—員工適應崗位—員工受崗位標准和方法的引導—員工達到業績標得到回報——員工受激勵體系和企業文化激發努力工作—員工發展推動組織成長。
這樣一個過程涉及了人力資源管理各個方面的職能。企業戰略是該流程的源頭，各個環節傳導了戰略導向。戰略性人力資源管理的根本特徵就是人力資源管理傳導企業整體戰略，並且與整體戰略比較好地結合。這樣的流程思維方式有助於我們在兩個方面加深對戰略性人力資源管理的理解。
首先，有助於樹立人力資源管理職能各個環節的戰略要求或者說戰略標准。這一過程實際上包含了人力資源管理的各個環節，如組織和崗位設計、需求分析、招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬和激勵管理等，都提出了相應的標准和要求。比如組織和崗位設計，一般對其與戰略關系的認識都認為「結構追隨戰略」，實際上，通過對人力資源支持戰略的過程分析，我們還可獲更深入的認識。企業整體戰略規劃設計了價值生產的過程，從而也設計出了與價值實現相對應的業務流程。組織和崗位要適應業務流程，如果組織和崗位設計不當割裂了業務流程，那必然造成價值生產的低效。這在那些流程地位突出的產業中非常明顯，比如北京某上市房地產企業，除總經理外沒有人對整個項目全過程運行負責，各個職能部門之間缺乏有效協同，使流程割裂，造成項目周期加長，成本升高，其根本原因在於缺乏項目團隊這樣的制度安排，或者缺乏一個關鍵的協調崗位。類似的，當戰略方向確定時，仍舊以房地產企業為例，比如強化前期策劃力量，積累相關的智力和知識資源，那麼對應的人力資源管理中的招聘和培訓就要側重於相關人才的引進和知識的擴散和開發。其他環節，戰略的導向作用都是非常明顯的。
其次，更重要的是，藉助這樣的過程分析，我們可以強化各個管理職能之間的聯系，強化人力資源管理與戰略的聯系。對於一些人力資源管理比較健全和規范的企業，在人事經理甚至人事副總之下，又分設了各個專員，比如薪酬專員等。可以想像，對於那些員工上萬、下級公司或者部門交錯的集團企業，各個專員對應的工作不算輕松，非常容易陷入具體的事務中。這樣的過程/流程思維則加強了他們對人力資源管理各個環節配合的敏感性，有助於他們眼光超越日常事務而保持對企業戰略和人力資源管理全局的關注，而這對企業的長遠發展，無疑是非常關鍵的。
（三）人力資源管理實踐與持續性的競爭優勢
在未來市場競爭的較量中，企業構建一套戰略性人力資源管理體系，才能將企業現有人才轉變為提升企業核心競爭優勢的源泉。重構公司戰略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人力資源作為企業重要的戰略性資源，按照企業戰略要求，對企業現有人力資源進行有效管理，並以此構建企業戰略性人力資源管理體系。戰略性人力資源管理的出發點和歸宿都在於打造企業未來的核心競爭力，核心在於如何從企業現有人力資源存量中培養、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。戰略性人力資源管理與傳統人力資源管理最大的區別就在於，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策，在明確的組織戰略前提下，與其他部門協調合作，共同實現組織的戰略目標。
戰略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業競爭評估、企業組織規劃設計、組織文化建設、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓和職業發展、員工評估和績效考核。薪酬制度、福利、勞動力管理、人力資本控制、勞動關系十二個方面。人力資源管理的四大基本核心職能，即——企業競爭評估、企業組織規劃設計、工作職位的確定和分析、薪資制度，在企業組建戰略性人力資源管理體系的實際運作中，充當了最基本、最關鍵的核心作用。鑒於以上人力資源過程的復雜性，即人力資源的管理是很難被模仿的，因此通過人力資源構築的企業競爭優勢比通過其他手段獲得的優勢更加長久。這是因為，每個企業具體的人力資源實踐流程及安排很難被對手完全了解，即使了解並模仿使用，在一家企業有效的措施並非能在另一家企業完全適用。例如，不同企業的發展及其不同的發展階段都需要配合不同的組織結構以及不同類型的人才和人力資源管理方式。
企業組建戰略性人力資源管理體系，是一項系統、流程化的工作。戰略性人力資源管理要求企業必須突破傳統的「人事」定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配，對人力資源進行系統規劃。在這一過程中，領導者的觀念、意識是成功建立體系的先決條件。沿著「企業的戰略目標——人力資源目標和戰略——人力資源體系和具體措施」這條主線，首先要明確「實現企業的戰略目標，需要什麼樣的人力資源（關鍵成功要素分析），希望核心人才產生何種行為（關鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什麼來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才，才能推動企業競爭力的提高。公司的價值創造主體，是公司的領導層和核心業務類員工。價值創造主體的獲取和業務能力提升，是公司人力資源規劃的核心所在。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的企業生產經營活動預先准備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，並開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測。
戰略性人力資源管理的核心就是要在企業戰略、組織和整個人力資源管理系統的層面系統安排各種人力資源的制度和具體措施。具體的，圍繞「價值創造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配」這一價值鏈條，要明確是誰創造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創造中的貢獻，誰是價值創造的主體，從而確定價值分配製度應該向誰傾斜。現代企業戰略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質資本更注重投資人力資本。構築企業人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發，確立教育培訓的戰略性地位，制定可行的培訓開發規劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優化知識結構，提高綜合素質。戰略性人力資源管理還要求企業打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，實現企業人力資源的最佳配置，實現勞動力（員工）與其它生產要素的有機結合。通過競聘上崗的戰略性人力資源配置模式，正是基於追求人才合理的開發，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平台，更好地滿足業務發展和結構調整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使得職得其才，才得其用。總之，公司能否在日趨激烈的國際國內競爭中爭得一席之地，很大程度上取決於我們能否快速構築人力資源競爭力，並構建一套適應現代公司經營管理需要的戰略性人力資源管理新體制。
篇末案例：
——「從總公司使命出發」
ABC公司是世界上規模資產最龐大、歷史最悠久的工業企業之一。ABC公司的創始人出生於美國紐約州的一個鄉村，七歲時父親便教他經營之道。後來，他與另外四人聯合成立了標准石油。當時，石油工業的發展完全取決於石油的運輸，為此，他與鐵路運輸系統達成長期協議：標准石油將保證鐵路運輸系統定時定量地大批量運送石油及其他產品。由於保證石油的貨運量大，鐵路運輸系統將給予標准石油最優惠的價格。其經驗是：「要想再混亂的競爭中崛起，唯一的辦法或者與競爭者合作，或者將競爭者兼並。如果一味地與競爭者互相殘殺，那所有的同類都將在殘酷的競爭中消亡。」
ABC公司的全球使命是「努力成為世界上最優秀的石油公司、為股東進行穩健的投資、提供豐厚的回報」。公司對「最優秀」的定義不是最大，而是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業務領域均做到低成本、高效率地運作。。在建立使命陳述的基礎上，公司制定了明確的教育培訓使命：「建立一個世界級的加速公司所需商業技能的發展和知識傳播的教育培訓系統。」每個公司的管理層都說：人是企業最重要的因素，是公司最寶貴的資源。但是，在實踐中這一點又經常被人遺忘或在決策時置於最不重要的位置。而ABC公司在經理人的培養上付出了其他公司不能比擬的重視。美國紐約時報記者曾經說過：「ABC公司經常說公司的競爭優勢是人力資源，其他公司也如是說，但ABC公司真正做到了，沒有哪家公司能比得上ABC公司對培育新經理人所做出的努力。」公司在業務原則中明確指出了對員工培訓和發展的重視，公司業務目標之一是「優秀的人才：公司在戰略、組織和經營上的成功取決於公司的員工。ABC公司致力於在各地可能的資源中聘用高素質的人才，並在所有人力資源項目上提供平等的機會，包括聘用、工作分配、培訓機會、調動和升遷等方面。」與全世界各地的麥當勞快餐店完全按照統一模式運作一樣，全世界的ABC公司分公司都完全遵照總部的原則來運作，分享同一個使命和目標。
在中國，ABC公司的各個組織機構均按照總部的原則來實施業務、培訓開發人才，沒有絲毫的偏差。如此嚴格的照搬需要有嚴格的內部控制系統來維護，公司具備極高標準的內部控制系統，設置專門的專家小組對各個分公司的各個部門、各個組織不定期地實施檢查、審計，以檢查以前的運作中有沒有背離公司原則和規定，挖掘現有運作中的漏洞和瑕疵。
⑵ 人力資源應該如何利用
如何做好企業人力資源管理工作
現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。
人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。
人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。
人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好准備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。
近年來國內企業對於人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作夥伴的人力資源管理部門為數卻並不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。
人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。
首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。
其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理
部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，並試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助於企業從整體上成為面向顧客的組織。
第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出台每個政策或採取每
個策略行動前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工士氣的提高。
第四、傳統的人力資源管理主要局限於員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利於提高員工奉獻精神的現代管理理念。「沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客」。
第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。 1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。
第三、做好員工評估與開發工作。
管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由於新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。
人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：
1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，並與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。
2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好准備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。
3、創造對企業和員工雙方都有利的僱傭關系和工作環境。 第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那麼員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。
最後一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作
⑶ 如何給銷售團隊分配客戶資源，CRM軟體讓資源最大化利用
客戶資源分配不均勻和搶同事客戶資源會導致銷售團隊之間出現各種矛盾，因此，需要建立一個公平合理的客戶分配及機制，讓企業銷售團隊進行良性競爭。
CRM系統的功能可以很好幫助企業合理的分配客戶資源，提高銷售團隊的工作效率；還可以提高銷售團隊人員之間的契合度，打造出一支優秀的銷售團隊。
1、客戶資源公平公開的合理分配
簡信CRM系統擁有客戶分配的管理和分配規則功能，保證在系統中實現快速、公平、公正對客戶進行合理分配，實現對潛在客戶資源進行快速分配企業銷售人員手中，並可以隨時隨地跟蹤銷售人員的跟進情況，實現對銷售人員的監督，有效推進客戶成單的效率。
並且只要銷售線索或潛在客戶分配銷售人員名下，系統會自動提醒銷售人員，讓銷售人員知道什麼時候需要跟進、回訪、拜訪客服，讓銷售人員對客戶更為上心，不在錯漏任何一位潛在客戶。
2、防止有意無意的客戶資源的爭奪
為防止出現有意無意的客戶資源爭奪現象，簡信CRM客戶管理系統為企業提供智能防撞單機制，幫助企業規范銷售管理體系，同時也能更好的進行客戶管理。
當企業銷售人員在系統錄入一名客戶信息時，如果該客戶信息與已記錄的客戶信息重復，比如名稱或公司重復，系統會提示客戶信息重復，不可錄入。這樣可以有效的避免銷售人員出現撞單，大大提高企業的銷售管理效率和客戶管理效率。
3、客戶池資源自由領取放入
簡信CRM系統可以構建企業客戶池，客戶池內客戶資源對銷售全部公開，銷售可自由領取。當銷售領取客戶池裡面的客戶時，如果不及時跟進或長時間跟進不出結果，客戶會重新進入公海池，其他同事就可以自由領取。
客戶池功能不僅能保證客戶資源最大化利用，也能讓銷售人員更好的進行客戶跟進，保證企業銷售團隊良性的競爭。
利用簡信CRM系統，不僅可以幫助企業完成客戶資源的合理分配，還能提醒銷售及時跟進客戶，讓客戶資源最大化利用，獲得更多商機。
⑷ 什麼是團隊如何進行有效的團隊合作呢
團隊是由多人組成的一個小團體，團隊合作是___指團隊裡面通過共同的合作完成某項事情。團度成員要有共同的目標; 團隊成員要相互信任;要有良性的沖突; 要求強烈的責任感，做到以上幾點才能進行有效的團隊合作。
1、團隊精神是一種自願合作、齊心協力實現既定目標的精神。如果團隊合作是出於自發的意志，就會產生強大而持久的力量。團隊合作可以調和團隊成員的所有資源和才能，自動驅散所有的不和諧和不公，對那些真誠無私的奉獻者給予適當的獎勵。團隊合作原則與智庫原則的區別在於，前者的出發點是調和各方的努力，但這些努力可能沒有明確的目標或和諧，而後者則以成員之間的明確目標和和諧為核心。
2、除此以外還有一個重要因素。雖然團隊合作會產生力量，但權力的凝聚是暫時的還是永久的，必須取決於激發合作的動機。如果成員之間的合作是基於自願的動機，團隊合作必然會在這種動機消失之前產生持久的力量。團隊合作可以使個人和事業得到發展，並會提供無限的機會。在團隊合作的過程中，每個人都可以分享他人好的一面。與他人分享者將獲得雙倍回報；吝嗇分享的人會失去一切。團隊合作可以使個人和事業得到發展，並會提供無限的機會。在團隊合作的過程中，每個人都會分享他人好的一面。
拓展資料：
1、想要組成一個優秀的團隊首先要理篩選隊員，組建團隊，不要隨便選擇團隊成員。一定要考慮對方是否具有友好隨和的性格、突出的專業能力、勤奮謙虛的學習習慣以及積極踏實的工作態度。沒有其中任何兩個的人不會選擇。明確傳達目標。創始人必須清楚地告知每個成員團隊的目標，並且只能有一個最重要的目標，其他目標只能是次要的。如果不可能兩者兼得，就需要放棄，團隊成員不能模稜兩可，不知所措。掌握會員的個性。
2、領導者要有洞察人性的能力，多接觸團隊中的每一位成員，快速掌握自己的個性，為以後認識人、做好工作打下基礎。不要擺出高姿態，讓成員遠離，增加理解難度。制定詳細的計劃。團隊合作必須系統地制定實施計劃，包括項目的總工期、項目階段方案、成員的任務分配細節和每一步的成本預算，幫助成員理解到位。不允許將計劃扔給會員。
⑸ 如何利用團隊的力量完成工作
任何一項工作都不是孤立的，職場從不相信孤膽英雄。很多工作，都需要藉助他人的力量完成，也完全應該藉助他人的力量，實在沒有必要自己一個人獨自去扛。那樣不僅把自己搞得筋疲力盡，也容易浪費整個團隊的時間。相反，倘若我們能在工作中發揮集體的智慧，利用團隊的力量，則可起到簡化工作、事半功倍的效果。請看下面這個例子：
朱明利被公司安排去開發海外市場。一接到公司的工作任命之後，他就很快擬訂了一份市場開發方案。等到開會研究時，他把自己的方案簡單地講了一下，就算通過了。他手下的一些銷售經理當場就提出了一些疑問和合理的建議，但是他卻傲慢地說：「我負責開發市場十幾年，難道不知道該怎麼做嗎？我的方案絕對是正確的，用不著再討論。」
但是因為事先沒有做過調查，也沒有聽取大家的意見，這個方案其實並不完全符合當地的實際情況，甚至在一些重大方針上犯了錯誤。他的一意孤行使公司付出了巨大的財力、物力、人力的代價。為此，公司不得不對他進行了降職的處分，然後又重新安排了一個人來接替他，繼續開發海外市場。
接替他的人是王達，他深知集合團體智慧的重要性，所以，他一上任，就安排業務員對當地市場開展了細致的調查，然後又召集所有負責當地市場的銷售人員進行討論。
會上，他把自己設想的市場開發方案列舉出來，又讓大家根據自己考察的情況來討論這個方案是否可行。在他的帶動下，業務員們都熱情高漲地發表了自己的意見和想法。他從這些意見中選取了一些好的建議記了下來，進一步完善了方案。
按照這個方案，公司很快就在海外市場上打開了局面。
在今天這個分工明細的社會里，工作已不是個人的單打獨斗，而是依靠團隊來完成的。你必須在必要的時刻明智地藉助他人的力量，以使你的工作更加完善和簡潔。
——引自延邊人民出版社《人人都能成功》
⑹ 如何管理好自己的團隊；怎樣才能發揮團隊的力量
這涉及到管理者心態及技能及團隊心態及技能！當然，提升領導力、管理技能是非常重要的一點！
不知您是什麼階層的管理者，如何做為中層管理者需要做到以下幾點：
懂得管理的真正含義
在心理上，真正實現優秀員工、業務骨幹向優秀管理者的過渡
掌握系統思考能力，對部門工作懂得如何策劃鋪排，有條不紊地開展
提升上下級和各部門之間的協調溝通能力
學會組織管理、團隊建設，合理利用本部門的人力資源，優化配置
提高目標、計劃、時間、執行、控制等管理能力，從而提高團隊整體效率
提高培育員工的能力，讓團隊人盡其才，物盡其用，充分發揮團隊資源
提升激勵員工的能力，讓員工和管理者一起動起來，打造自動自發的團隊
提升個人的領導力，擁有權力之外的影響力，激發團隊，支持公司實現整體目標
平衡智慧管理學院專注高中基層的管理技能、領導力的提升，他們的《中管理技能培訓》是一個不錯的課程，是從管理者角色認知、管理技能、團隊建設、有效授權、領導力素質幾個方面系統提升中層管理者管理技能的。其中管理技能部分又包含：系統思考能力、溝通協調能力、執行與控制、目標計劃與時間管理、員工培養，是一個心態+技能兩者結合全面提升的課程，有助於全面提升中層管理者的綜合素質。您可以搜索平衡智慧管理學院，找到他們的聯系方式咨詢！
⑺ 團隊建設的方法有那些
團隊建設有以下六個方法：
一、評估自身的領導方式。每個人都有獨特和可接受的方式，作為團隊的領導者，必須了解自己的領導風格和技巧。同時，換位思考團隊成員所能接受的方式，必要時修改你的方法，以確保你在強大和尊重的位置上領先。
二、了解團隊成員。了解每個人的想法以及如何在任何時候都能正確地利用他們的能力。如了解團隊的優勢和能力 ，他們根據目前的能力能得到什麼，並為員工挖掘未開發的潛力、技能。增加員工對領導的信任和「洞人細微」的認可。員工工作好了，員工之間自然會減少不必要的矛盾。
三、明確定義角色和責任。只有充分了解到團隊成員的相關專業、技能，才能更有效，才能更清晰地定義團隊成員的角色和職責，並且讓每個團隊成員的職責必須相互關聯並相互依賴，讓他們了解到「一根筷子易折斷，十雙筷子能抱成團」的協作精神。
四、主動反饋。反饋是確保任何團隊保持正軌的關鍵。但是大多數企業都是等到問題提出後再進行反饋、處理的。而想要做好團隊建設，企業應該把反饋看成是主動和持續的，不要讓問題變得復雜後再進行處理。
只不過，請每個團隊都是不同的，具有自己獨特的細微差別和動態，需要有採用針對性的方法進行對待，記住反饋是雙向溝通哦。
五、重視每個人。快樂的員工和快樂的客戶一樣，創造一個快樂團隊的一個可靠方法就是創造一個有價值的環境。所以，企業在進行團隊建設時，要積極、重視每個員工，確保每個人都能獲得機會，如晉級、晉升、轉崗、決策等。
六、承認和獎勵。「十指手指有長短」，團隊的員工也是一樣，能力各有高低。所以，企業想要進行團隊建設，花點時間給你的隊友一些應得的正當贊譽，在認可和尊重中保持真誠，對建立忠誠和信任大有幫助。特別是當他們的努力得到認可時，更能燃燒他們工作的積極性，會變得更加團結。
⑻ 資源的整合利用團隊資源的整合
我覺得關鍵就是人際關系，好的人際關系就能達到以上的目的，萬眾齊心嘛~但是要看當事人怎麼弄了
⑼ 如何利用團隊資源來達到自己目標
尊重彼信任作團隊員都要尊重其工作位相信同事工作能力；
二要寬容善於溝通建立諧工作氛圍讓家受團隊溫暖
三要競爭習意識斷提升自提升自執行力；
四要明確目標旦設定要輕易修改修工作
五合理工工充考慮團隊員工性安排工作揚避短充發揮處
效率提升工具
旗幟行力效幫助企業設立目標管理員工降低企業管理本(考核)、提高團隊工作積極性；明確企業願景戰略、塑造企業文化、加強員工管理、確保傳達、提高員工行效率
資料共享：企業通系統提供企業級情報系統便捷建立自所需要各類信息資訊；
信息發布：各類企業新聞、制度習資料通系統及發布非效實用；
企業願景：首頁展示通讓員工及解本企業願景戰略確保團隊精神執行力；
目標計劃：利用系統進行企業目標計劃員工任務管理能夠確保信息安全保密