⑴ 如何整合物流平台
傳統的物流市場，多以零散中小貨主企業、貨運的個人、個體戶等等資源為主，比較混雜，也沒有很好的平台整合起來，導致在運輸途中出現信息差的問題，致使貨車的空車率提高，市場環境層次不齊。
網路貨運平台具有資源整合能力強，打破了物流運輸市場的信息壁壘，通過「去中間化」和扁平化，實現分散運輸資源的整合，降低了市場交易成本，解決了目前貨運物流行業普遍存在的運力空駛、長時間等貨等突出問題，通過對貨源的集中配置和運力的統一調配，提升車輛工作效率，降低運輸成本。
1、從運輸方式角度
在公路運輸方面，鏈接社會網路貨運平台或物流車聯網系統，了解車輛、司機、以及物流公司等公路運力的情況；在鐵路運輸方面，鏈接社會鐵路聯運平台或鐵路運營部門系統，把握每一次班列、每一節車廂等鐵路運力的狀態；在水路運輸方面，鏈接社會水運物流信息平台或遠洋運輸公司或船舶公司系統，匹配每一條航線和每一艘船戶等水運運力的信息。通過整合鏈接各種運輸平台的運力資源，發揮平台的數據交互能力與業務兼容能力將信息開放給多式聯運的相關方，解決運力資源與訂單需求的高效匹配問題。
2、從運輸樞紐方面
構建多式聯運關鍵樞紐點的透明鏈接。在公路運輸方面，鏈接物流園區與物流站點；在鐵路運輸方面，鏈接鐵路站場及鐵路樞紐；在水路運輸方，鏈接港口與碼頭。樞紐點透明鏈接的目的是為了提升樞紐的服務能力和服務質量，實現在貨物發往其他樞紐的過程中，每一個多式聯運的樞紐可以提前預測貨流量、做好運力管控和線路規劃，也方便對貨物進行追溯。
3、從運輸承運主體方面
通過承運主體（鐵路運營公司、遠洋運輸公司以及物流運輸公司等主體）間業務系統的對接，確保在承運主體轉換時，業務單據能夠及時傳遞，貨主能完全掌握業務執行過程中的所有服務信息，保證了多式聯運服務的完整性及連貫性。
依託互聯網平台集約整合車輛、貨源、站場等社會物流資源，通過統一的運營組織、統一的服務標准、統一的結算體系，將市場中分散的中小貨主企業、貨運企業和個體業戶集聚起來，能夠有效提高物流市場集中度，優化市場發展格局，促進資源高效配置，提升服務質量和效率，引導和促使貨運物流市場結構逐步從分散走向集中，促進行業轉入「零而不亂、散而有序」，「貨主降本、車主增效」的良性發展軌道。
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⑵ 快遞整合有什麼好的方案可以提供嗎
快寶為末端的管理者、操作人員都准備了完善的解決方案，輕松應對復雜多樣的工作場景。
管理端：科技賦能，精細化管理，數據一目瞭然
末端網點走向共配面臨著各種各樣的難題，如果沒有強大的管理系統和輔助工具，極易造成管理混亂。
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難點二：各品牌財務數據核算不清
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難點四：遇到問題，責任劃分不明晰
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操作端：功能強大，應對周全，工作全場景覆蓋
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2、到派+驛站代收：作為快遞員，可以授予合作驛站到派+代收的許可權，掃描操作全部由驛站完成，掃一次上傳三條物流信息，解放雙手，提效300%
3、到/派/簽/收/發/到派合一/自定義掃描/二合一掃描/三合一掃描：多種模式自由切換，滿足所有場景。其特有的三合一掃描功能，掃一次即可完成到派簽掃描+投遞驛站+簡訊通知三種操作
4、掃派件自動補到件：快遞員在掃描派件時，系統可以自動檢索物流補到件，不怕失誤漏掃
5、特殊件提醒：支持到付、代收、電聯、問題件等特殊件提醒，避免因誤簽收而被投訴罰款
6、問題件掃描：遇到快件破損、地址不明、快遞拒收、攔截件等情況，可以做問題件掃描，進行登記
7、自動上傳：開啟這項功能後，快遞員在掃描時可自動上傳保存數據，不怕遺漏、不怕退出未保存
8、掃碼切換快遞員：當末端採用人工分揀時，操作員掃描派件，可掃碼切換快遞員，上傳對應快遞員的物流信息，操作簡單方便
9、三段碼回傳：掃描後可以自動回傳三段碼，讓系統自動學習，提高效率
10、拍照簽收：在簽收時拍照保存底單記錄，日後便於查證、追責
11、自定義簽收人：在非客戶本人簽收的情況，可以自定義簽收人，留存憑證
12、列印交接單：當末端網點和客運車合作進行快遞進村時，快遞員可列印交接單，司機在包裹核對無誤後再進行運輸，而驛站負責人簽收快遞時根據交接單再次核對記錄，出現問題即可追溯，明晰各方責任，減少丟件的概率
⑶ 物流資源整合的目標、途徑是什麼
加強企業物流資源整合再造企業物流流程(上)
摘要：如何進行企業物流資源的整合是當今物流界的熱門話題，企業物流資源的整合是一復雜的系統工程。只有在正確理解物流資源整合的概念及實質，並遵循科學的原則，才能更加有效地解決當前企業物流資源整合所面臨的主要問題，有針對性的對物流資源進行整合，再造企業物流流程。
1、引言
眾所周知，當今企業的交易成本主要為物流所戰勝，物流成本成為企業銷售成本的重要組成部分。物流成本的高低與企業的效益緊密相關，具有乘數效應：即物流成本的降低可以顯著增加企業的效益。舉例說，假定其他條件不變，某企業的利潤率為10%，要想依靠增加銷售以獲取10萬元的利潤，則企業要增加100萬元的銷售額。如果我們能通過採取切實有效的措施，將物流成本降低10萬元，則等同於間接增加了100萬元的銷售收入。常言說得好：「省錢比賺錢容易」。由於當今科技的高速發展，特別是計算機網路技術和發展和廣泛應用，給企業的物流職能的改進提供了強有力的技術支持。在顧客需求多樣化和個性化、理性化趨勢明顯的當今經濟社會，顯然，改進企業的物流職能，降低其物流成本，要比改進企業的銷售職能，提高銷售收入要容易得多。因此，企業要想適應不斷變化的市場需要，提高其核心競爭力，必須適時、有效地整合其物流資源。本文從企業物流資源整合的相關文獻入手，對企業物流資源整合的概念、實質、原則、問題進行較為系統的理論研究，進而提出再造企業物流流程的建議和對策。
2、企業物流資源整合的概念和實質
2.1 企業物流資源整合研究的相關鏈接
資源整合是當今物流界較為熱門話題。然而，迄今為止，人們對於資源整合理解還千差萬別，從筆者所涉獵的國內外文獻看，比較有代表的觀點主要有：
2.1.1 何明珂在其著作《物流系統論》指出物流要素集成化原理實質上就是物流資源整合原理。該文指出；物流要素集成化是指通過一定的制度安排，對物流系統功能、資源、信息、網路要素及流動要素等進行一系列規劃、管理和評價，通過要素之間的協調和配合使所有要素能夠像一個整體在運作，從而實現物流系統要素之間大聯系，達到物流整體化的目的的過程。還指出物流要素集成是區別傳統儲運業與現代物流業的主要特徵；系統分析了要素集成的動機、機制和結果；指出物流系統內部結構的原理有：物流要素集成化原理、物流系統網路化原理和介面無縫化原理等。
2.1.2 王佐在其文《物流企業的資源整合》中將物流資源整合從戰略思維層面和戰術選擇層面對物流整合的涵義和物流整合的內容進行了較為詳細的論述，其文認為物流整合內容包括客戶資源、能力資源和信息資源的整合。
2.1.3 王國文在其文《試論現代物流的整合效應》中從大物流的觀點出發，認為物流整合是物流企業對市場發展所具有的適應力、協調力和綜合力的總和。物流整合力=物流設施+營銷能力。
2.1.4 李雷鳴、陳俊芳在分析了企業物流的作用和制約因素之後，從多個方面分析了我國企業集團現行的分散物流模式的弊端 ，並在此基礎提出了企業集團組織一體化整合信息整合的第三方物流改革目標模式。
2.1.5 唐納德·丁·鮑爾所克斯等人在其著作《物流管理——供應鏈過程一體化》提出的整合理論。強調了對物流位置結構、倉庫位置類型、運輸節拍、庫存節約、物流戰略的制定方向。
2.1.6 Dorothy Leonard從動態角度概括了企業資源整合的方法和過程，他認為企業資源整合就是在發現並建立企業的核心競爭能力的基礎上，通過一定的決策措施，對物流企業內外的系統功能、實體資源、信息、網路要素以及其他根系進行統一規劃、管理和評價，從而實現整體的最優目標，並且通過動態的資源檢驗和發展物流企業的核心競爭力，促進企業的快速健康發展。
2.2 企業物流資源整合的概念和實質
上述各種企業資源整合的研究，角度各不相同，有些從技術的角度進行研究，有些則從管理運作的角度去研究；有些從企業的角度進行研究，有些則從社會的角度進行研究。應該說，這些研究還是令人滿意的， 但也存在一定的局限性；一是，各種資源整合的研究基本上都集中在具體的整合內容和方法上；二是，對企業物流資源整合的前提——制度資源研究比較缺乏；三是，對企業物流資源整合本質研究的缺乏，沒有圍繞提高社會原有的物流資源進行重新的優化配置，更重要的是為了使企業運作形態發生根本性的轉變，使企業由以職能為中心的傳統運作形態向以優化資源配置為中心的現代企業運作形態的轉變。實現企業經營管理運作的根本性改變。在當今經濟社會中，企業物流資源的整合，不集結從何種角度看，都不能忘記關鍵的一點；即企業資源的整合應有合理的制度安排作為其前提，並用現代的科學技術，特別是計算機網路技術作為其強有力的支撐。只有這樣，企業才能將其有限的物流資源和分散的社會物流資源進行無縫化對接，真正形成以企業核心競爭力為主要目標的物流資源的動態運作。為此，本文將企業物流資源的整合定義為：為適應不斷變化的市場環境的需要，在科學合理的制度安排下，藉助現代科技特別是計算機網路技術的力量，以培養企業核心競爭力為主要目標，將企業有限的物流資源與社會分散的物流資源進行無縫化對接而進行的一種動態管理運作。這也是本文將企業物流資源整合置於新經濟背景下研究的原因。這一定義雖然有些長，但其能較為全面說明當前和今後企業物流資源整合的主題和趨勢，反映企業物流資源整合的本質特徵。
2.2.1 「在科學合理的制度安排下，藉助科學技術特別是計算機網路技術的力量」說明企業物流資源整合運作的制度基礎和知識技能基礎。
2.2.2 「以培養企業核心競爭力為主要目標」說明在新經濟條件下，只有正確識別和把握企業的核心競爭能力，才能使企業的物流資源整合更加有效。
2.2.3 所謂「動態管理運作」說明企業物流資源整合運作的非靜態特徵。因為企業所面臨的市場環境總是處於不斷的變化之中。不同時期，企業所面臨的社會、政治、經濟和科學、文化等環境都會有所不同，企業內部環境也會因此引起變化。環境變了，企業物流資源的整合也將發生變化。因此，只有以動態的觀點對待企業的物流資源整合，才能使企業內部的物流資源與外界物流資源保持一種動態的想到適應性，才能響應顧客的快速需求反應，保持企業在不斷變化的市場環境中立於不敗之地。
綜上所述，企業物流資源的整合其實質就是再造企業的物流流程。實現傳統以職能為中心的管理運作向現代以資源優化配置為中心的管理運作的轉變。是企業一種全面徹底的管理變革。
3. 企業物流資源整合的原則
3.1 顧客導向原則
以顧客為導向原則，要求企業的物流資源整合必須緊扣顧客需求主題而進行。隨著經濟發展，消費者的價值觀念不斷演進。在當今的經濟社會中顧客的需求日趨理性化，人們開始希望花合適的代價購買到具有合適功能的產品或服務。強調以顧客為導向的企業將發現，最好滿足市場需求的產品或服務，並不是由企業為顧客設計的產品或服務，而是由顧客設計或由顧客參與企業共同設計的產品或服務。在產品或服務購買的過程中，顧客具有「否決權」，顧客群及潛在的顧客群決定產品或服務的需求特點。使得企業面臨嚴峻的挑戰。因此，以顧客為導向必須使企業各級人員都明確：企業生存和發展的理由是顧客提供價值。顧客作為企業的重要「資產」，企業必須善待顧客。必須創建並維護良好的顧客關系。從長遠的觀點看，企業的使用就是要使顧客當前價值最大化，同時使顧客的壽命周期價值最大人。企業物流資源的整合只有達成這些使命，才有意義。因此，企業任何物流資源整合的設計與實施都必須以顧客價值為標准，半客戶關系管理作為企業的長期發展戰略，努力培養顧客對企業的忠誠度。這是企業物流資源整合得以成功的重要前提。
3.2 知識管理原則
企業物流資源整合的知識管理原則，要求企業必須提高其物流知識管理能力。這是企業物流資源整理能否成功的關鍵。關於這一點，也是知識經濟、網路經濟、信息經濟對現代企業的要求之一。隨著時代的發展，以波特的競爭理論基礎為代表的，認為企業的競爭優勢來源於行業結構式市場機會的傳統管理理論，逐漸暴露出其不足。實踐證明，同一行業的企業往往面臨同樣的市場機會，但其贏利能力卻相關甚遠，而且這種差距還有變大的趨勢。為了解釋這些問題，對傳統理論進行修整產生了資源管理學派。資源學派認為，企業的競爭優勢來源於企業擁有或能夠支配的資源。如土地、設備、資本和人力資源等。不同企業因其佔有不同規模資源，組合不同而產生不同的經營規模和效益，這從一定的程度上彌補了傳統競爭戰略理論的不足，但隨著市場經濟趨於完善，企業原有的各種資源都可以藉助資金，通過交換，從市場獲取。由此可見，一些企業較之其他企業有較大規模的各種資源，但其經營狀況卻始終不甚理想，有些甚至倒閉破產。透過資源這個表面現象，追根溯源，我們不難發現，企業的競爭優勢，實質上要源於企業所擁有的知識。
加強企業物流資源整合再造企業物流流程(下)
在當今的市場經濟中，一方面，由於顧客或消費者知識素質的提高，收入水平的增加及其選擇范圍的擴大，其主要消費將越來越多轉向知識含量高的產品或服務，而且要求和期望也隨之變得越來越高。新的需求特點導致了產品或服務的經濟壽命周期越來越短，產品或服務更新換代的速度越來越快。企業面臨前所未有的產品或服務的壓力。另一方面，從技術的角度看，技術進步的日新月異與其在世界范圍內的迅速擴散，使企業進入新的市場更加容易。此外，各個國家不斷降低其關稅和世界范圍內取消市場管制的趨勢，為企業市場的全球化提供了可能。企業面對的市場不在以往受一定保護的區域性市場，而是全球市場。企業面臨的競爭壓力和開拓市場的難度也空前的加大。在如此激烈的市場競爭中，企業要想獲取競爭的優勢，只有靠不斷的創新，而創新的源泉主要不是實物資產，也不是金融資產的物質資源。而是企業擁有的知識及其對知識管理的能力。我們可以說，企業資源的整合是企業知識存量的函數，企業的知識存量越大，則企業資源整合的供給成本就越小。因此，企業要想整合物流資源，再造物流流程，必須開展全方位的知識管理，加大企業創新的廣度和深度。只有這樣，才能真正形成以知識管理為基礎的核心競爭能力。
3.3 系統整合原則
企業物流資源整合系統化原則，就是企業物流資源的整合要按系統整體最優為目標，對企業物流資源整合系統內部相互沖突的要素，或者雖不相互沖突。但須相互協調的要素進行權衡、選擇和協調。理解這一原則，應抓住關鍵所在：企業物流資源整合的目標是要實現企業物流系統的整體最優，而不是系統內部的要素目標最優。因此，在實施這一原則，對企業物流資源進行整合時，首先需要確定一個系統邊界，只有系統邊界確定，才能便於其整合運作的開展，否則。將無從著手。其二是，不論如何界定系統邊界，物流系統的含義還是比較確定的，它包括運輸、裝卸、包裝、流通加工、配送和物流信息。也就是說，企業在進行其物流資源整合的系統邊界界定時，最好以其供應鏈物流系統，即包含其上下游企業和內部所有物流資源的物流系統，作為其系統邊界。其三是，如果企業無法駕御其外部物流系統時，至少必須以其內部所有的物流資源的物流系統作為其系統邊界。否則，企業物流資源整合的開展便會失去應有的意義。
3.4 物流運作規范化原則
企業物流資源整合的規范化原則，指的是企業依據現代物流的要求。對物流整合的具體運作和物流作業流程再造進行規范，並確立科學合理的物流績效評價標准體系，並依此進行物流具體的運作組織和管理，以降低物流資源整合成本以及損失，提高企業物流資源整合質量。對於]企業物流資源整合的規范化運作，不論從物流服務的提供方，還是從物流服務需求方而言，都是必要的。現代物流需要對其所有的系統要素，圍繞物流成本和物流客戶服務之間的平衡進行系統優化。在既定的物流成本預算下，盡可能使物流客戶服務水平提高。返過來，要在提供既定的物流服務的同時，使物流成本盡可能地低。許多研究表明，要想實現這一平衡，必然通過制度的合理安排，對物流的作業和流程進行規范。只有宋才能降低物流成本，其原因至少有二：其一是，規范化的作業理於自動化運作，而隨意性的作業無法實現自動化。其二是，現代物流是以高新技術尤其是計算機網路技術作為支撐的。而計算機網路技術本身就是極具程序化、規范化的技術。在使用這些技術時，如若沒有規范化的操作與其配合，非但無法實現效率的提高，相反，還會增加成本。因此，一個好的物流資源整合，必須有其自己完善的物程、作業規范體系和制度體系，這也是進行物流資源整合績效評價的依據和標准。
4 當前企業物流資源整合的主要問題
目前我國大多數企業的物流活動主要由企業自身承擔，造成物流資源分散，這種分散的物流模式是傳統「縱向一體化」管理模式的集中反映，在傳統「縱向一體化」管理模式企業功能俱全，在短缺經濟條件下也曾發揮其優勢，各個企業可以對自身的物流系統進行較為嚴格的控制，保證其生產經營的連續性，感到利用的方便。但隨著改革開放的深入，市場經濟的確立和發展，傳統賣方市場向買方市場的轉變，企業交易的主動權也隨之轉移。傳統「縱向管理一體化」管理模式下的企業物流運作的弊端也日益突出，概括起來主要有以下幾個方面：
4.1 企業物流規模較小，無法取得規模效益。
4.2 企業內部物流相關職能部門各自為政，想到脫節，供、產、銷基本活動無法形成想到協作的價值鏈，物流系統協調性差。物流利用能力低，無法達到整體最優，激勵以部門目標為主，孤立地一語道破價部門業績，造成企業內部各職能部門片面追求本部門的利益，物流，信息流常被扭曲、變形。傳統企業中的庫存管理是靜態的、單級的，以高庫存保持生產的連續性，庫存決策缺乏與供應商的聯系，無法利用供應鏈上的相關物流資源，致使庫存成本太高。
4.3 信息系統落後。我國太多數企業仍採取手工處理方式。企業內部信息系統極不完善，數據處理技術落後，企業之間的信息傳遞工具落後，EDI、INTERNET、EC等先進技術得到充分利用，無法及時、准確處理相關物流信息。不同地區的資料庫彼此分離，無法充分有效地加以集成，致使企業無法實現柔性化的敏捷物流作業。
4.4 企業之間的合作缺乏。企業往往從各自的短期利益目標出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎，無法實現企業價值最大化的長遠目標。
4.5 企業物流資源整合重內不重外，導致企業內部與外部環境不能互相作用而缺乏動態適應性。
4.6 企業普遍缺乏資源規范與合理的制度安排。企業各項規章制度尤其是素有企業「憲法」之稱的企業基本制度不夠健全、完善，難以調動企業各方的積極性、主動性和創造性。
5 企業物流資源整合的建議——再造企業物流流程
如前所述，物流資源整合的實質就是再造物流流程，也就是要對現有的物流流程進行根本性的反思和徹底的再設計，以便迅速提高企業物流流程的績效水平。物流流程的再造涉及企業的全面變革，再此變革過程中，有各種博弈方進行的策略對抗或合作，物流流程再造能否成功，與企業物流流程再造的方案有密切的關系。企業在進行其物流流程再造之前會制定其方案。每個方案定會有優劣之分，但企業如果不去實行，是很難分辨方案優劣的。面臨多種方案，由於企業的習慣力量使然，企業會有實行或不實行的策略選擇。各種方案分別出現的可能性大小取決於兩個因素：一是方案是否可行，二是企業變革觀念的強度。在這兩個因素中，方案的可行是前提，企業變革觀念的強度是保證這二者共同決定的博弈結果。
再造企業物流流程是當今企業界最時尚的企業物流運作變革術語。但整合企業物流資源，再造企業物流流程並不是泛泛進行的，它不僅需要先進合理的觀念為前提，還要有企業的組織、制度、技術、文化、信息以足夠的知識技能作保證。依據前述的物流資源整合的原則和實質，結合當前我國企業物流資源整合存在的主要問題，筆者認為，再造物流流程，實現企業物流資源的整合，主要應圍繞以下幾個方面進行：
5.1 企業的觀念再造
「觀念先行」是企業一切變革的客觀要求，只須首先樹立正確的觀念，才有可能做正確的事。在當今的經濟社會條件下，整合企業物流資源，再造企業物流流程，必須樹立以下幾個方面的觀念：一是，再造物流流程的使命是為顧客創造價值；二是，企業流程在企業為顧客帶來價值方面有舉足輕重的作用；三是，企業物流事業的成功來自於優異的物流流程績效；四是，優異的流程績效是通過科學的流程設計、合適的人員配置與良好的工作環境共同作用達成的，尤其是科學的流程設計（包括先進物流網路技術的應用），它是企業對顧客需求作出快速反應和物流流程本身有產性的根本保證。
5.2 制度再造
企業的發展需要有完善的市場制度（游戲規則）作保證。我國是發展中國家，加之以建國以後，計劃經濟的思想長期佔主導地位。受其影響，在8當今怕經濟轉軌中，不論是從企業的宏觀層面，還是從企業的微觀層面看，都存在著基本制度的嚴重缺失，企業發展所需的制度供給不足。致使企業難以進行市場化，規范化和程序化的運作。如當前物流分割管理局面的存在，千萬企業物流運作中存在大量的非市場化行為，這種行為的存在，破壞了社會的基本信用制度，使得以合作信譽為前提的，以物流運作虛擬為方向的企業物流流程再造的組織形態——虛擬企業（供應鏈企業聯盟）的運作變得十分的艱難。不僅嚴重抑制了企業物流效益的發揮，而且，使在其之後的制度演進還可能存在路徑儲存現象。因此，要想有效整合企業的物流資源，再造企業物流流程。我們必須：一是，在全國范圍內建立和完善一個有關權利規范和保護的體系，對公民財產給予法律的保護。這是保證企業有效運作的最基礎性的制度，這些制度應包括對所有權、債權、期權、契約等所作的界定和規范，還應包括各種權利流通和轉讓制度的制定，對權利和權利行使收益進行保護。二是，在規范市場秩序和提升企業信譽的過程中，應強調執法的嚴肅性，長期一貫地依法行事。三是，從企業自身的角度而言，應加強以企業基本制度為基礎各種規章制度的建設，完善企業的技術規范、業務和個人行為規范以及各種管理制度。
5.3 企業組織的再造
由於企業資源投入的有限性和企業規模運作邊際替代效應的存在。因此，企業不可能以無限制地進行企業規模擴張來獲取利益的增加。R科斯在1937年發表的經典論文《企業的性質》一文中指出：企業是價格機制的替代物，其之所以存在就在於企業可以節省通過市場價格運轉的交易成本。當企業內部交易成本增加並超出其外部價格的調節費用，必然導致其市場競爭能力的削弱。在新經濟條件下，由於科技的發展，特別是計算機網路技術的發展，使企業物流資源與社會物流資源進行無縫化對接成為可能。因此，我們可以依此對企業組織進行再造，在認真識別企業核心競爭能力的基礎上，順應社會分工越來越細的需求，將企業的非核心業務外包給世界范圍內的「專家」企業，建立一種全新的，基於計算機網路技術支撐的諸種核心能力的動態聯合體——虛擬企業組織。這樣，可以克服企業傳統規模運作的缺陷，以較少的物流資源投入來獲取規模物流運作的效果達是從今以後相當長的時期內，企業組織運作的主流形式。
5.4 企業的文化再造
企業文化的再造是一種較高形式的流程再造，企業文化對企業具有巨大的約束力和驅動力，能保證企業物流流程再造的順利完成。企業文化的再造，包括企業的使命、基本目標、戰略的轉變，是最為復雜和艱難的部分。成為實施企業文化的再造，需要對企業有一種全新的價值理念。應在企業高層領導的重視下進行。企業文化再造，應有遠景目標的規劃，可調企業組織的持續發展。如前所述，企業核心競爭能力的提高是基於企業所擁有的知識存量。因此，企業文化再造必須以提高企業的知識存量為目標，在企業內部及虛擬企業成員之間建立學習型組織，進行第五項修煉，改進其心智模式，進行自我超越。在企業文化再造過程中，激勵學習和創新機制是其重要內容，它需要以人為本，重新設計企業的考評體系。以學習為手段使整個企業的知識存量得以提高，並不斷創新，最終實現企業素質的提高。
5.5 技術再造
技術再造是企業物流流程再造的基礎設施和硬體。技術再造應以企業物流流程的需要為前提，主要考慮物流運作技術、信息技術和管理技術。依據企業物流技術齊備水平，物流運作的特點和信息化的狀況及再造後的總體要求而進行。企業在採用其物流運作需要的新技術後，應建立自己的物流信息系統，採用網路技術連接物流流程再造的各個工作單元，構建企業內部網路，以協調和管理企業的各種物流資源，再將其與INTERNET進行連接，為企業物流資源整合的動態運作組織——虛擬企業的運作提供可靠的技術支持。
⑷ 數以萬計大貨車如何資源整合
摘要 1)整合貨場設計,激發物流需求
⑸ 物流資源整合的具體目標
一方面，物流業務需要使用專門的物流設備及快捷的信息系統，這就需要很高的固定資金投入，並導致固定成本中占很大比例。所以，只有隨著規模的擴大，物流平均成本才會呈現出下降的趨勢，具有規模經濟性，達到盈利目的，保證物流企業的生存。
另一方面，物流業務范圍一般涉足全國甚至國際市場，要求物流企業必須擁有一個遍布全國的網路體系，才能順利完成每筆業務的收取﹑存儲﹑分揀﹑運輸和遞送工作。 這一原則，要求企業必須提高其運用物流知識進行戰略管理的能力。因為企業要想取得競爭的優勢，只有靠不斷的創新，而創新的源泉主要是企業擁有的知識及其對知識管理運用的能力。因此，企業要想整合物流資源，再造物流流程，必須開展全方位的基於物流知識的戰略管理，加大企業創新的廣度和深度，真正形成以知識化戰略管理為基礎的核心競爭能力。這是企業物流資源整合能否成功的關鍵。
⑹ 資源整合的物流管理
在企業內部，銷售部門與財務部門在存貨水平控制方面的部門目標就是有沖突的，市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業儲運部門的管理目標也會有沖突。如果不能藉助於企業組織制度的安排來統籌切、調，則在各部門追求各自的部門目標的同時，很有可能使得企業整體的利益受到損害。這就是為什麼在上世紀80年代以後，發達國家的企業紛紛設立綜合的物流管理部門的主要原因。
在企業外部，供應商的供貨方式或物流企業的服務必須與製造商的生產組織方式相切、調。如與 Just—In—Time方式、供應商管理存貨(Vandor—managed inventory)方式、供應鏈管理(Supply Chain Management)方式和精益製造(Lean-Manufacturing)方式等相協調。如果客戶企業產品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售後安裝(或維修和技術咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務。如果客戶企業同時使用多家第三方物流企業(3PL)的服務，則3PL之間的協調運作就顯得尤為重要。當客戶的市場邊界已經擴大到全球范圍的時候，物流企業的管理服務就必須國際化。 如運輸成本與存貨成本的權衡；采購批量與存貨成本的權衡；減少承運人的數量與分散貨運風險的權衡；實行集中存貨管理與貨運成本和脫銷成本的權衡；增值服務成本與客戶服務水平的權衡；物流自營與物流外包以及保持企業對物流運作控制權的權衡；信息共享與保持企業核心競爭力的權衡等。在客戶服務水平確定以後，物流企業的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。
常有在某個物流服務環節上運作的諸如從事單純運輸、倉儲和貨代的物流企業抱怨經營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢?物流管理是總體的策劃和協調，而不是局部的操作。 縱觀物流管理的運作過程，從產品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網路的設計和存貨的分布；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排；從物流技術裝備的應用，到物流IT系統的上線；從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計，無不包含以成本——效益為中心的技術經濟分析。
實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容——服務報價。報價源於物流管理解決方案。在客戶的眼裡，能否盡快報價，「一口價」是反映物流企業資源整合能力的最直接的指標。
要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發運就可能要求選擇空運服務資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網路資源。客戶的物流系統改造可能要求選擇咨詢服務資源。客戶要求物流過程的可見性必然提出選擇IT系統資源的要求，等等。所以，物流管理過程實際上就是優化資源配置的過程。
顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌切、調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。所以，在企業內部要設立統籌的物流管理部門，在企業外部要使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至是專業的物流管理咨詢公司和IT系統開發商的參與。 ——供應鏈管理服務。
可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。
美國物流管理協會(CLM)於2002年1月首次推出的供應鏈管理的推薦性定義是：「供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程」。顯然，「戰略協調」和「戰術控制」過程都是優化資源配置的過程。 一直以來，對於單純的運輸和倉儲企業是不是物流企業這個問題存在著不同的看法。
必須指出的是，正是在「跨邊界的管理活動」和「降低物流總成本」的嚴格意義上，我們說單純的運輸企業和倉儲企業不是物流企業。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業以降低總成本為目標的物流運作進行總體的設計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個基本特點。
事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運輸企業和倉儲企業都是要被物流企業整合的資源。這就是為什麼3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因，也是為什麼在國外許多生產製造企業中同時設有物流管理和運輸部門的原因，更是許多運輸企業或快遞企業要向物流服務供應商轉型的原因。
但是，因為我國的物流服務市場才剛剛萌發，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能，生活動，所以將運輸和倉儲企業暫時看作物流企業，將有助於這些企業在原有的基礎上擴展服務的范圍，向真正的物流服務企業升級，也有助於我國物流服務市場的早日形成。 毫無疑問，物流企業的產品就是服務。確切地說，是管理服務。包括諸如承運人管理、貨運組織調度、配送中心管理、物料回運管理；配送中心設計、信息流管理以及物流系統規劃設計等。用時下流行的話來說，物流企業是提供物流管理解決方案的。
眾所周知，服務產品的生產和消費是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，並確定相應的績效考核指標；另一方面，客戶在將物流管理外包後往往要保留自己原有的物流管理團隊，並要在方案實施過程中與3PL建立互動協調機制。 一般認為，客戶資源整合主要是指根據客戶價值為其提供差別化的產品和服務，並努力與客戶建立長期合作的戰略夥伴關系。因此，首先是客戶價值的識別和判斷。
那麼，什麼是客戶價值呢?這里就有個評價標準的問題。如果把客戶價值的評價標準定位在能夠為物流企業帶來利潤的多少，進而把客戶分成所謂「高端客戶」和「低端客戶」，這樣的理念未免過於「功利主義」了。這與客戶關系管理——謀求跟客戶建立長期合作的戰略聯盟關系、培養客戶的忠誠度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。
實際上，物流企業以什麼樣的標准來評價客戶價值，取決於它對客戶的基本看法。一般來說，企業對於客戶的基本看法有兩種：一是看作企業的競爭對手；二是看作企業的重要資產。
1．作為競爭對手，物流企業與其客戶之間是純粹的「一單一結」和「價格博弈」關系。比如在現實中，除了公路運輸亂收費的環境原因，運輸企業普遍採用嚴重的超載運輸方式作業，就與貨主企業為了降低自身的運營成本而一味地壓低運價有很大的關系。這必然造成服務水平的降低和環境安全的損害。
在「價格博弈」作為客戶和物流企業之間唯一互動界面的情況下，物流企業不需要也無法考慮為客戶規劃設計整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰略夥伴關系。因為客戶僅僅把物流運作外包作為降低運輸或倉儲等環節成本的措施，而不是作為增強其競爭優勢的戰略手段，所以，物流企業也就無法參與客戶物流成本節約的全過程。這在很大程度上制約了傳統儲運企業向現代物流企業的轉型，也制約了我國物流服務市場的發展。當然，對於那些由於現行體制的原因而擁有一定物流服務資源壟斷「優勢」的物流企業來說，要求他們主動為客戶設計並提供物流解決方案也是不現實的。
2．作為重要資產，物流企業必須善待客戶，必須創建並維護良好的客戶關系，延長客戶的「使用壽命」，必須通過自己所提供的物流服務增強客戶的市場競爭力，提高客戶的經營績效。所以，物流企業的客戶價值是指客戶所要求的物流服務對它自身的價值。這種價值往往可以用物流服務對客戶市場競爭戰略的重要度來衡量。
從長遠的觀點來看，物流企業的使命就是不僅要使客戶的當前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。所以，物流企業實施客戶關系管理，培養客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須要有企業長期發展戰略的指導。
當然，投資是要有回報的(R0I)。但這種回報是建立在雙方對長期合作績效預期基礎之上的。正如物流企業是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業也是在使客戶價值最大化的過程中實現自身的價值和收取回報的。所以，就發達國家3PL的服務合同期來看，一般都在5—7年。日本的物流企業更是跟著客戶企業全球走。所謂戰略聯盟關系在本質上就是長期合作。物流企業對客戶關系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。 ——物流企業客戶資源整合的重點。
客戶資源整合，說到底是為了爭取客戶，擴大市場份額。但是，物流企業的「客戶投資」與我們通常所了解的固定資產投資和研發投資不同。「客戶資產」具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。一旦物流企業的服務不再滿足客戶的需求，客戶就會「用腳投票」，以往的「客戶投資」也就很可能盪然無存了。要把流失的客戶再找回來，「投資」又必須重新開始。
因此，物流企業的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發展新客戶。由於開發新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點應放在老客戶方面。而且老客戶的示範效應對新客戶的開發具有促進的作用。有專家認為：如果企業的年客戶流失率達到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那麼，如何留住老客戶呢?最根本的是要掌握客戶服務理念。物流企業應當經常問一問自己這樣一些問題：
——客戶是否對現有的物流服務有不滿意的地方?
——是否有客戶提出的物流服務要求企業現在做不到的?
——現有服務能力與客戶要求的差距在那裡，原因是什麼?
——客戶是否已經調整了自己的發展戰略?
——客戶是否要進行營銷渠道的結構調整?
一一客戶的產品品種是增加了還是減少了?
——客戶是不是又開辟了新的市場?
一一是否了解客戶的生產組織和營銷管理方式?
一一是否對客戶的物流服務需求有透徹的理解?
——是否對客戶產品的物流運作特性有充分的了解?
——是否對客戶所屬行業的競爭態勢有充分的了解?
——是否了解客戶的客戶和其供應商的供應商?
——是否對物流服務的法律環境有充分的了解?
——自己與競爭對手的差距在那裡?
——去年的客戶今年還有多少仍然在冊?
——本企業是否有一個物流服務創新的計劃?等等。
當然，這樣的問答既要制度化(即所謂內部業務管理審計)，也要個性化，即隨時跟蹤主要客戶和特定市場的發展。
必須指出，雖然帕雷托(Pareto)的20/80的法則也同樣適用於物流企業，但並不是說重點關注高價值客戶就要把優勢資源全部集中用於那些能夠產生企業80%利潤的20%的客戶，或者說只為那20%的客戶服務。事實上，不管是「高端客戶」還是「低端客戶」，在市場細分的情況下，物流企業仍將面對其客戶結構的帕雷托法則。因為20/80是物流企業經營的結果，是「有趣的現象」，而不是經營的准則和市場定位的依據。否則就本末倒置了。
所以，正確的做法應當是根據物流管理運作自身的技術經濟特點，結合物流企業的服務能力，對物流服務市場進行細分，然後在特定的服務領域將市場再細分高價值產品物流和低價值產品物流，或確定普通物流服務和特殊物流服務的分類。應當根據客戶需求，在統一配置資源的基礎上，對不同的客戶提供不同的物流服務解決方案。當然，物流企業的專業化經營是不言而喻的。 ——客戶資源整合的最佳途徑。
雖然建立客戶資料，分析客戶的購買行為，經常走訪客戶，對客戶實施分類管理，實施專家營銷，幫助客戶重整物流業務流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位的服務將是留住老客戶和發展新客戶的最佳途徑，也是一個拓展空間極大的服務創新的理念。
如FedEx最近推出即時的網上關稅和稅收評估系統，向從事國際貿易的商家和有關物流企業提供是否採用空運的咨詢服務。客戶不僅可以查詢運價，而且可以查詢包括42個國家的關稅、增值稅、貨物稅、最惠國待遇條款和有關的政府收費等信息，並計算出貨物的「落地價」。使得商家在把貨物交給承運人之前就知道這筆交易是否賺錢。不僅方便了商家，也方便了運輸代理人。
全球著名的重大件貨物空運物流服務供應商Emery forwarding於 2002年8月推出網上「繼續教育解決方案」，為外貿企業的在職人員提供國際貿易培訓教程。目前推出的課程包括北美自由貿易區(NAFTA)的規則和進出口程序。這實際上就是對客戶進行長期投資。
UPS甚至在1998年就專設投資公司(UPS Capital Corp．)為客戶提供分銷金融服務。包括應收賬款和存貨融資、保險代理等。對於那些將物流運作外包給UPS物流集團(UPS Logistics Group)的客戶，甚至可以由UPS投資公司百分之百地收購其存貨。不僅加快了客戶的流動資金周轉，有助於改善客戶的財務狀況，而且為客戶節約了存貨持有成本和擁有及運作物流服務網路的成本。可以說，UPS對客戶的全方位服務具有非常典型的意義。
坦率地說，我國現階段的物流企業在客戶資源整合方面還有很長的路要走。顯然，這也不是物流企業單方面能夠決定的。
⑺ 快遞公司整合是什麼
整合就是之前是各家快遞公司各自處理各家的快遞，每家快遞都有自己的場地，設備，操作員，但每家的快遞並不一定滿飽和運作，現在將各家快遞操作員的操作方式整合到一塊，用同一個場地，同一套設備，同一幫人，同系統操作所有品牌的快遞包裹，這樣就實現了快遞網點在場地，設備 ，人員成本上的一大部分節省，省下來的就是賺的，同時通過與末端驛站的結合，統一代收，解決快遞員派件難的問題，提高快遞公司網點和快遞員的操作效率。