❶ 如何做好人力資源管理
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力,立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀,建立和完善人力資源管理系統:
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件,學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況,建立崗位制度和崗位職責,明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能,使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融,服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為,形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向,建立績效考核等方法激勵員工,形成良好的氛圍。
❷ 怎樣做好企業人力資源管理工作
隨著大小型企事業單位對人才的需求的不斷增多,經濟師的作用更加突出,有了經濟師對企事業單位管理狀況的把控,便能讓企事業單位在發展過程中少走彎路,更早、更好地發現並解決現實問題,幫助企事業單位實現良性發展。
3.1轉變觀念,提高人員素質。知識時代的今天,科學技術代表著財富,企事業單位中的經濟師人力資源管理的綜合素質更是直接關系著本行業的未來發展,所以提高人員的素質十分重要。鑒於一些企事業單位沒有對經濟師引起足夠的重視,或者直接由企事業單位經理或者負責人擔任經濟師的工作這一現實弊端所帶來的負面影響,企事業單位必須重新認識經濟師人力資源管理的重要性,轉變固有思想觀念,最大化地發揮經濟師人力資源的主體作用,促使其為企事業單位做出更多的貢獻。這是責任,也是對經濟師人力資源管理所提出的高要求。經濟師人力資源管理要意識到企事業單位之間的競爭力,積極參與規劃,在提升自身素質的同時,調動員工的積極性,從而實現員工與企事業單位發展共同進步的目標。為了調動員工的工作積極性,提升競爭意識,經濟師人力資源管理可採取交流座談會的形式給予老員工與新員工進行互動的機會。另外,經濟師人力資源管理還可以對員工進行培訓,讓他們對企事業單位文化、發展戰略、發展現狀等有一個基本的了解,並進一步涵蓋職場的禮儀、產品的知識等方面,促使員工更加清楚地認識本行業的現狀、優勢與未來規劃,強化他們的主人翁意識,促使他們更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2內部改革,優化管理水平。企事業單位內部進行優化改革是解決目前本行業內部的機制存在問題的關鍵所在,如果仍然沒有引起重視,那麼必將造成更加嚴重的人才浪費和效益降低。這就離不開經濟師人力資源管理的存在及具體落實。第一,優化企事業單位文化。企事業單位文化是企事業單位的財富,是本行業在長時間的奮斗中積攢的經驗精華,也是本行業內部員工共同認可並遵守的核心理念。作為企事業單位文化的傳播者,管理者要不斷吸收先進的管理技術,無論是理論方面還是實踐方面都要對企事業單位文化的價值觀進行展現,樹立並強化人人為我、我為人人的管理理念,同時對員工的追求保持一致,從而更好地激發員工的積極性和創造性。第二,優化管理水平。經濟師人力資源管理工作中的重點內容是怎樣提高人才水平,這對企事業單位競爭力的高低有著直接影響。所以,經濟師人力資源管理具有較高的管理水平,企事業單位才能更好地培養、吸引與留住更多的優秀人才。經濟師人力資源管理必須具備先進的管理思想,並以此指導企事業單位日常管理工作的方針與原則,以更好地提高管理成效。同時,經濟師人力資源管理還應不斷地進行學習、常態化的交流及項目研究,使自己擁有更好的管理技術及先進管理理論,提升管理水平。另外,還要積極為本行業引入經驗豐富、管理能力強的經濟師,進一步優化人才結構,從整體上提升管理實力。
3.3加強規化,完善管理機制。事實證明,制定完善的企事業單位人力資源管理體系至關重要。只有這樣,才能更好地對本行業當下的經濟狀況、發展目標有一個更加清晰的認識,創新管理方式,實現人力資源管理水平的提升,促進企事業單位的可持續發展。第一,健全人力資源管理體系。建立系統的人力資源管理體系可以最大限度地實現人才培養與發展規劃。比如,制定戰略發展計劃,明確企事業單位未來的發展目標與發展前景;制定合理的傭金制度,科學依據員工的貢獻給予其相應的回報。有了強大的體系作支撐,行業才會獲得更加穩固的發展。第二,健全管理培訓機制。管理培訓機制的建立健全是提高員工綜合素質的有效途徑。對於企事業單位而言,必須採用先進的管理方式和現代化的培訓技術,而這也對經濟師人力資源管理有了更加嚴格的要求。具體來看,主要應做好以下幾方面。根據企事業單位需求確立人才標准、制訂培訓計劃;建立完整的制度對培訓人員和管理人員形成一定的約束,以達到更加理想的培訓目的;合理安排培訓時間、培訓內容、培訓方法;設立獎懲制度以及考核制度,選拔優秀經濟師的人才;分析企事業單位目前的現狀及其經濟發展趨勢,制定階段性戰略規劃等。綜合這些方面的完善,促進經濟師人力資源管理結構、管理水平的提升。
❸ 如何做好新形勢下企業人力資源工作
一、責任到位是做好人力資源管理的保證。
人力資源管理是一項系統工程,很多突出的問題,不可能一朝一夕得到解決。要使人力資源管理各項工作落實好,必須將管理的責任落實到位。
一是責任意識要到位。思想是行動的先導,態度決定一切。管理的目的在於提高效率和效益。要取得好的管理結果,必須具備高度的責任感和認真負責的工作態度,這是辦好一切事情的關鍵。要切實加強各級領導幹部和廣大員工責任意識的培養教育,努力形成一個勤奮敬業、勇於負責的工作氛圍。只有這樣才能推動工作的開展,才能看到問題和不足,才能不斷提高自身管理水平。所以說企業人力資源工作的成敗也取決於對待人力資源管理認真負責的程序。
二是責任劃分要明確到位。如果管理責任劃定不清、線條過粗、考核無據、出現問題,找單位容易、找個人難、找責任人就更難,經常是追緊了各打五十大板,追鬆了就大事化小,小事化了,管理考核最終找不到落腳點。只有建立科學嚴謹的工作程序,責任落實到人,根據不同的崗位職責承擔相應的責任,做到事事清楚,件件落實,才會使管理的嚴肅性得到具體體現。
三是責任追究要落實到位。近年來,企業人力資源管理暴露和反映出許多問題,往往是因為出現問題以人論事,以教育和糾錯為理由,避重就輕,網開一面,扭曲了管理的公正性、公平性和嚴肅性。懲戒本身就是一種教育。建立責任追究制,就是出現問題時,要根據崗位職責所賦予的責任追究責任人,讓失職者受到應有的懲罰,讓其他人從中受到教育,吸取教訓,只有這樣才能推動人力資源管理各項工作規范、有序、持久地進行。
二、開展調研是做好人力資源管理的有效手段。
要提高人力資源管理工作的前瞻性和科學性,努力把人事部門辦成「人才之家」。比較扎實的方法是,根據企業的需要的戰略規劃以及企業內外環境進行分析與定位。由人力資源管理部門制定調研計劃,明確調研目標,摸清本企業目前人力資源現狀,搞清人力資源現狀與企業承擔的任務和追求的目標之間的關系,然後,制訂與企業發展規劃相適應的人力資源建設計劃,對企業所需人才作適當預測,並提出可能內部調劑、經培訓後充實或必須向市場招聘的具體意見,然後,再經企業經營決策層面審定,具體實施。人力資源建設計劃制定,要強化人力資源管理體制諸要素之間內在聯系,實現各要素之間的整合,使之成為一個有機整體;要使信息、預測、培養、服務有機結合起來,並貫穿於企業生產經營的全過程,避免計劃的盲目性,要以戰略的眼光,為企業培養和引進合格的人才。
三、強化考核是做好人力資源管理的必要措施。
人力資源部門要把企業制定的年度或近期、中期等經濟技術指標和行政指標分解到企業中的每一個部門,對每一名員工在一定時期內應做的工作以及完成這些工作的數量、質量標准和時限要求做出具體規定。制定目標時,既要有定性的要求,又要有定量的要求,要根據實際情況,能定量的盡可能量化,對於不能定時的崗位如:文秘、采購、人事等,要以「工作表現」或「工作計劃」的執行情況來考核。對如期完成目標的部門和個人,企業要用獎勵進行強化;對偏離目標的行為,要利用處罰措施進行約束。對目標管理成果的績效考核要及時有效,以目標來激勵員工的自我管理意識,激發員工行動的自覺性,充分發揮其智慧和創造力,使員工業績最大化,最終形成員工與企業共命運、同呼吸的管理局面。
四、強化激勵是做好人力資源管理的基礎。
激勵是現代企業管理的一個重要管理思想和管理手段。激勵機制運用是否到位關繫到人力資源管理能否順利開展。
一是強化使用和待遇相結合的激勵機制。根據關鍵的少數制約著次要的多數和管理人員與員工責任分配的「二八制」原則,利用分配杠桿,向管理的關鍵崗位傾斜,使分配收入的高低直接與管理能力和管理績效掛鉤。對於在管理中涌現出來的「明星」,要多種形式予以獎勵,在收入分配上更要「撥尖」,以加速優秀人力資源管理人才的培育和成長。要採取競聘上崗等多種方式,大膽選拔優秀年輕的復合型人才,及時補充新鮮血液,做好新老銜接,做到梯次合理,不斷提高人力資源管理隊伍的整體素質。要採取定期交流的辦法,在交流中發掘人才,在交流中鍛煉人才,搭建好實現社會價值與個人價值的平台。這樣才會使人力資源管理隊伍的綜合素質得到全面鍛煉和提高,才會形成一個積極向上、提升管理的良好氛圍,才會使人力資源管理隊伍保持旺盛的生命力。
二是強化培訓激勵機制。工欲善其事,必先利其器。按照心理學原理,人們行為的動力來源於自身的本能需要。用培訓學習作為人力資源管理的激勵手段,才能持續激發人力資源管理人員的工作激情。對具有良好素質,勤奮敬業,積極進取,有培養前途的優秀人力資源管理人員,要積極創造學習培訓條件,採取請進來、走出去等靈活多樣的形式,加大人力資源管理理論及相關知識的學習力度,拓寬視野,提高技能,促使其健康快速成長。
五、嚴格管理是做好人力資源管理的關鍵。
為了體現人力資源管理的嚴肅性,使其能朝著正常軌道有效運轉,我們要從以下幾方面著手:
一是要制訂分層管理的考核制度。結果靠制度,制度靠落實,落實靠考核。考核落實是從嚴管理和嚴明紀律的具體體現。應該緊緊圍繞企業人力資源管理體系構建的過程,劃分企業各管理層級的職責,明確不同的考核內容,設計不同的考核權重比例,確定相應的獎懲標准,科學合理地建立分層管理的考核制度。同時,在制訂任何一項新的管理規定的過程中,必須建立配套的考核制度,用考核機制來保證管理制度的落實。要堅決防止出現考核遺漏和空白點,避免造成管理真空現象。
二是推行民主參與和民主管理。考核是一種手段,不是目的,目的是落實制度。任何一項制度要想持久地堅持下去,就必須要有職業的共同參與和積極支持。這就要求我們制訂出的每一項考核細則,必須充分發揚民主,傾聽職工的意見和建議。考核既要公平、公正、公開,也要充分考慮到職工的實際承受能力。
三是認真建立管理考核台賬。在一定意義上講,考核台賬就是檢驗一個單位管理是否有效的睛雨表,也是人力資源管理各項工作的最終落腳點。萬丈高樓平地起,考核台賬就是基礎的基礎。它是建立量化考核基礎管理的必備手段,為建立崗位競爭機制、績效考核分配機制等提供了有力的基礎保障和支撐。
❹ 現代企業應如何做好人力資源規劃
人力資源規劃是企業人力資源管理的方向,也是人力資源部的工作目標,但很多中小企業是沒有人力資源規劃的。廣義的人力資源規劃包含了企業各類人力人力資源規劃,如戰略規劃、組織規劃、招聘規劃、培訓開發規劃、績效規劃、薪酬福利規劃、員工關系規劃、員工職業生涯規劃等。狹義的人力資源規劃指企業從戰略規劃和發展目標出發, 根據內部人員需求,外部人才供給,從而預測企業未來的人才需求。人力資源規劃最重要的事需要解決人才需求與供應的問題。 人力資源規劃一般步驟如下:
一、調研診斷
沒有調查就沒有發言權,要想做好人力資源規劃,必須認真調查企業現狀,否則就會流於形式。在制訂人力資源規劃前,要了解企業戰略目標是什麼?為了實現企業的戰略目標,應設置什麼樣的組織結構及崗位,需要人員的數量是多少,人員是否得到了有效利用,需要什麼樣的人才?企業目前人數是多少,離職率是多少,是否能夠勝任,需要提高哪方面的技能? 企業目前需要的人才市場供給情況如何等?
二、確定組織結構及崗位設置
根據企業戰略目標,設置相應的組織結構及崗位,要明確各崗位的職責,並形成《崗位說明書》,崗位出現變動或增加新的崗位,《崗位說明書》應及時更新。
三、預測人員需求
根據崗位設置、人員離職率、崗位變動情況等因素合理預測各部門人才需求狀況。預測人員需求人力資源部應和各部門做好溝通工作,應將需求的崗位名稱、數量、到崗時間、任職資格等要素列明。
四、確定人員供給計劃
人員需求可通過內部競聘或外部招聘進行,內部競聘和外部招聘各有所長,各有所短,企業根據實際狀況自行選擇。
五、確定培訓計劃
毫無疑問,通過必要的培訓可以提高員工素質,但培訓必須圍繞企業業務流程進行,否則一切都是瞎子點燈。培訓計劃應包括培訓需求、內容、形式、效果評估方式等,每一項都要詳細具體,具有可操作性。
六、制訂人力資源管理政策調整計劃
計劃中要明確計劃內人力資源政策調整的原因、步驟、范圍等,如績效考核制度、招聘政策、薪酬福利政策、業務流程、管理制度等。
七、費用預算
費用包括招聘費用、培訓費用、工資、獎金、福利等,每一項都要有詳細的預算。每一筆錢都要花在刀刃上,要讓費用產生利潤。
那麼,怎樣才能制訂出合理、有效的人力資源規劃呢?至少把握以下幾點:
一、多溝通,取得老闆的支持
人力資源部要多與老闆、各部門負責人多溝通,讓其明白人力資源規劃的必要性。人力資源規劃是一把手工程,沒有老闆的支持,一切都是白搭。人力資源部要通過溝通,了解各部門現有人員的工作況及需求狀況,讓企業中高層管理者知道人力資源規劃的重要性,取得管理層的支持和幫助。
二、周期不易太長
企業的發展是不斷變化的,如果判斷不準,對企業會造成傷害。而周期短無疑規劃就會准確一些,並且可行性高。中小企業人力資源規劃一年至三年為宜。
三、做好供給預測
根據企業戰略目標、現有人員工作飽和度、市場人員供求比例、人員離職率等預測未來半年至一年的增漲狀況,並積極尋找可靠、經濟的招聘方式。
四、實時調整,評估有效性
人力資源部帶頭執行人力資源規劃,發現不足實時調整,並評估其有效性。
總之,人力資源規劃是企業人力資源管理的發展方向,沒有合理有效的人力資源規劃,則從事的只能是簡單的人事工作。
❺ 如何做好企業的人力資源管理工作
現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用,應具備以下條件:
一是熟悉企業的業務:
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段; 三是在企業中具有良好的個人信譽;
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件,可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用,具體來說,要做好以下幾方面的工作:
第一、加強人力資源環境的管理,創造一個積極的人力資源環境。
1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配,確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規,依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性,提高員工滿意度,同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功,我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化,也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍,以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點,我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵,員工不論職位高低,都是產生效能的源泉。所以,企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍,將他們培訓好,分配給他們適當的工作,並加強宣傳教育,使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸,所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響,員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練,才能成為優秀的人才。如果不接受訓練,一個人即使有非常好的天賦資質,也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能,這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要,所以人力資源部門必須努力學習和提高,從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位,是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。
❻ 如何做好人力資源工作
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力,立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀,建立和完善人力資源管理系統:
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件,學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況,建立崗位制度和崗位職責,明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能,使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融,服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為,形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向,建立績效考核等方法激勵員工,形成良好的氛圍。
人力資源管理
指在經濟學與人本思想指導下,通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,滿足組織當前及未來發展的需要,保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
人力資源六大模塊:
1、人力資源規劃;
2、招聘與配置;
3、培訓與開發;
4、績效管理;
5、薪酬福利管理;
6、勞動關系管理。
❼ 如何做好新經濟時代企業人力資源管理工作
「天涯若比鄰」,在IT技術尤其是互聯網技術發展的支持下,已經不再是曾經的心心相連,而是普遍擴展到了日常領域,如人際溝通、消費娛樂與遠程貿易。這就是新經濟時代,我們當下所處的時代。在新經濟時代,企業管理已經不能再拿往常看法視之。在這里,知識爆炸性增長,信息以量級速度傳遞和共享,網路消費和娛樂備受青睞,網路輿論威力巨大,人們眼光更為挑剔,需求豐富化,價值觀多元化。在這里,企業要想建立或保持競爭優勢,需要以更加開放的理念,打開快速響應的通道,時刻以客戶體驗為中心,創造性的建立企業經營模式和高效率的組織架構,採用最先進的IT技術和虛擬化手段,用專業化、關懷化的服務去贏得客戶,推崇價值創新和終身學習,實行階段性的差異化戰略。作為新經濟時代下最具代表意義的互聯網企業,是這個時代背景下最具活力和管理參考價值的企業。探討新經濟時代下的人力資源管理策略,以「互聯網企業的人力資源管理策略」為路徑,應該算是一個妥當的引申吧。談到互聯網企業,當然首先要說說目前互聯網企業的幾大類型。筆者認為,目前互聯網企業可總體概括為八大類型:一是門戶網站類,如新浪、搜狐、網易等,二是搜索引擎類,如網路、谷歌等,三是網路游戲類,如盛大、九城、征途等,四是即時通訊類,如騰訊、MSN等,五是電子商務類,如易趣、阿里巴巴、淘寶、當當等,六是網路招聘類,如前程無憂、智聯等,七是旅遊酒店類,如攜程、E龍等,八是網路社交類,如世紀佳緣、FACEBOOK等。當然,實際上,現在的互聯網企業五花八門,不一而足,而且業務單元交叉,相互涉足。不過,就影響力而言,大概可歸總為以上八大類,一些細小的分類,則可歸於八大類之下。不同類型的互聯網企業,企業管理的側重點有所不同,但整體來說,面對的行業特徵與管理挑戰是一樣的,人力資源管理實踐也大致相同。下面,筆者就互聯網企業的人力資源管理策略作具體闡述:一、互聯網企業的人力資源管理,首先應把握好行業特徵和企業戰略,了解好互聯網從業人員的個性特徵與訴求,從中掌握好基礎與關鍵點,然後做出有效的人力資源規劃。(一)人力資源管理只有把握互聯網行業特徵,才能有的放矢、重點突出。互聯網企業行業特徵大概有以下三個方面:1、行業發展快速多變,競爭激烈。互聯網行業是一個新興行業,行業技術發展迅速,商業模式極富創新。為此帶給互聯網企業的戰略挑戰非常之大,互聯網企業只有不斷的發展創新,在諸如商業模式、業務模式、管理模式、物流模式等方面下足功夫,不斷追求卓越,追求效率,做到既前瞻又務實,才能引領產業發展,形成強大的競爭力。依此特徵,給人力資源管理帶來的挑戰是企業組織架構頻繁變更,部門整合加劇,而員工的招聘、培訓、調配、勞動關系等工作因此變得更為重要和緊迫。2、涉及產業多元交叉,融合發展。緣於互聯網的虛擬特性,目前的互聯網企業,除非是初期發展階段,很難說會有單獨業務模式,最終的走向都是多元融合,以形成整體優勢。如阿里巴巴,涵蓋B2B貿易、B2C貿易、網路支付和搜索引擎等領域,騰訊,涵蓋即時通訊、網路游戲、門戶新聞、網路視頻、網路交友、輸入法等領域,盛大,涵蓋網路游戲、網路文學、網路在線等領域。真正具備領導地位的互聯網企業,都不會是單一業務模式。依此特徵,給人力資源管理帶來的挑戰是人力資源管理者必須對多產業特徵和屬性廣泛涉獵並有所把握,這樣才能做好組織架構設計、人力資源規劃、職崗分析和流程規范,對崗位任職資格和勝任素質有更清晰的認識和把握。3、追求客戶量級規模,關注體驗。互聯網具有虛擬性,正因如此,互聯網企業耗費的是信息資源與創造力,而不是物質資源。不同於傳統行業,互聯網產品具有非物質性,如無限復制性、無限共享性和無限使用性,因此它追求的是用戶量級,只有用戶數量規模越大,它的邊際成本才越低,利潤才越大。而要追求用戶量級,尊崇客戶價值,關注客戶體驗,牽住客戶的心,就是其中的關鍵。依此特徵,給人力資源管理帶來的挑戰是由於企業對消費者數量增長和體驗的密切關注,市場和客服在管理中尤為重要,因此,人力資源管理上必須將市場及客服人員供求及客戶意識和領導力的提升作為戰略重點,並在此方面投入大量的資源。(二)企業戰略,大如商業模式、贏利模式及行業標桿建立等,小如年度發展規劃和項目規劃方案,都是人力資源管理戰略規劃的前提基礎。1、互聯網的行業特徵,很大程度上決定了其商業模式的多樣性及創新性,而企業採用何種商業模式,又對人力資源管理有不同的要求。如淘寶的C2C平台模式,其重點在於平台構建,不在於自建物流,而當當網的B2C模式,不僅要做好平台構建,而且對采購和物流方面有很高要求。不同的商業模式在組織架構和人力資源管理上的發展戰略當然不同。人力資源管理者只有深刻理解企業商業模式,才可能建立起真正有效的人力資源規劃。2、互聯網作為新興行業,贏利模式不斷創新。好的贏利模式的創新與選擇,是企業最大的發展戰略。諸如基礎服務免費、第三方付費、增值服務收費等方式,對企業品牌管理、平台研發和廣告營銷提出了特別的要求,因此,對人力資源管理提出了更高的要求,對人力資源管理提出了人員需求和相關人力資源管理內容(如培訓、考核及薪酬等)上的挑戰。3、互聯網企業經過幾十年的迅猛發展,已經在不同領域形成了市場及管理領導型企業。而近代商業發展經過幾百年的發展,已經形成了全球范圍的企業典範。為此,企業在發展戰略上,建立行業標桿,樹立學習的榜樣,是企業迅猛發展最好的方法。同樣,如何選取標桿,對人力資源管理而言是一種非常大的挑戰,畢竟要依據行業、文化、發展階段等因素綜合考量,標桿選擇錯誤,對企業的影響巨大,而選擇正確,則無疑是一種巨大的助力。4、企業的發展戰略,不僅限於商業模式、贏利模式和標桿學習,在具體的市場、管理、人才戰略等方面的規劃同樣重要。人力資源管理者只有在知悉企業發展戰略的基礎上才能有效規劃人力資源發展戰略。而其中的挑戰,不僅在於企業高層的人力資源管理意識,也在於人力資源管理者積極的作為和有效的行動,從而產生影響力和促進力,當然還有部門間的有效溝通與協調。(三)把握好互聯網從業人員的個性特徵與訴求,決定著互聯網企業員工的選、育、用、留等人力資源管理策略的有效性,將為企業的人力資源供求平衡產生極大作用。1、自我意識非常強烈,普遍關注自我。這是同現代80後、90後員工價值觀的發展趨勢是一致的。緣於員工自我意識的強烈,在人力資源管理策略上更需要注意對員工溝通、服務的提供,讓員工充分參與到企業管理中。只有這樣,才能滿足員工被關懷的感覺,才能讓員工感到受重視和能力被充分發揮,達到員工通常的心理預期。2、就業觀念變化大,職業流動性大。互聯網從業人員的學歷普遍較高、年齡普遍較輕,自我意識比較強,行事不太受束縛,這導致他們的就業觀念通常變化較大,職業流動性也大,企業忠誠度較之其他行業更低。因此,對人力資源管理而言,如何做好員工的職業生涯設計,打造良好的晉升制度與薪酬激勵體系,能否提供菜單式福利和彈性工作時間,決定了能否有效留存員工和激勵其干勁。3、富有激情,但情緒變化大。由於互聯網從業人員普遍年輕,對前途充滿著希望與夢想,所以讓夢想與現實產生落差,自信心受到打擊時,情緒變化通常很大。因此,人力資源管理上,需要充分關注員工的工作生活各個方面,加強企業與員工的溝通和員工之間的相互溝通,同時從培訓和文化上下功夫,提高員工的心理素質和抗壓能力。只有這樣,才能保證員工的情緒穩定性,保證工作不受情緒的影響。二、互聯網企業在人力資源管理戰略上,以人力資源規劃為基本點和支撐點,以人員招聘、員工培訓、績效考核等模塊為重點,讓薪酬福利、勞動關系管理、企業文化等模塊與之相配套。同時,應該遵循一些基本原則,以保證戰略執行的無偏差。(一)人力資源管理戰略的要點:1、以人力資源規劃模塊為基本點和支撐點。人力資源規劃是人力資源管理其他模塊工作的基礎,只有做好這一工作,其他模塊的工作才能變得有效。2、以員工招聘、培訓、績效考核管理等模塊為重點。員工招聘和培訓,是人力資源供給的內容,員工績效考核管理是人力資源激勵的內容,三者均是人力資源管理中作用最為直接、作用最為日常的工作,資源投入也最為廣大。因此,應無可爭議地成為管理重點。3、讓薪酬福利、勞動關系、企業文化等模塊密切配套。這三者都是人力資源激勵的內容,之所以說這三者不是重點,僅僅是因為相對來說其所需投入的資源和工作周期不同於其他模塊。但要讓人力資源規劃、招聘、培訓與績效考核等模塊發生更大的作用,這三者必須建立配套機制。(二)人力資源管理戰略的基本原則:1、定位明確化。人力資源管理,首先要明確自身的定義,將自身的角色界定清楚。一般來說,人力資源管理的角度如下:1) 平台的角色。人力資源管理,首先是建立一個管理的平台,包括組織平台、制度平台與信息平台,讓公司所有涉及人力資源的內容在一個統一的平台上連通,所有工作通過人力資源平台得以更好完成。2)服務的角色。人力資源管理,是企業中的職能管理,服務於公司的戰略營銷,免不了具體戰術執行。因此,人力資源管理必須做好基本服務,讓戰略營銷方面得到人力資源方面的有力支持。3)顧問的角色。人力資源管理,是一個技術性非常強的職能。相較於戰略營銷與其他職能管理部門,人力資源管理者應該成為一名指導其做好轄內人力資源管理的顧問角色,幫助其解決人力資源管理方面的問題。2、民主集中化。1)民主化。所謂民主化,就是集思廣益,俗話說「三個臭皮匠,頂個諸葛亮。」只有在人力資源管理中充分實行民主化,就會讓人力資源管理決策有更多維的視角,不同的人從不同的角度提出看法與建議,可以讓事物更加客觀的呈現出來,有助於決策的科學化。2)集中制。光有民主,是遠遠不夠的。因為民主可能導致意見不統一,無法形成合意和共識,因此,必須在民主之後進行必要的集中,讓民主的力量發揮出來。3、管理信息化。現代信息技術的發展,讓管理變得更加透明和便捷,使得管理信息得以有效共享,減少信息溝通的阻礙與誤會,從而讓管理更為有效。人力資源管理是一個非常需要信息溝通的職能,其信息溝通的有效性非常重要,甚至起到至關重要的作用。4、流程標准化。所有人力資源管理內容,均應形成制度流程,並一律標准化操作。這樣做的目的,是做好系統統一,使得各項工作能夠有效兼容共享,同時避免人為失誤。三、人力資源規劃,無疑是人力資源管理中最重要的環節。互聯網企業的人力資源規劃,應做到前瞻化、系統化和標准化,應著眼於有效構建和完善企業的組織架構,明確劃分部門職能,再進行全面、深入的崗位和人員分析,建立起完善的職崗體系和人崗匹配,然後在此基礎上分析人力資源供需的內外部影響,有效預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系。(一)如何構建和完善企業的組織架構,明確部門職能,進行崗位和人員分析,以建立完善的職崗體系和人崗匹配?1、如何構建和完善企業的組織架構?首先是搭建一個好的組織框架,使之適應企業的發展,快速高效,同時具有可持續性。其次是持續改進,不斷完善,使得架構組合逾加嚴密和默契,改善不足,實現制衡。再次是通過組織架構和部門職能的明確,打破部門壁壘,實現企業部門間的無邊界,搭建人盡其才、才盡其用、用能有效、效可融人的激勵平台。企業組織架構是是人力資源管理最基礎、最重要的支撐平台。雖然企業的組織架構,基本上是由企業老總規劃設計,但人力資源管理者應提供專業的意見以供參考。在組織架構定型後,著力於如何將組織架構平台的效率進行提高,使得企業資金流、信息流、物流、工作流更為高效,使得企業內民主與監督做得更為出色,從而為人力資源管理提供更好的平台環境和體制支撐。一般來說,企業組織架構可大致分為三大類型:一是傳統型,如直線式、矩陣式等,二是效率型,如扁平式、項目式等,二是制衡型,包括分權式、審計式。對人力資源管理而言,互聯網企業在組織架構上的平台建設更易構建。由於其所屬行業的研發-市場—客服—物流的駝峰型結構,所以將上述三大類型的組織架構加以融合,形成現代企業最佳組織架構,將是最為可行、最為有效的組織架構。下面具體說明:1)先構建起傳統的直線式組織架構,以之作為整體組織架構的基石。傳統的直線式組織架構,它有著管理直接、便於控制的優點。因此,互聯網企業也不例外,仍應將之作為基礎架構,再在此基礎上配合相應架構形式,這樣形成一個綜合的豐富化的制衡架構。現實中,直線式組織架構是當下絕大多數企業所應用的基礎架構,由於它的優越性,從古至今長盛不衰。2)在基礎架構的基礎上,加強其本身的扁平化,形成扁平式結構。所謂扁平化,即對組織管理層級加以簡化,讓管理層級盡量壓縮,適當增加每一層級的控制幅度。扁平式結構的目的在於提高溝通和執行效率,避免大企業病與官僚主義,以期快速、靈活地應對市場變化。扁平式結構的關鍵在於提高管理者的團隊領導力和管控能力,有效減少管理層級,同時平衡好管理與專業之間的關系。隨著社會的發展,企業管理水平越來越高,管理理念也越來越先進。扁平化是管理交流中最常提及的一個詞彙,是目前企業增效的有效手段。目前中國政府進行的大部制改革,就是治國版的扁平化舉措。3)在基礎架構基礎上,標准化矩陣式結構。所謂矩陣式,除了直線管理式外,加入了職能管理式,形成矩陣結構。矩陣結構,既保持了直線式的簡化,又加入了職能式的專業,實現了有效的融合。矩陣式結構的目的在於既保持了管理的高效率,又增強了職能的專業度,矩陣式結構的關鍵在於矩陣的縱橫架構平衡與交叉考核的權重設計,當然還有先進的IT系統。當前許多企業,如海爾,既成立了各事業部,同時又成立管理本部,這就是典型的矩陣式結構。4)在基礎架構的基礎上,常態化項目式結構。所謂項目式,就是在日常工作中,針對一些項目工作或專案,從各部門抽調相應的專業人員,成立專門的項目小組或專案小組,以完成相應的任務。項目式結構的目的在於高質量的完成專業的、集中的、臨時的工作任務,一般運用於短期的、非常規的、專業性較強的工作中,其通常還能融洽化跨部門工作,使之常態化,常能有效打破企業部門間壁壘,形成無邊界溝通與管理。項目式結構的關鍵在於將企業管理中的工作加以分解,使之能經常性提供項目機會,同時注重挑選有領導能力的項目負責人或為其配備有協調能力的好幫手。現實中,華為企業的鐵三角攻堅小組,就是典型的項目式管理,其有效整合了銷售、技術與後勤,實現了項目攻堅的完善組合,同時促進了三者間的團隊意識與和諧關系。5)在基礎架構的基礎上,有效平衡部門權能,使之形成制衡式結構。現實管理中,許多企業里的各個部門權能不一,有部門權重的,可以呼風喚雨;部門權輕的,被視如草芥。其中很關鍵的一個原因就是組織架構時沒有實現很好的制衡。部門間不能實行很好的制衡,通常會造成部門間的壁壘和資源配置的極大浪費與制約。因此,如何制衡部門權能,使之相互制約,有所約束,同時又能得到應有的資源配置,就是其中的關鍵。西方國家架構中的三權分立為企業管理中的組織架構設置提供了有益的借鑒與參考。在企業組織架構時,讓職能部門制約銷售部門的資源提供,讓銷售部門制約職能部門的服務效率,讓財務部門制約其他部門的預算支出,讓人事部門制約其他部門的人力編制,讓采購部門制約其他部門的物料需求,讓監察部門制約其他部門的合規性……通過各部門、各職能間的相互制約與審計,使得各部門的工作效率和成本意識提到極點,企業整體效率和效益才能完全顯現。總之,在人力資源管理中,在把握行業特徵、洞察人才特點和領悟企業戰略的基礎上,首要做的就是人力資源規劃,而組織架構的設計則是人力資源規劃的重中之重。沒有一個好的組織架構,後續的工作便會事倍功半。好的組織架構就是一個可以放縮員工能量和效率的機制平台。也只有做好組織架構的設計和部門職能的明確劃分,才能夠讓部門間工作溝通與協調無縫對接,部門間壁壘才可以有效打破,部門間才可以產生真正的協同作戰、並力向前。2、在組織架構搭建和部門職能劃分明確後,進行崗位和人員分析,建立完善的職崗體系和人崗匹配就是人力資源規劃的重點。只有進行完善、細致詳盡的崗位和人員分析,才可以建立起完善的職崗體系和人崗匹配,才可以通過崗位和人員價值的評估,為後續的績效和薪酬體系的設計打下堅實的基礎。1)進行完整、全面的崗位分析。在組織架構的基礎上,按價值鏈和業務流程的分工,建立崗位分類,形成清晰、有序的職崗族類和編碼,對各崗位進行相應的分析,形成詳盡的崗位說明書,其中包含崗位基礎信息(含崗位定位、評定職級、隸屬關系、定編定員、工作特徵、所處環境等)、崗位工作職責、崗位績效標准、崗位任職資格、崗位勝任素質特徵等方面。2)進行完整、全面的人員分析。所謂人員分析,主要包括兩方面:一是量的方面,即企業內的人力結構與人力特長分析,二是質的方面,即個人能力素質分析。3)將崗位分析與人員分析的結果進行整合,形成有效的人崗匹配。在明晰職崗體系和人員狀況後,以人員為中心,以職崗為單位,讓人員管理與職崗管理形成矩陣架構,便可以進行相應的比對,得出人崗匹配度,從而為後續的人員配置打下基礎。(二)如何有效分析人力資源方面的內外部影響,預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系?1、如何有效分析企業人力資源方面的內外部影響?外部環境是指對一定時期內企業內需求人員的供給與需求狀況進行分析,內部影響是指對企業內部文化和用人策略進行分析。1)分析外部影響主要有三個渠道:一是分析公共信息,主要包括勞動人事部門對外發布的信息,二是分析專業招聘網站和調研公司的相關調查研究數據,三是分析人才中介發布的招聘信息和求職者信息,也包括分析參加招聘會的相關公司需求及應聘人員狀況。2)分析內部影響主要包括對文化和用人策略的分析,這需要對企業文化和用人策略進行深入的調研和把握,企業文化和用人策略很大程度上影響著企業員工的工作匹配度、人才的選拔路徑和流失率,因此對人力資源供需的影響很大。2、如何有效預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系?平衡人力資源供需關系,首先要盤點當前的人力資源現狀,掌握人力資源庫存。其次要預測未來的人力資源需求,再次要預測未來的人力資源供給,包括內外部,最後對比供需,作出提前部署與規劃,使之達成平衡。1)盤點當前的人力資源現狀。通過前述的崗位分析和人員分析,人力資源現狀很容易分析、判斷出來,大的硬性的方面指人力編制與實際編制的差距,如超編、滿編或缺編,小的細致的方面指人力結構(如性別結構、年齡結構、學歷結構、經驗結構、地域結構、年資結構等)及其合理性、人崗匹配度、人均效益/產出等。2)預測未來的人力資源需求。主要通過三個方法:一是分析過往的員工流失率,預測人員流失情況,二是分析過往的人員需求規律,預測人員需求情況,三是分析戰略擴張或緊縮可能導致的組織結構或崗位結構的變化,因之可能產生人力需求的新增或減少。三者的結合,就形成為未來的人力資源需求。3)預測未來的人力資源供給。主要通過二個方法:一是分析外部人才庫,包括外部人才市場、中介、獵頭及學校等招聘渠道可能引進的人力資源,也包括在以往外聘中保留的次優但暫未錄用的人才(其在外聘過程中歸納的外部儲備人才庫)。二是分析內部人才庫,主要指通過職業生涯規劃和培訓形成的內部儲備人才庫。通過對當前及未來人力資源供給與需求分析與判斷,就可前瞻性作出人力資源規劃,以有效保持人力資源供需之間的平衡。當然,由於互聯網所屬行業的快速變化特性,人力資源規劃往往並不能十分准確。為此,人力資源規劃上應該具備良好的彈性空間,以適應可能出現的各種突發情況。四、互聯網企業在員工招聘上,應做到全局化、看能力、重潛力、依測評、嚴執行五個要項。唯此,才能有效使得人員招聘能有效落實,完成預期的人力資源供給。人力資源規劃完成,僅僅是完成了人力資源管理中最基礎的部分。招聘與配置,就是讓招聘到崗的員工能夠基本勝任崗位當前和未來的能力與素質要求。(一)全局化。只有通過前期有效的人力資源規劃,做到系統一盤棋,才能有效滿足人力資源需求,避免招聘工作形如救火隊員,前後難以顧及,同時也避免產生不必要的資源浪費。所謂全局化,是指在招聘和配置工作中,要根本規劃方案全盤考慮招聘計劃,譬如哪些需求外聘解決、哪些需求進行輪崗、哪些需求直接配置、哪些需求內部競聘等。1、依據人力資源規劃方案,制定年度招聘和配置方案,有效整合內外部人才資源,達到合理配置以使人盡其才、才盡其用的目的。2、實施過程中,應完善化各種人才甄選手段,如校園巡講、基礎及專業筆試、素質測評、綜合評審等,以真正識別適崗人才,提高員工入職後的有效性和穩定性。3、人員到崗試用,招聘配置工作並未結束,而應至少跟進到員工轉正為止。真正有效的招聘與配置工作,是為企業招聘到產生效益的人力資源,而非人員到崗就甩手不管。新員工轉正率應該是檢驗招聘甄選工作有效性的一個不可或缺的指標。(二)看能力。所謂看能力,其實質是重視勝任素質,而不唯學歷或經驗或理論是論,這些都是被歷史和實踐證明是謬誤的不當觀念。1、唯學歷論,容易誤入本本主義。所謂本本主義,即是指想當然地認為高學歷即是高有力,覺得學歷高,自然而然比別人工作更出色。2、唯經驗論,容易誤入主觀主義。這里有兩個方面,一是認為有經驗就一定可以做好以前做過的工作,以前做過不代表以前做得很好,也不代表以後一定能做好,二是經驗是一種主觀意識,偏重經驗即是主觀主義,追求主觀而不注客觀,容易先入為主、武斷行事。3、唯理論論,容易誤入教條主義。這里有兩個方面:一是一是說得出做不出,典型的有知識無能力,二是生搬硬套理論,不注重結合實際做靈活應用。(三)重潛力。所謂重潛力,就是要看應聘者的未來發展潛力,不僅關注目前的勝任素質,更關注其學習能力是否出色,能否通過培養有效提升個人能力及勝任更高階的崗位求,以取得出色績效或符合企業不斷成長的人才需求。能力著眼於現在,潛力著眼於未來,能力與潛力不可偏廢。(四)依測評。這里指的是在招聘配置人力資源時,一律以測評結果為准,最大程度上減少人為主觀判斷的失誤。所謂測評,含測與評兩部分,測包括基礎常識測試、專業理論測試、工作能力測試、心理素質測試、面試、背景調查等,評包括面試小組綜合評價、評價中心技術分析等。只有運用多樣化、豐富化的測評手段,才能保持人員招聘與配置的准確性,保證員工的高適崗率。1、企業應先建立起完善的招聘配置制度,建立全面、完善的試題庫,以基礎常識和專業理論為重點,再輔以完善的面試組織與指導方案。2、企業應同外部專業、權威的測評機構建立合作關系,充分借用其人才測評方面的卓越成果。專業、權威的測評機構,一般都擁有頂級的研究人員和顧問團隊,這都是企業內部所難以比擬的。3、企業應建立起面試官資格認證制度,保證每一名參與面試的面試官均具備足夠的面試應備能力與技巧,保證面試的准確性。(五)嚴執行。所謂嚴執行,就是在招聘配置過程中,嚴格按制度和流程規定執行招聘配置工作,不允許出現人為地簡化或破壞,譬如應測評而不測評,應綜合面試而單獨面試,應組織背景調查而不進行,諸如此類。只有嚴格執行,才能保證招聘配置的效率。四、互聯網企業在員工培訓上,要做到系統化、層次化和效益化三個要項。唯此,才能讓培訓工作卓有成效,使之配套好人力資源戰略的實現。培訓同招聘不同的意義在於,培訓是讓招聘到崗的員工能夠完全符合崗位當前和未來的能力、意識要求。(一)系統化。所謂系統化,就是在員工培訓時,注意培訓體系的全面建設,使其成為一個完善的整體,充分發揮出作用。一般來說,一個系統完善的培訓體系應該包括如下八個子體系:1、培訓組織體系:這主要指的是培訓體系的組織架構。只有先建立起合適的組織架構,培訓體系的建立與實施才能有組織的基礎,才能有系統的規劃與安排。2、培訓需求體系:這是培訓體系的首要環節。只有需求明確,培訓才有針對性,才能真正產生實效。因此,培訓需求體系,如同營銷之中的市場調研一樣,意義重大。
❽ 人力資源管理企業怎麼做大做強
企業做大做強,最關鍵的就是業務流程的標准化和產品體系的標准化,建議你試下念安的燈塔管理系統,在這方面很有一套,他們企業對人力資源服務行業的痛點和需求進行了深度解析,並通過海量數據建立業務模型,在研發工程師的精心打造下,誕生了企業的核心產品——燈塔人力資源管理系統。通過該系統真正地讓人力資源服務公司實現業務的數據化、可視化升級;實現管理的標准化、智能化變革;實現服務的高效化、品質化提升。
❾ 如何做好企業人力資源工作
做好以下工作就可以做好人力資源工作。
1、建立並完善人力資源相關的制度。如:實習及錄用管理規定、考勤管理制度、公司人員薪酬管理規定等。
2、做好人力資源的總體規劃。根據企業戰略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策。
3、做好職位編制。闡述組織的結構、職位設置、職位描述、職位的資格要求。
4、確定每年的人員需求。根據總體規劃、職位編制計劃、人員配備計劃可以得到人員需求計劃。需求計劃應該闡明需求的:職務名稱、人員數量、希望到崗時間
5、做好培訓開發。培訓可以為組織未來發展的職位準備後備人才。
6、做好績效管理。包括:績效標准及衡量辦法,實現績效目標的主要措施。
7、完善薪酬福利體系。包括:薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目、績效與薪酬對應關系。
8、維護好勞動關系。減少和預防勞動爭議,改進勞動關系的計劃。
❿ 如何做好企業的人力資源規劃
人力資源的招聘與配置,不單純是開幾場招聘會如此簡單。人力資源部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足集團運營需求。也就是說,盡可能地節約人力成本,盡可能地使人盡其才,並保證組織高效運轉是人力資源的配置原則。所以,在達成計劃過程中,人力資源部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制。考慮到集團目前正處在發展階段和變革時期,人力資源部對人事招聘與配置工作會做到三點:滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。
二、具體實施方案:
1、計劃採取的招聘方式:以定向招聘為主,兼顧網路招聘,按照集團的發展尋找合適的人員.
2、 具體招聘時間安排:長期保持銀河人才網、搜才人才網的網上招聘,以儲備可能需要的人才。屆根據需求和網站招聘效果臨時決定發布招聘信息。
3、為規范人力資源招聘配置,人力資源部4月31日前起草完成《集團人事招聘配置規定》。
三、實施計劃注意事項:
1、安排面試應注意:面試方法的選定;面試官的選定;面試題的擬定;面試表單的填寫;面試官的形象;面試結果的反饋;
2、完善現有的面試流程,增加筆試面試流程和性格測試流程,以便能全方面的對應聘人員認識.
2010年度人力資源部工作計劃之二:
員工培訓與開發
一、計劃概述:
員工培訓與開發是集團著眼於長期發展戰略必須進行的工作之一,也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發,員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強,從而全面提高集團的整體人才結構構成,增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入,而是回報頗豐的長期投資。人力資源部2007年計劃對員工培訓與開發進行有計劃有步驟有計劃地進行,使集團在人才培養方面領先一步。
二、具體實施方案:
1、根據集團整體需要和集團各分公司2007年培訓需求編制2010年度集團員工培訓計劃
2、採用培訓的形式:外聘講師到企業授課;派出需要培訓人員到外部學習;選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓;購買先進管理科學VCD、軟體包、書籍等資料組織內部培訓;爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓;以老帶新培訓;員工自我培訓(讀書、工作總結等方式)等。
3、計劃培訓內容:根據各部門需求和集團發展需要而定。培訓內容見培訓計劃表
4、培訓時間安排:外聘講師到集團授課和內部講師授課根據集團發展目標適時安排培訓。組織內部VCD教學或讀書會原則上一個月不得低於一次。
5、所有培訓講師的聘請、培訓課目的開發均由人力資源部全部負責。
6、針對培訓工作的細節,人力資源部在2010年5月28日前完成《集團培訓制度》的擬定。並報董事長批准後下發各部門及分公司進行宣貫。2010年的員工培訓工作將嚴格按制度執行。
三、計劃實施注意事項:
1、人力資源部平時注意培訓課題的研究與開發,及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓集團的講師資料、培訓課目資料,結合集團需要和部門需求,不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。
2、培訓不能形式化,要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來後必須進行培訓總結和內容傳達宣貫,並將有關資料交人力資源部。人力資源部應注意培訓後的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案,作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。
3、人力資源部在安排培訓時一要考慮與工作的協調,避免工作繁忙與培訓時間的沖突,二要考慮重點培訓與普遍提高的關系,盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓,而其他部門卻無機會參加培訓的現象,綜合考慮,以集團利益和需要為標准,全面提高員工隊伍素質。
2010年人力資源部工作之三
薪酬管理
一、計劃概述:
根據集團現狀和未來發展趨勢,目前的薪酬管理制度將有可能制約集團的人才隊伍建設,從而對集團的長遠發展帶來一定的影響。通過人力資源部對集團各階層人員現有薪資狀況的了解,建議盡快建立集團科學合理的薪酬管理體系。原因有三:一是由於集團長期以來員工的薪資是由集團高層決定,人力資源部缺少員工薪資管理的依據,所以給人才引進造成一定困難,也使部分員工認為薪資的多寡是看集團高層的感覺與親疏,而不是立足於自身工作能力,人力資源部無法給予員工合情合理的解釋;二是集團員工實際工資幾乎處於高保密狀態(不論事實是否如此,但許多人這樣認為),造成同工不同酬的現象,盲目攀比,不利於調動員工積極性和提高工作效率。三是目前的員工薪資的初定、調整均無讓人信服的依據,工資結構簡單,這都是影響員工工作積極性的主要原因。
人力資源部把集團薪酬管理作為本部乃至集團2007年度的重要計劃之一。本著「對內體現公平性,對外具有競爭力」的原則,人力資源部將在2007年7月底的完成集團的薪酬設計和薪酬管理的規范工作。
二:具體實施方案:
1、 2010年7月底前人力資源部完成集團現有薪酬狀況分析,結合集團組織架構設置和各職位工作分析,提交集團薪酬設計草案。即集團員工薪資等級(目前建議為崗位技能等級工資制)、薪資結構(基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等)、薪資調整標准等方案。同時完成同行業、同規模、同性質的薪酬調查;
2、 2010年5、6月之間人力資源部根據,結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、集團現有各職位人員薪資狀況作一個調查,提交《眾美集團薪資等級表》,報請各部門負責人和集團分公司總經理審議修改後,呈報集團董事會審核通過;
3、 2010年5月完成《集團薪酬管理制度》並報請董事長通過。
4、為了更好的激勵高層人員,如果條件允許的話2010年集團人力資源部將於年底推出年薪制度。
三、實施計劃注意事項:
1、改革後的薪酬體系和管理制度,應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。所以前期工作要做扎實。確定職位工資,要對職位進行評估;確定技能工資,需要對個人資歷進行評估;確定績效工資,需要對工作表現進行評估,確定集團整體工資水平,還需要對本地區本行業的薪資水平和集團盈利情況、支付能力進行評估。每一種評估都需要一套程序和方法,因此薪酬體系的設計和薪酬管理制度的制訂是一個系統工程。完成此項工作,必須端正態度,確保體系的科學性與合理性經得起推敲和檢驗。
2、建立薪資管理體系的目的是規范管理、提高士氣,因此人力資源部在操作過程中會考慮對個別特例進行個案處理,全面考慮整體影響,以免因個案而影響全局士氣。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時,一般由董事會授權總經理按年薪制進行處理。但人力資源部建議,為保證全體員工不受個別特例的影響,可以將特例人員年薪之50%用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理,另50%由集團另行考慮支付方法。這樣,有助於對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估,也對其他員工有一個心理上的平衡。
五:計劃實施需支持與配合的事項和部門:
《薪酬等級表》和集團《薪酬管理制度》需經集團董事長確認方可生效。現有員工薪資的最終確定需請董事長確定。
2010年度人力資源部工作計劃之四:員工福利與激勵
一、計劃概述:
員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強企業凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是,薪酬僅是短期內因應人力資源市場競爭形勢和人才供求關系的體現,所以在各種因素影響下,薪酬是動態中不斷變化的。而員工的福利則是企業對雇員的長期的承諾,也是企業更具吸引力的必備條件。人力資源部根據集團目前狀況,在2010年,計劃對集團福利政策進行大幅度的變革,使集團「以人為本」的經營理念得到充分體現,使集團在人才競爭中處於優勢地位。
員工激勵是福利政策的延伸與補充,福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利,而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作,有助於從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。人力資源部在2010年度全年工作中必須一以貫之地做好員工激勵,確保集團內部士氣高昂,工作氛圍良好。
二、具體實施方案:
1、計劃設立福利項目:員工食宿補貼、加班補貼(上述兩項進行改革與完善)、滿勤獎、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金(服務滿三年以上職員方可享受此項福利)、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、年終(春節)禮金等。
2、計劃制訂激勵政策:月(季度)優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議(提案)獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制(如末位淘汰機制)等。
3、 2010年第二季度內(6月31日前)完成福利項目與激勵政策的具體制訂,並報集團董事長審批,通過後進行有組織地宣貫。
4、自7月份起,人力資源部將嚴格按照既定的計劃、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。並在運行後一個季度內(9月30日前)進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向集團反饋,根據調查結果和集團領導的答復對集團福利政策、激勵制度再行調整和完善。
三、實施計劃注意事項:
員工福利和激勵是相輔相承的關系,工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業凝聚力和吸引力、集團整體人才層次、企業運作效率和集團的長期發展方向。人力資源部應站在集團長遠利益的立場上,做好員工福利與激勵工作。
2010年度人力資源部工作計劃之五:績效評價體系的完善與運行
一、計劃概述:
2010年,人力資源部將此計劃列為本年度的重要工作任務之一,其目的就是通過完善績效評價體系,達到績效考核應有效果,實現績效考核的根本目的。
績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工,而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質,建立公平的競爭機制,持續不斷地提高組織工作效率,培養員工工作的計劃性和責任心,及時查找工作中的不足並加以調整改善,從而推進企業的發展。
2010年,人力資源部將建立集團績效考核管理體系,並持之以恆地貫徹和運行。
二、具體實施方案:
1、 2010年6月31日前完成對《集團績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫,提交集團董事長(或集團分公司總經理會議)審議通過;
2、自2010年第三季度後,按修訂完善後的績效考核制度全面實施績效考核;
3、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。人力資源部完成此項工作計劃的標准就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。
三、實施計劃注意事項:
1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益,因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上,要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核,以期達到通過績效考核改善工作、校正計劃的目的。
2、績效評價體系作為人力資源開發的新生事物,在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題,人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議,及時調整和改進工作方法。
3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作,也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通,確保績效考核工作的順利進行。
四、實施計劃需支持與配合的事項和部門:
1、制訂後的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經集團各部門和董事長共同審議;
2、集團需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。建議集團至少應有一名高層領導參加,人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計並與薪酬鏈接的職責。
2010年度人力資源部工作計劃之六:人員流動與勞資關系
一、計劃概述:
協調處理好勞資雙方關系,合理控制企業人員流動比率,是人力資源部門的基礎性工作之一。在以往的人事工作中,此項工作一直未納入計劃,也未進行規范性的操作。2010年,人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質量標準的項目之一。
人員流動控制年度計劃:正式員工(不含試用期內因試用不合格或不適應工作而離職人員)年流動爭取控制在10%以內,保證不超過15%;
勞資關系的協調處理計劃:完善集團合同體系,除《勞動合同》外,與相關部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等,熟悉勞動法規,盡可能避免勞資關系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立集團良好的形象。
二、具體實施方案:
1、 2010年10月31日前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》的修訂、起草、完善工作。
2、 2010年全年度保證與涉及相關工作的每一位員工簽定上述合同。並嚴格按合同執行。
3、為有效控制人員流動,只有首先嚴格用人關。人力資源部在2010年將對人員招聘工作進行進一步規范管理。一是嚴格審查預聘人員的資歷,不僅對個人工作能力進行測評,還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經人力資源部面試和審查,任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續就自行安排工作。人力資源部還會及時地掌握員工思想動態,做好員工思想工作,有效預防員工的不正常流動。
三、實施計劃需注意事項:
1、勞資關系的處理是一個比較敏感的工作,它既牽涉到企業的整體利益,也關繫到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系,既有共同利益,又有相互需求的差距,是矛盾中統一的合作關系。人力資源部必須從集團根本利益出發,盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上,才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮集團方利益而導致員工的不滿,也不能因遷就員工的要求讓集團利益受損。
2、人員流動率的控制要做到合理。過於低的流動率不利於集團人才結構的調整與提高,不利於集團增加新鮮血液和新的與集團既有人才的知識面、工作經驗、社會認識程度不同的人才,容易形成因循守舊的企業文化,不利於集團的變革和發展;但流動率過高容易造成人心不穩,企業員工忠誠度、對工作的熟悉度不高,導致工作效率的低下,企業文化的傳承無法順利持續。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態,並了解每一位辭職員工的真正離職原因,從中做好分析,找出應對方法,確保避免員工不正常流動。
2010年度人力資源部工作計劃之七:各職位工作分析
一、計劃概述:
職位分析是集團定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一,通過職位分析既可以了解集團各部門各職位的任職資格、工作內容,從而使集團各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確,也有助於集團了解各部門、各職位全面的工作要素,適時調整集團及部門組織架構,進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量,以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。
二、具體實施方案:
1、 2010年9月底前完成集團職位分析方案,確定職位調查項目和調查方法,如各職位主要工作內容,工作行為與責任,所必須使用的表單、工具、機器,每項工作內容的績效考核標准,工作環境與時間,各職位對擔當此職位人員的全部要求,目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人力資源部保證方案盡可能細化,表單設計合理有效。
2、 2010年9月下旬完成職位分析的基礎信息搜集工作。10月初由人力資源部將職位信息調查表下發至集團各部門每一位職員;在10月15日前完成匯總工作。10月30日前完成集團各職位分析草案。
3、 2010年11月人力資源部向集團董事長提交集團各職位分析詳細資料,集團各部門和分公司部門經理提出修改意見,修改完成後匯總報請集團董事長審閱後備案,作為集團人力資源戰略規劃的基礎性資料。
三、實施計劃注意事項:
1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作,在信息搜集過程中要力求資料翔實准確。因此,人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動,爭取各部門和每一位員工的通力配合,以達到預期效果。
2、整理後的職位分析資料必須按部門、專業分類,以便工作中查詢。
3、職位分析必須注意:搜集的信息可能僅局限於集團現有編制內職位信息。但向董事會提交的集團職位分析資料必須嚴格參照集團組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。
4、該計劃達成後將可以與集團組織架構配合在實際工作中應用,減少人力資源工作中的重復性工作,此計劃達成需集團各部門配合,人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。